戴爾模式

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　　戴爾模式：變先造後賣為先賣後造，從而實現兩個消滅：消滅庫存，消滅中間商

　　一般的商業活動，是將已經製造出來的產品賣出去。這樣就造成兩多：

• 一是商業費用多。許多產品出廠以後經過幾級批發，層層加價，加到最終消費者那裡，產品的價格比出廠價已經翻了幾番。
• 二是庫存積壓多。廠家按自己的主觀想象，先將同一種產品製造出成千上萬件，再一級一級批發到各地商場。結果有許多產品並不符合消費者的需要，這些產品就形成大量積壓，有的庫存幾個月，有的甚至庫存幾年。經過長期庫存後，商業企業再削價處理。在商場里，經常可以看到“大降價”、“大拍賣”之類的標語。

　　戴爾公司依托互聯網，將自己所生產的各種零部件及其價格陳列給消費者。消費者根據自己的需要進行組合，然後將訂單和定金交給戴爾公司。戴爾公司收到訂單和定金後，在幾天之內將產品組裝好，並送到消費者手中。

　　這種商業模式的結果是兩個消滅，即消滅庫存，消滅中間商。我國許多產品的平均庫存高達幾個月，而戴爾公司的平均庫存只有5天。戴爾公司的領導人聲稱，在一兩年內，平均庫存將進一步降到2～3天。

　　兩個消滅的結果，商品流通費用就非常之低，戴爾公司將由此節省的費用大部分轉讓給消費者，其產品價格就極具競爭力，結果是更多的人直接向戴爾公司定製。由於大規模定製，戴爾公司各種零部件的需求量非常之大。而這些零部件戴爾公司自己都不生產，外包給加盟商生產。外包商由於大批量生產而產生規模效益，向戴爾公司供應的零部件價格自然也很低。這又進一步強化了戴爾公司的成本優勢和價格優勢。

　　戴爾公司根據顧客的定單裝配產品，然後直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。這種模式沒有現成的理論，歸納起來有以下主要特點。

　　按單生產：戴爾根據顧客通過網站和電話下的訂單來組裝產品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產品配置。公司則根據訂單訂購配件，無需同積大量配件，占用資金。

　　直接與顧客建立聯繫：戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯繫，不僅節省了產品通過中間環節銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地瞭解顧客的需求，並培養一個穩定的顧客群體。

　　高效流程降低成本：戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理體系，大大降低了生產成本。

　　產品技術標準化：戴爾所經營的技術產品多是標準化的成熟產品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關行業進行大量技術投資和研發而取得的最新成果。

　　低成本+高效率+好服務

　　低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過高效率來實現。戴爾的生產和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產線全天候運轉，配件從生產線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然後直接運往客戶服務中心。戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。分析家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正複製貌似簡單的“戴爾模式”的最主要原岡。

　　此外，註重樹立產品品牌和提高服務質量是戴爾的另一個法寶。戴爾不僅擁有嚴格的質量保證體系，而且還建立了強大的售後服務網路。戴爾的工作人員不僅通過網站和電話為顧客提供全面的技術咨詢和維修指導服務，而且在售出產品後會主動向客戶打電話，征求意見。

　　“多元化”經營戰略

　　單單用高效率尚不能完全解釋戴爾持續取得成功的真正原因。戴爾首席運營官羅林斯說。該公司另一個取勝之道就是：能精確地找到高技術產品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。

　　戴爾通常會在市場開始成熟、行業標準已經形成和配件供應比較充分的情況下介人某一市場，並以低價格迅速搶占地盤。羅林斯說，實踐證明，在一種新產品走向成熟時，“戴爾模式”總是能讓該公司在相應市場上占得有利地位。根據這個“市場介人”理論，戴爾在鞏固個人電腦市場的領導地位後，又雄心勃勃地提出了一個讓同業吃驚的“多元化”擴張戰略。近年來，戴爾加快了擴張步伐，陸續涉足高端便攜電腦、伺服器、網路存儲系統、工作站、交換機、掌上電腦、印表機、收銀機等多種產品。

　　總結戴爾成功的秘訣，營銷專家們普遍認為是其獨有的銷售模式——直銷。直銷無疑是支撐戴爾成功的重要操作手段，但戴爾本人將戴爾公司的運作模式稱之為“實質性一體化”。“實質性一體化”具有從社會性合作及專業化生產兩方面獲益的能力。一方面，“實質性一體化”能夠提供供應鏈所具有的競爭優勢；另一方面，也能從推動實質性公司的專業化生產經營方式中受益。1O年前，電腦行業的明星企業不得不建造大規模的生產設施，以製造一臺電腦所需要的所有零部件。IBM、COMPAQ、HP這些知名企業都奉行“我們必須研製所有的產品”的發展戰略。惟有戴爾另闢蹊徑。撇開了追求規模和技術的固有模式，著眼於與供應商的緊密合作和與客戶最直接的聯繫。戴爾指出，要進入這個已經相對成熟的市場，必須利用其他廠商投資的杠桿作用，集中精力開拓面向用戶的新銷售模式。在戴爾看來，“實質性一體化”意味著“某廠商從根本上而言是與其他合伙人一起開拓業務的，而這些合伙人被作為公司內部人員一樣對待，廠商與合伙人同時分享信息”。

　　戴爾的“實質性一體化”具體包括以下幾個方面：第一，生產上的一體化。隨著電腦產業的發展，出現了很多研製專業性很強的產品的企業。對於一個電腦行業的遲到者來說，要在各個分支領域都做到最好幾乎是不可能的。戴爾的做法非常簡單，即對領域內的所有產品進行評估並最終選擇最好的晶元。儘管這與“以丁程技術為中心”的主流觀念相悖，但戴爾由此節省了大量的管理費用和研發費用。第二，銷售採取直銷模式，由最初的電話訂購發展到現在的網上訂購。由於是從客戶手裡直接拿到訂單，大大減少了各處分銷渠道的費用以及減少了產品的庫存量，而公司又把這種節省下來的費用以低價的形式返還給顧客，從而使其更具有吸引力。第三，與客戶保持緊密的聯繫。直銷模式使戴爾公司瞭解客戶的所有關於產品的信息，甚至可以做到比客戶更加熟悉它們的操作情況，戴爾公司因此能夠為用戶節省近90%的維修費用。戴爾公司還創立了一些論壇，使與用戶間的信息自由流動能建立在一個持續不斷的基礎上。例如“白金委員會”就是與一些最大的用戶之間舉行的區域性會議。戴爾指出，會議上一些當時並不起眼的建議成為三四年後數十億美元銷售收入的基礎。

　　“實質性一體化”與傳統企業一體化最大的不同之處在於對競爭與合作的重新理解。新經濟時代技術進步速度加快，商業競爭環境更加複雜，市場不確定性和風險加大，單個企業不可能永遠站在時代的最前沿，必須更有效地利用市場上的存量企業資源尤其是技術資源，在上下游企業之間形成緊密的合作，共同抵禦隨時可能到來的市場風險。企業之間進行組合性分工，每個企業專註於自己的核心產品和技術，企業與供應商和分包企業之間相互學習，共同把握技術和市場變化。

　　傳統企業一體化的根本目的是通過減少交易成本和實現規模經濟增強競爭力，工業經濟時代企業經營理念經歷了從生產到管理的一次轉型。而新經濟時代企業將面臨從註荸管理到註重合作的轉型，這種轉型有利於企業有效利用全球範圍內的技術和存量生產性資源。如果說股份制是一項實現資本集中的制度，那麼一體化就是實現企業、技術集中的制度，而且這種集中正在全球範圍內得到推行。

　　 直接銷售及其支持系統

　　戴爾公司在全行業的標準服務形式是其首創的“直線定購模式”。即與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業及個人消費者建立直接聯繫，不經過專賣店或零售的渠道，直接與顧客或合作伙伴打交道。該公司是首個向客戶提供免費直播電話技術支持、第二個工作日到場服務等的電腦供應商，這種一對一的直接關係為顧客帶來了更多的好處。也使得戴爾公司能夠摒棄銷售的中間環節，省去代理商和專賣店等流通環節，節約流通成本和銷售費用，擁有比其他品牌電腦更大的降價空間，增強產品的價格競爭能力。為了促使直接銷售模式更好的發揮作用，戴爾公司還建立了一系列成熟的支持系統，主要有兩個：

　　(1)戴爾先進的電話中心服務系統。電話中心系統是效率最高、成本最省的商業手段和服務手段，功能強大的電話中心服務系統是採用直銷模式的公司決勝法寶。戴爾的電話中心服務系統是以電腦技術與通信技術融合的CTI(Computer Telephony Integration)技術應用為核心的第四代呼叫中心，主要包括6—1O個相關技術組件，如集成語音反饋系統、自動撥號、電話轉換、智能電話導入等。這個電話中心可以實現咨詢、銷售、投訴、售後技術支持、查詢等多種功能。幫助戴爾公司實現無庫存生產、按定單設計、寬口徑的直銷渠道、快速反應的售後服務體系、高效合理的管理和激勵體制等，成為戴爾進行市場競爭的法寶。

　　(2)戴爾強大的線上支持系統。戴爾的網上銷售是其直接銷售模式絕好的支持.也是這一模式精髓的延伸。20世紀90年代以來.隨著電腦和互聯網技術的廣泛應用。戴爾公司率先利用互聯網推廣其直接銷售模式.並藉此鞏固了自身在業內的地位。1994年6月.戴爾推出了自己的網站WWW.del1.com，並於1996年加入了電子商務的功能。這一網站專為顧客設計了一個服務的“頂級網頁”，通過這個網頁，消費者可以線上評估多種電腦配置。即時獲得報價信息和相關技術支持，在網上方便快捷的定購一個或多個電腦系統；戴爾公司則能通過該網頁隨時與顧客建立互動式的信息聯繫，瞭解顧客需求，接受咨詢與訂貨，提供疑問診斷和技術支援。基於互聯網的交換技術和微軟公司的操作系統，戴爾成功的將商業推向互聯網商務發展方向，據統計，該網站的銷售額占公司總收益的40%一50% 。站點覆蓋了全球86個國家，提供21種語言或方言、40種不同的貨幣報價.目前每季度有超過6.5億人次瀏覽。對於多數企業來說，線上支持系統僅是一種信息媒介，而戴爾公司卻將其用以支持直接營銷，並創造了巨大商業價值。

　　 按需配置

　　戴爾公司對消費者需求的滿足主要基於對市場的合理細分。1994年。戴爾公司只將顧客劃分為大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客：1996年，戴爾從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場；而1997年，戴爾叉進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場.政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場.小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務。

　　市場細分後.戴爾再分別滿足不同市場上消費者的不同需求。對企業用戶、政府及科研院校、家庭及小型企業，戴爾採取一對一的訂貨銷售.讓所有的用戶都能及時享受到個性化的服務：對少數全球性的大企業顧客，戴爾則提供專門的整合服務。戴爾為每個大企業顧客都駐派專門的業務小組。針對他們的特殊需求提供服務，所有產品與服務的整體策略都圍繞這些需求而設計。比如。戴爾就駐派了由3O多位專業技術人員組成的業務小組在波音公司提供相關電腦服務，包括電腦安裝與針對不同工作性質的軟體規劃。這種基於市場細分的按需配置使戴爾公司的資產由1994年的35億美元增長到120億美元。

　　零庫存生產管理

　　良好的存貨管理和生產管理對提高企業的客戶服務、資金流動和最終利潤率都是至關重要的，戴爾公司奉行零庫存管理。並通過以下兩條途徑予以實現：(1)加強與供應商的協作關係。戴爾公司通過互聯網和供應商們組成一個“虛擬企業”，供應商能從網路上獲知戴爾的需求信息並及時預估生產能力“以信息代替存貨”。這種密切聯繫幫助戴爾將庫存周期縮短至4天，使得戴爾的存貨要求減少到其他競爭對手的lO% ，有效地降低了生產成本，並使戴爾得以將成本降低的優勢迅速反饋給消費者。

　　(2)堅持按訂單生產。有別於其他廠商按預測進行生產的生產模式.戴爾按訂單進行大規模定製生產。基於對消費者個性化的滿足，戴爾的生產中心按照消費者的需求採購電腦零部件，再通過一條主幹線和22條分支輸送到車間的每一個生產單元中。在生產單元中，專業培訓的工人則會在2～3個小時內根據消費者的具體要求進行組裝生產經過測試和封箱，戴爾力求在最短時間內將合格的產品送到客戶手中。零庫存生產管理幫助戴爾降低生產成本，擺脫庫存的壓力，減少庫存成本；幫助戴爾動態的響應用戶的即時需求.及時淘汰舊產品，用上最新技術給客戶提供最個性化的產品；還能加快資金周轉，增加競爭優勢。

　　零庫存難以對抗風險

　　每一個廠商都會涉及到庫存問題.零庫存生產管理是戴爾與分銷商的最直觀區別。在分銷模式下，廠商的庫存多在分銷渠道中.戴爾則是根據顧客的需求確定給供應商的訂購量.其前置期不超過5天，工廠也只有幾天甚至幾個小時的存貨。如果能保持供應鏈存貨流通的正常運轉速度，戴爾就能依靠其完善的網路供應系統和與供應商的密切聯繫而始終掌握庫存情況和補貨需求。但是，一旦遭遇某些特殊情況，如難以預料的市場突變、非市場因素的影響、原料供應的意外、顧客需求的急劇變化等，戴爾的零庫存就有可能不能正常運轉。並導致整個供應體系的癱瘓。對於戴爾公司而言.滿足顧客需求是他們服務的根本宗旨.一旦不能及時滿足顧客需求。將嚴重損害戴爾公司的顧客滿意度。

　　產品囿於個人電腦產業

　　對於單純購買硬體的用戶而言。戴爾模式不僅價廉質優，而且十分方便。但隨著互聯網路時代的到來和企業信息化進程的加快。個人電腦市場的技術差別日益縮小，競爭激烈、利潤稀薄，越來越多的消費者需要的是集網路設備、硬體產品、軟體開發等為一體的整個系統方案的提供和解決。戴爾公司目前仍是以個人電腦銷售為主，停留在個人電腦產業，這不僅難以為戴爾帶來更大的利潤空間，使他們缺乏足夠的資本在個人電腦行業進行有力的價格制衡.更容易使其難以掌控綜合性的網路整體設備市場。削弱自己的競爭實力。

　　加快本土化進程

　　戴爾公司現在已經發展成一個大的跨國公司。其獨特的銷售模式是其成功的關鍵.但這種模式並不適用於所有國家。以中國為例.中國消費者往往習慣買東西時先看貨再決定是否購買，喜歡一手交錢一手交貨.而戴爾在中國只有電話定購和網路定購兩種銷售方式。不少消費者對購物前只能看到外形而看不到實物、用信用卡和匯款方式付款等仍不習慣，這成為戴爾在中國快速發展的障礙。

　　戴爾應該進一步加快本土化進程.鼓勵其分公司在總公司整體利益和總的運作框架的基礎上做適當的調整，以適應各地的具體情況。比如戴爾要想在中國市場繼續開拓、提高市場份額，就應該更註意中國文化和中國特殊的市場環境，不僅要保留其一貫的運作模式，更要根據中國本土的情況做適當調整，如多做一些實物展覽、多宣傳直銷模式的安全性等。

　　 在中心城市設點

　　戴爾模式的運作基礎是高效的通信和物流系統.但不同國家和地區的通信、運輸等基礎設施建設的情況不盡相同，多數國家和地區都是比較落後的；電話訂購可能會導致信息的不完備性；網路定購作為一種更高級的管理和銷售方式，需要一定的硬體支持。也不可能在所有的地方全面展開。並且存在一定的安全隱患。因此，戴爾公司應該在中心城市或交通樞紐城市建立生產基地、辦事處或全資的銷售、採購中心。避免因運輸距離長、運輸手續繁雜、通信設施不完善以及配送效率低等問題可能帶來的庫存增加、避免削弱零庫存銷售模式的優勢。在中心城市設點還便於戴爾向顧客展示產品，便於顧客購買。

　　加大研發.轉換產品生產線重心

　　從電腦行業的價值鏈來看，在電腦製造業.全球生產標準日趨一致，機械設備和生產技術日趨通用，這一部分競爭殘酷、利潤低；服務和營銷是企業增值的重要一環，多數企業的服務和營銷手段已經日益趨同.而除此之外的設計研發環節則日益成為企業發展的重要基礎。是產品獲取核心技術或核心競爭力所必備的能力。

　　戴爾因其獨特的營銷方式摒棄了低利潤的製造環節.也在服務和營銷方面因其獨特性而有所獲利.但戴爾的研發能力一直是它的軟肋。當前，多數企業都開始日益重視服務和營銷，戴爾公司更應該在繼續做好這兩者的同時.加快研發步伐。具體而言.在網路技術高速發展的今天，消費者對信息的需求極度增加，戴爾公司應當抓住機遇.註重開發保護、存儲和管理企業數據的存儲設備，將產品線的重心轉向伺服器和存儲設備.把自己由個人電腦行業製造和供應商轉變為互聯網建設的供應商。同時.應該多與軟體生產商聯繫，考慮將自己的硬體與相關的軟體捆綁起來進行銷售，從而拓展銷售渠道，也為消費者提供了更多整體解決問題的方案.增加商業機會。總的來說.戴爾公司應該在秉承戴爾模式的基礎上，在銷售方式和產品上進行合理的改進。以保持核心競爭力和適應市場變化。

　　戴爾進人中國市場後，其市場份額也不斷增加。戴爾最近一個財季f截止到8月1日1的中國銷售收入比去年同期增長了71% . 上個季度增長了67% ，再上個季度增長了72% 。20o3年9月1日.戴爾公司表示.預計2004年在中國的銷售增長速度至少可以達到中國PC市場增長速度的三倍，這將是連續第二年做到這一點。那麼，中國企業，尤其是高科技企業又如何去應對並超越戴爾呢?首先.讓我們來看一看戴爾的營銷模式— — 黃金三原則，即“堅持直銷”，“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。

　　第一.直銷原則。由戴爾公司建立一套客戶聯繫的渠道.由客戶直接向戴爾發訂單.訂單中可以詳細列出所需的配置，然後由戴爾“按單生產”，同時，藉助網路整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。戴爾的“直銷模式”實質上就是簡化，消滅中間商。戴爾的網頁WWW.deU.corn聲譽卓著. 網址已包括80個國家的站點，每季度訪問量超過4.000萬人次.正是由於戴爾所提供的完善和高效的信息服務，最終贏得了訂貨決策者的選擇.在為客戶提供價值增值的同時.進一步強化了客戶的忠誠度。

　　第二.摒棄庫存。實現零庫存，占領價格競爭制高點。由於當今電腦科技日新月異，重要部件不斷升級，新型電腦的開發周期不斷縮短，致使售價反而下跌.因而產品庫存極易造成虧損，同時它還制約了資金的快速周轉。而戴爾公司的“直銷模式”是在公司接到客戶的訂單後再將電腦部件組裝成成品，而不是根據對市場的預測制定生產計劃先批量製成成品.因此它實際上是在生產已經銷售的產品，“產其所銷”。據調研數據.戴爾在全球的平均庫存天數可以降到7天之內.而一般電腦廠商的庫存時間為2個月.這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術提供給用戶。

　　戴爾在銷售和採購環節的零庫存，效益顯而易見。庫存占用資金的減少；優化應收和應付賬款，加快資金周轉；庫存管理成本的降低，為低價競爭贏得了優勢；規避個人電腦行業技術更新快、成品和原材料降價、滯銷的風險等等。以信息代替存貨是戴爾模式的核心。第三.與客戶結盟。“與客戶結盟”是直銷模式最優勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。最創新的顧客服務形式就是“貴賓網頁”。這8000個迷你網站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求，精心設計的企業個人電腦資源管理工具。企業顧客可以在這些網頁上找到企業慣用的個人電腦規格與報價，並上線訂購.同時還可以進人戴爾的技術支援資料庫下載資訊.為負責管理企業電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，深受企業界歡迎。

　　錶面上看，戴爾公司的營銷模式很簡單，公司取得巨大的成功使很多企業紛紛效仿戴爾模式.但無一例外都失敗了，如聯想公司，甚至是大名鼎鼎的康柏公司曾試圖轉向這一模式也沒有成功.不得走回老路：依靠經銷商。可見，戴爾的成功運作。不僅僅只是他的營銷模式，更重要的是支持這種模式的經營理念

　　一、開展合作營銷,建立虛擬企業

　　正是多層次的、全方位的合作.使戴爾公司最大限度的利用和整合外部資源，才是戴爾成功的真正秘訣之一。戴爾公司沒有生產工廠，也不製造電腦零件，只是利用互聯網瞭解顧客需要什麼樣的電腦。然後，找到相應組件的廠商，買回組件進行組裝。但是公司卻建立起龐大的虛擬經營體系， 和眾多優秀的企業建立密切的合作關係。

　　戴爾公司雖然沒有建立大型的製造系統，卻通過虛擬經營，成功地聯絡了一大批供應商。公司根據供應商在技術上和質量上的領先地位、合適的地理位置等選擇滿意的供應商，將其納入自己的營銷系統。戴爾公司把這些供應商視為有利的合作伙伴.公司和他們之間的交易。已跨越了純粹的購銷關係.而進入到深層次的合作範疇。一些供應商的工程師還進入戴爾公司的設計隊伍。常駐在戴爾公司，戴爾也把這些工程師視為公司的一分子，彼此發揮團隊精神、配合默契，保證了戴爾的技術和產品品質處於一流地位。

　　戴爾公司還加強同世界一流的電腦生產商之間的合作，以獲得高超的計算機制造技術。戴爾認為，同電腦領域最優秀的企業合作， 比同它們在電腦領域展開競爭更有意義。戴爾與IBM 達成合作協議.可以從IBM 獲得迫切需要的技術，進行技術交換，保證自身生產更複雜電腦的能力：同時，公司還和IBM 建立戰略供貨關係.向IBM 採購磁碟驅動器、顯示器、網路轉卡等，加強雙方關係。在銷售和服務領域.戴爾公司也利用與其它公司的合作.既大大減少了公司管理的強度和成本.又充分利用了他人的資源優勢。在送貨方面.和速遞公司開展合作.利用速遞公司廣泛的網路和快速服務，將產品迅速送到顧客手中：在顧客服務方面.戴爾一共有約一萬名服務技師為顧客提供售後服務。然而.這些服務技師中絕大部分都不是來自戴爾公司。

　　戴爾公司正是依靠虛擬經營. 和眾多企業建立戰略聯盟，以合作、協同創造優勢，才得以用自身並非一流的技術水平創造了驚人的業績。戴爾模式的成功.無疑對國內企業有著深刻的啟示。戴爾告訴我們：企業要適應多變環境中的生存需要，必須學會跨企業資源配置.通過合作的方式實行跨企業利用資源。天

　　二、直面顧客,細微之處有洞

　　1，細分市場：比顧客更瞭解顧客。大多數公司主要是做產品細分.戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一位顧客群認識的加深.則對於他們所代表的財務機會更能精確衡量.也可以更有效地衡量各運營項目的資產運用. 通過評估每個細分市場的投資回報率.並與其他市場做比較.就可以制定出日後的績效目標.使各項業務的全部潛能得以充分發揮。戴爾認為，分得越細就越能準確預測顧客日後的需求與其需求的時機.從而與供應商協調.把信息轉換為應有的存貨。由於省去了中間商環節，可直接面對客戶.有利於雙方加深理解.客戶得到了自己最想要的電腦.而戴爾對客戶的要求也有了更深入的瞭解.從而便於今後提供更好的售後服務。1997年.戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場.政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務。使當年公司資產攀升到了120億美元

　　這種細分模式的指導思想是在為企業所生產的產品找顧客，而不是為顧客提供產品。戴爾營銷模式正是在這裡取得了突破。它把電腦這種功能強大的高科技產品做到了“一對一營銷”，做到“顧客需要的。都是我能提供的；我所提供的。都是顧客需要的。”

　　戴爾模式告訴中國企業，即使是從事高科技產品的生產，即使是在網路時代，找準顧客需求也始終是企業營銷的根本。

　　2，研究顧客.而不是竟爭對手。戴爾公司進入中國後.有的人說.直銷模式也許適用於美國.在中國或別的國家也許行不通。許多外國企業都是由於堅持自己的經營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是.戴爾是在深入地研究顧客.而不是競爭對手。戴爾公司為直銷建立了全球網站和8oo免費電話.藉助於網路與顧客實現面對面的互動.持續不斷地瞭解顧客的反應，及時獲知他們對於產品、服務和市場上其他產品的建議.並知道顧客希望能買到什麼樣的新產品，滿足其個性化需求，而不用事先去猜測他們想要什麼.從而贏得競爭優勢。

　　目前.國內大多數企業都還在研究競爭對手，而不是顧客。進行劣性競爭，互相殺價，進行博弈。戴爾模式提醒我們，只有把重點放上顧客上，才能取勝。3，一上直鑲。戴爾公司藉助千網上的電子商務來直面顧客.迅速實現了騰飛。公司目前每天從網上接到的訂單突破3000萬美元，這是令多少企業眼熱的數字。在美國，戴爾公司的網上銷售現已占銷售總額的將近一半。戴爾不僅打算利用國際互連網銷售產品.還想用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。

　　很顯然， 網路營銷是現代企業的基本功.正在到來的知識經濟是建立在電子電腦網路基礎上的新型經濟。我們的企業如果不能儘快學會這一基本功，將會被時代所淘汰。