知识管理

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知识管理（KM, Knowledge Management）：未来人力资源管理的核心，是建设学习型组织的最重要的手段之一。

　　知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。」受到1990年代的信息化(资讯化)蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、数据库以及应用电脑软件系统等工具，成为组织累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。

　　所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

　　管理大师德鲁克认为："21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。"

　　在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。在2000年的里斯本欧洲理事会上，知识管理更是被上升到战略的层次："欧洲将用更好的工作和社会凝聚力推动经济发展，在2010年成为全球最具竞争力和最具活力的知识经济实体。"

　　对于组织和个人，知识管理（Knowledge management, KM）都已经成为伟大机遇和挑战。

　　知识管理是公司的一个正式、规范的流程，通过这个流程首先推断公司所拥有的何种信息能够对公司其他人有所裨益，然后设法使公司上下能够方便地获得该信息。在实践中不同的组织机构采用不同的知识管理模式，但通常都包括以下步骤：

• 创建最佳实践的信息库；
• 在公司客户服务人员和产品制造人员之间建立信息沟通网络；
• 建立正式的流程以保证在项目执行过程中所获得的经验教训能够传授给执行相似任务的同事。

　　知识是用于生产的信息（有意义的信息）。－－1998年，世界银行《1998年世界发展报告－知识促进发展》

　　知识具有以下四个特性，也正是由于这些特性使知识难于被管理：

　　1. 惊人的可有多次利用率和不断上升的回报。

　　2. 散乱、遗漏和更新需要。

　　3. 不确定的价值。

　　4. 不确定的利益分成。

(一）掌握根据知识的性质划分的四种类型的概念

1、事实知识：知道是什么的知识，是关于历史事实、经验总结、统计数据的知识。Know what

2、原理知识：知道为什么的知识，是关于事物的原理和客观规律方面的知识，通常属于科学范畴。Know—why

3、技能知识：知道怎么做的知识，是关于技艺、技巧、诀窍和能力方面的知识，属于技术范畴。Know—how

4、人力知识：知道是谁的知识，是关于谁知道什么以及谁知道如何做什么的知识，包含了某种特定的社会关系以及社会分工、知道者的特长与水平，属于经验和判断的范畴。Know who

(二）根据知识的表现形式划分

1、显性知识(Explicit Knowledge)：也称编码知识，指可以用语言、文字、数字等方式进行表达从而易于沟通和共享的知识。如以文件、手册、报告、地图等方式呈现的知识。Know-how/know-who

2、隐性知识(Tacit Knowledge)：也称未编码知识，指难以表达、高度个性化、难以沟通和共享的知识。如经营者或员工的经验、技术诀窍、直觉等。Know-what/know-why

-	显性知识	隐性知识
定义	是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑整理的程序或者普遍原则。	是高度个性而且难于格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感。
特点	存在于文档中	存在于人的头脑中
	可编码的（Codified）	不可编码的（Uncodified）
	容易用文字的形式记录	很难用文字的形式记录
	容易转移	难于转移

　　根据Delphi Group的调查显示，企业中的最大部分知识（42%）是存在于员工头脑中的隐性知识；但是几种不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和却又大于隐性知识。可见，隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。

　　Where corporate knowledge resides

　　日本知识管理专家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出了显性知识和隐性知识相互转换的SECI模型：

• 群化（Socialization）
  • 隐性知识转换为隐性知识（Tacit to Tacit）
  • 即通过共享经验产生新的隐性知识的过程。
  • 比如一个新进人员通过观察资深同事的工作来学习经验和技巧。比如人们针对共同主题展开的谈话和讨论。
  • 在此过程中的主要挑战是：如何识别和组织领域中的专家？如何沟通协作？如何总结和传递经验教训？
• 外化（Externalization）
  • 隐性知识转换为显性知识（Tacit to Explicit）
  • 即把隐性知识表达出来成为显性知识的过程。
  • 比如将实践工作中的经验教训总结成书面形式。
  • 在此过程中的主要挑战是：缺乏自动化的流程来捕捉隐性知识，缺乏贡献隐性知识的激励环境。
• 融合（Combination）
  • 显性知识转换为显性知识（Explicit to Explicit）
  • 即显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程。
  • 比如从多个来源收集、整理和学习知识，并获得新的发现，得到新的知识。
  • 在此过程中的主要挑战是：大量知识被独占或隐藏，存在于不同介质中的知识难于整合，难于搜索。
• 内化（Internalization）
  • 显性知识转换为隐性知识（Explicit to Tacit）
  • 即把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实际能力的过程。
  • 比如通过阅读大量的书籍来丰富自己的知识。
  • 在此过程中的主要挑战是：信息量过大，缺乏指导。

　　SECI模型的特点：

• The cycle or process of SECI model is constructivist. [Meehan 1999]
• The structure is positivist. [Yolles 2000]

　　为了实现显性知识和隐性知识之间的良性循环，必须保障以下几点：

• （Culture change）必须创建公开透明和鼓励共享的企业文化。
• （Direct benefits）必须有清晰的激励措施来鼓励共享，而且用户能够从知识管理中获得直接的好处。
• （Support of senior management）必须有高层领导的强大支持。
• （Balance between explicit and tacit）必须给予显性知识和隐性知识同等的重视，只关注其中之一也不会取得成功。

　　在知识管理中存在着两个极端，一端是“获取”，另一端是“连接能力”。

　　以“获取”为重点的知识管理，将带动一系列针对显性知识的获取、存储和组织，这里强调的是人与文档之间的联系。

　　以“连接能力”为重点的知识管理，则带动一系列针对隐性知识的对话、讨论和交流，这里强调的是人与人之间的联系。

　　在这两个极端之间，是可选择的多种不同的知识管理倾向。这些选择（包括两个极端在内）并没有对错之分。企业完全要根据自身情况做出最合适的选择。比如在知识管理的初期可能会重视显性知识的“获取”，而随着知识管理的不断深入而逐步增加对“连接能力”的关注。但是，显性知识和隐性知识是应该而且必须受到同等重视的。所以，在知识管理相对成熟时，也就应该达到两个极端的平衡点，使两种知识得到流畅的转换和提高。

　　针对显性知识和隐性知识的不同特性，有学者提出采用不同的策略进行知识管理。

　　针对显性知识可以采用编码化（Codified）的策略。将显性知识搜集整理成文档的形式，这样就可以在组织内重复使用。采用这种策略，要着重激励员工，让他们将知识记录下来。

　　针对隐性知识可以采用个人化（Personalised）的策略。将隐性知识吸收消化成为自己的知识，这样就可以在组织中培养出大量的专家。采用这种策略，要着重激励员工共享自己的知识。

　　在欧美公司，强调搜集、分配、重复利用和测量已有的被编码的知识，实践者们运用信息技术捕捉和分配这些显性知识。

　　在日本公司，强调创造合适的气氛和条件，以利于隐性知识的交流。比如岗位轮换、师徒制、长期雇用等等。

　　但是我认为，以上策略忽略了两个极为重要的方面－－协作和学习。

　　随着时代的发展和技术的进步，针对显性知识的编码已经日趋成熟。尤其是内容管理系统（Content Management System,CMS）在企业中得到了充分的重视和认可，诸如政策、流程、技术手册等显性知识都得到了很好的存储和管理。现在知识员工所从事的工作越来越复杂，为了完成目标需要调用越来越庞杂的知识，进行越来越频繁的沟通。所以针对隐性知识仅仅个人化是远远不够的，现在更需要强调协作（Collaboration）的重要性。

　　所谓协作，就是要增加员工之间的知识流动，综合利用所有个体的知识来完成任务。通过交流沟通，发现和分享彼此的隐性知识；通过谈话讨论，发掘和研究更深层次的知识；通过群体思维，激发产生新的知识。随着网络技术的发展，跨地域、跨时区的远程交流已经不存在问题；而软件技术的发展，也使协作沟通和组织学习更加容易和简单。诸如讨论区（Discussion forum）、聊天室（Chat room）、即时通讯（Instant Messaging），尤其是近期兴起的Blog和Wiki，都可以大大提高共享和利用隐性知识的效率。

　　必须强调，如果没有公开透明的企业文化，没有高层领导的全力支持，任何技术都不可能发挥其应有的效力。技术只能起到促进作用，而不是决定作用。

　　在组织内通过学习和交流，实现知识共享。知识不会因为传播而减少，交流和分享却能使整个团队的集体智慧增加。若只是强调个人知识的增长，无法最大化团队整体的竞争优势，也无法将专家头脑中的隐性知识转换为企业的知识资产，并长久保留下来；相反，强调成员的协作，实现成员的知识共享和流动，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧，增强企业竞争力。因此，良好的知识协作，不但能培养强大的专家，也能创造强大的企业，可谓是个体和群体的双赢。

　　不管是内化，还是协作，学习在知识转换的过程中都起着至关重要的作用。

　　It is the intersection between tacit knowledge and explicit knowledge that creates learning. -- Nonaka 《Organizational Science》 1994

　　在完成识别后，还是有很多知识无法被完全划分为显性知识或者隐性知识。比如一份文档，可能要传递的知识有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言传身教的。所以必须有一个学习的过程，以寻找最好的路径来转移知识。显性知识和隐性知识的相互转换是永无止境的（Never-ending）、循环反复的（Closed-loop）。人们利用显性知识完成工作，这同时也是学习的过程，员工可以将自己的实践经验总结成隐性知识，继而用文字的形式记载下来，并更新存在的显性知识。由此可见，显性知识与隐性知识的转换是无缝闭合的，是双向流动的。而达成两者有机结合的就是－－学习。

　　随着隐性知识和显性知识的不断转换，个人和企业的知识都得到有效的利用和积极的发展。组织机构凭借协作和学习，由一个被动的机械体系变革为一个主动的生态体系。知识自由流淌在组织的每根血管之中，企业变成一个能自我驱动、自我调节、自行变革的生命体。个人也借助学习和交流，不断增强知识积累，成为能够自我激励、自我超越的鲜活个体。

　　19 世纪初随着蒸汽机的发明，人类出现了第一次工业革命，由此8000 年的农业文明宣告结束。100 年后，在19 世纪末和20 世纪初，德国人发明了系统性工业研究与发展的概念和电气化，又一次把人类推进到第二次工业革命带来的新世界当中。随着科技发展的日新月异和经济全球化进程的加快，20 世纪末到21 世纪初，人类社会在微电子技术、生物技术、新材料科学、电子通讯、机械工具和机器人、计算机等六种划时代的技术引导下穿越信息革命时代，步入知识经济时代，她是人类社会历史上一次最为波澜壮阔的伟大变革。

　　在变动的经济环境中，惟一可以确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。在市场变化、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多及产品生命周期愈来愈短的环境下，成功将属于能不断地创造新知识、广布新知识于组织当中、并快速地吸收新科技与推出新产品的企业。一个企业其竞争力的强弱取决于企业创造价值能力的强弱，此处的价值不仅包括股东权益，而且应该加上企业的无形资产。而“知识管理”在企业提升价值的过程中起到最为关键的作用，并成为行业内顶级企业的发展趋势和动力。

　　知识管理是组织识别自己拥有的知识，并对其加以整理、转移和管理，以便有效地利用知识，获取竞争优势的过程。组织知识管理的对象包括外部知识和内部知识。外部知识指与组织相关的各组织、机构拥有的知识，如企业的供应商网络、用户网络、同行业其他企业网络，即政府网络中的知识。组织内部知识是组织的自有知识。站在组织的立场上，根据组织知识存在的位置和方式，可以将组织知识划分为6种形式：

　　1、 个人知识：即员工通过以往的经验和培训而获得的知识；

　　2、 人际关系：指知识存在的人际关系网络。对于未知的知识，5/6的员工会向熟悉的朋友或人际关系圈子里的人请教，然后才会向组织的显性资料求助。因此，组织内部员工的关系网是组织一项重要的隐性知识资源；

　　3、 数据库：通过结构化的方式存储的、对组织有益的规范化知识。数据库有助于员工在解决同类问题时节省时间、精力和资源；

　　4、 工作流程和支持系统：指组织完成某种任务时采取的工作流程，以及为完成各项工作所需要的软件和硬件的支持系统。个人的经验和教训可以通过组织的工作流程和支持系统加以沉淀；

　　5、 产品和服务：产品和服务在面对顾客时代表了组织的知识形象。顾客会通过组织提供的产品和服务来判断组织创造知识的能力；

　　6、 固化在组织内组织制度、管理形式、组织文化中的知识；

　　在组织内部知识的6 种形式中，存在于员工头脑中的个人知识是最富于创造力的，对组织而言最为重要。以往把知识划分为显性知识和隐性知识两类，但这种划分只能反映知识的转移特性，无法反映员工向他人转移知识的意愿或程度。为了说明员工之间的知识共享，可将员工头脑中的个人知识划分为如下两类：

　　（1）、共享知识：个人已向他人清晰地表述、完整地转移的知识；个人向他人完整地转移知识的过程就是知识的共享化。

　　（2）、隐藏知识：个人尚未向他人清晰地表述、完整地转移的知识。它又包括两种类型：一是个人能够与他人共享但因某种原因未能转移的知识；二是个人不能够与他人共享的知识，不能共享的原因有多种，如无法清晰地表述或本人的个人知识尚属模糊等。

　　显性知识包括共享知识和第一类隐藏知识，隐性知识即第二类隐藏知识。共享知识和隐藏知识之间的区别不是绝对的，在一定条件下，第一类隐藏知识很容易转化为共享知识，第二类隐藏知识可以转化为第一类隐藏知识。

　　一、组织知识共享的基本方式

　　知识共享是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。这样在组织内部，员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。反过来，员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让更多的员工来使用，从而提高组织的效率。

　　从组织中知识的来源看，组织知识的最主要的原始来源是个人知识，而个人知识的隐性化程度最高，所以个人知识的共享最不容易。个人之间有两种交流知识的形式：文档交流和直接交流。Hansen等人认为，根据个人知识不同的交流方式，组织知识的共享可以分为两种：编码化方法和个人化方法。

　　（1）、编码化方法指组织通过内部的管理机制和沟通渠道，将个人知识复制成较为显性的知识表现方式，如工作流程，或进一步表达成数据库的形式。这种方法中，信息技术将发挥重要的作用，用以存储编码化的信息。作为一种员工与知识进行交流的工具，编码化方法的基本思想是将解决问题所需的知识标准化。

　　各个组织都或多或少地利用了知识编码方法来提高效率，而方便员工使用的知识编码体系是编码化知识共享成功的基础。在编码化的方法中，知识共享的编码体系可以有两种形式：工作流程和数据库。组织可以根据知识的可编码程度，以及知识本身的性质，将知识编码成工作流程或数据库的形式。编码化的工作流程将知识嵌入到组织的业务流程、信息流程等，将工作流程编码化、规范化甚至标准化。而数据库形式是最显性的表达知识的方法，知识通过编码进入数据库后，就可以方便地被其他组织内部成员使用。

　　（2）个人化方法指将没有掌握某种知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在一起，知识的共享主要通过人与人之间的直接交流。如处理战略性课题时，由于问题本身复杂又不具有重复性，通过咨询专家之间的交流有助于提高效率。实施个人化方法的基本思想是根据要求，将具有不同领域知识的人组成一个团队，通过团队成员间的相互交流解决问题。

　　根据个人之间的交流方式的不同，将个人化方法分为两种：人—人和人—连接—人。人- 人方式指个人之间直接进行交流，面对面或者通过电于邮件等媒介实现信息共享。这种方法适用于个人之间比较了解，可以直接确定谁对某个领域比较熟悉的情况。人—连接—人方式指个人之间通过一种连接工具进行接触，如一张记录所有专家的研究领域的列表，还可以是一个联络小组，专门负责帮助组织内部员工寻找所需求的专家。

　　二、组织内知识共享策略

　　（1）创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系。人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础，正如Putnam所指出的那样：“ 一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率，信任是社会生活的润滑剂。”一方面，从知识的转移来看，尤其是第二类隐性知识，它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任；另一方面，人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性，从而提高人们合作的效率。但是，由于我国传统文化的影响，除血缘关系外，人与人之间的信任度比较低，因此，需要在组织中建立新型的组织文化。

　　组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系，它时刻指导着组织及其员工的行为。组织文化的核心是价值观，组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导，并使这样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。

　　（2）降低组织成员知识基础的差异性，减少由于员工对知识共享评价的差异性代来的损失。组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，在人员招聘、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中，明确组织职位对成员知识基础的要求，并努力了解员工完成工作所需的相关知识，确保员工具备完成职责所需的基础知识，使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解。此外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。在考评员工时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，及对企业知识创新的贡献等。企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。

　　（3）设定原则，甄选具有潜在价值的共享知识。知识管理的目标是实现组织总体的发展战略，因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。对共享知识的甄选非常复杂，可以通过以下几方面来进行。

　　·分析组织的长期规划和目标。通过组织战略目标和核心竞争力的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务，形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。

　　· 对关键活动和业务流程进行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识，显示知识杠杆点。在企业关键业务活动中，能够利用知识带来效益，并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。知识杠杆点是企业知识管理的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。

　　·发现知识杠杆点中的有关人员。人员是知识共享的核心，也是知识共享和知识管理成功实现的保证。通过访谈相关人员，主要是独当一面的关键人员，获得组织知识库和知识专家的位置。

　　· 根据知识分类确认知识在组织中存在的形式和发挥作用的情况。对于显性知识，如技术文档、产品说明、市场规划等，指出其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等。对组织中的隐性知识要作出统计和描述，包括知识背景、知识网络、知识与组织之间的关系等，并分析这些知识在组织发挥作用的情况。

　　·以组织本身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索，将组织现有知识与为实现组织目标所需知识进行对比，找出组织目前知识存在的不足，并结合知识杠杆点，以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标准。

　　企业中主要存在以下几类知识：

• 业务知识：由ERP等业务系统所生成和管理。
• 员工知识：员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录。
• 流程知识：将知识嵌入业务流程之中，在关键环节能有专家知识支持。
• 组织记忆：记录现有经验以备将来之用。包括知识库、案例库、最佳实践库和历史档案等。
• 客户知识：通过客户关系发展深层知识，提高产品和服务质量，以此赢得更多客户。
• 产品和服务知识：产品中要有知识含量，围绕产品提供知识密集服务。
• 关系知识：提高跨领域的知识流动，比如利用与供应商、客户以及雇员的关系等。
• 知识资产：智慧型资本/专利和无形知识产权，控制其发展和利用。
• 外部情报：从Internet、外部专家等渠道从企业外部收集到的知识和情报。

• APCQ（美国生产力和质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
• 斯威比（Karl E. Sveiby）从认识论的角度对知识管理的定义是：知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。

　　斯威比（Karl E. Sveiby)博士，于1986年用瑞典文出版了《知识型企业》，使他成为知识管理理论与实践的“瑞典运动”的思想源泉。1987年，他和英国知识管理专家汤姆·劳埃德合著出版了《知识型企业的管理》一书，提出一整套知识型企业管理理论和实用方法，成为知识型企业管理的开山之作。1990年，斯威比出版了《知识管理》一书，是世界上第一部以“知识管理”为题的著作。 为什么需要知识管理

• 知识成为最主要的财富来源
• 形成竞争优势需要知识管理
• 企业的可持续发展需要知识管理
• 优化企业经营需要知识管理
• 信息技术的发展催生知识管理

　　21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。企业实施知识管理的原因在于：

　　（1）竞争加剧

　　市场竞争越来越激烈，创新的速度加快， 所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值；

　　（2）顾客导向

　　企业要为客户创造价值；

　　（3）工作流动性增强

　　雇员的流动性加快， 雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险；

　　（4）环境的不确定性加大

　　环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；

　　（5）全球化的影响

　　全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。

　　知识管理战略必须支持经营战略，并且超越经营战略。--CKO Summit 2000

　　^[4]

　　知识管理的战略模式

• 把知识管理作为组织经营战略
• 知识转移和最优实践活动
• 以客户为重点的知识战略
• 建立组织成员对知识的责任感
• 无形资产管理战略
• 技术创新和知识创造战略

　　一个完善的知识管理系统应该具备以下七种技术要素：

• 门户技术
• 搜索引擎动技术
• 协作技术
• E-Learning技术
• 商业智能技术
• 内容管理技术
• 集成技术

• 知识历程图
  • 定义：

　　知识历程图(Knowledge Storyboard)，是指在企业的业务循环中，支持流程所需的知识以及参与其中的人的图表。

• • 优势：

　　将人、流程和知识有机地结合在一起。

• • 实施步骤：

　　1. 了解业务流程的运作

　　2. 分解业务流程的关键事件点

　　3. 找出每个事件点的相关人员

　　4. 找出每个事件点的相关知识

• 知识网络图
  • 定义：

　　知识网络图(Knowledge Network)，是将知识按照方便使用和管理的原则进行分类，建立中心知识和围绕中心知识的卫星知识。

• • 优势：

　　将流程中的各个知识点联系在一起。

• • 实施步骤：

　　1. 确认中心知识内容

　　2. 分解卫星知识内容

　　3. 为每个卫星知识配备负责

• 导师制
  • 定义：

　　导师制(Trainer-Trainee System, TTS)，是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好的适应和发展。

• • 优势：
    • 为企业提供人才保障
    • 增加同事亲和力和团队凝聚力
    • 有助于隐形知识转化为显性知识
  • 实施步骤：

　　1. 确定导师和被培养对象的资格

　　2. 确定培养方向、方法、内容和课题

　　3. 考核和优化

• 实践社团
  • 定义：

　　实践社团(Community of Parctice, Cop)，是指为分享知识和情感所组成的非正式团体。

• • 优势：
    • 有利于情感的交流
    • 有利发掘个人的隐性知识
    • 有利于知识的共享和创新
    • 有利于提升凝聚力
    • 有利于发现和吸引人才
  • 实施步骤：

　　1. 明确社团关注的领域

　　2. 明确社团的核心价值

　　3. 选择社团促进者协调社团的活动

　　4. 吸引成员加入社团

　　5. 通过实践分享知识

• 事后总结
  • 定义：

　　事后总结(After Action Reviews, AAR)，是指通过总结过去成功和失败的经验教训，改进未来的表现。

• • 优势：
    • 有利于获取隐性知识并将其转化为显性知识
    • 有利于诊断和评估个人及团队的表现
    • 有利于提高发现和总结知识的能力
    • 有利于培养团队的学习精神
  • 实施步骤：

　　1. 及时地召开总结会议

　　2. 营造良好的讨论氛围

　　3. 指定一个推动者

　　4. 重新审视项目目标和交付物

　　5. 寻找项目成功或失败的原因

　　6. 确保所有参与会议者都充分发表了自己的意见

　　7. 总结改进的措施

　　8. 记录事后总结会议的内容

　　9. 分享从事后总结会议中获得的知识

• 企业信息门户
  • 定义：

　　企业信息门户(Enterprise Information Portal, EIP)，是指将企业的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，并以统一的用户界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部员工的信息门户。

• • 优势：
    • 提供统一的信息访问渠道
    • 提供不间断的服务
    • 提供强大的内容管理能力
    • 提供个性化的应用服务
    • 提供协作工作的平台
  • 实施步骤：

　　1. EIP的规划

　　2. EIP产品和供应商的选择

　　3. EIP的实施

　　4. EIP的持续改进

• 企业Blog
  • 定义：

　　企业Blog（Corporate Blogging），是企业创建和维护的Blog系统。既可以是面向内部的，也可以是面向外部的。由于操作简便，用户参与度高，可以用于知识分享和沟通交流。

• • 优势：
    • 使用方便
    • 可以快速的发布信息
    • 使用基于会话和主题的交流方式
    • 可以及时地获得反馈和建议
    • 能够提高客户满意度
  • 实施步骤：

　　1. 创建公开和透明的企业文化

　　2. 部署Blog系统

　　3. 积极回应从Blog反馈的信息

　　4. 创建鼓励Blog的激励制度

　　5. 将Blog变成日常工作的组成部分

• 专家黄页
  • 定义：

　　专家黄页（Experts Yellow Page），是将专家的详细资料和掌握的知识列示在黄页上，方便有需要的员工在适当的时间找到适当的人并获得适当的知识。

• • 优势：
    • 可以加强员工间的沟通与合作
    • 发现和充分利用员工的知识
    • 增强员工的成就感
  • 实施步骤：

　　1. 收集员工的信息

　　2. 按知识领域对员工分类并识别出专家

　　3. 创建具有强大分类和搜索功能的黄页系统

　　4. 提供利于合作的技术和流程

　　5. 对专家进行认证和激励

• 构建支持知识管理的组织体系
• 加大对知识管理的资金投入
• 创造有利于知识管理的组织文化
• 制定鼓励知识创造和转移的激励措施
• 开发支撑知识管理的信息技术
• 建立知识管理评估系统^[4]

• 知识管理与企业经营战略的结合
• 高层领导的全力支持
• 全部员工的积极参与
• 重视知识共享的企业文化
• 鼓励知识共享的激励制度
• 扁平化柔性化的组织架构
• 易于使用的知识管理软件

　　 知识管理的七个认识误区

　　1. 知识管理是关于学术研究的

　　知识管理系统应该把关注的焦点放在快速增长、改善运营和增加利润空间上。

　　2. 知识管理是关于技术的

　　知识管理不是一个单纯技术项目，它必须能够适应快速变化的商业环境。

　　3. 知识管理是万能的

　　知识管理不可能一天就解决所有的信息问题，应该从小处开始逐步取得成效。

　　4. 知识管理的目标是建立一个文档库

　　知识管理不仅仅是为了保存信息，更重要的是要利用知识帮助企业做出更好的决策。

　　5. 能买到一个现成的系统

　　知识管理的工具繁多，核心问题是怎样把这些工具和你的成长，运营和技术战略进行集成。

　　6. 知识管理就是控制知识

　　知识管理不是为了控制知识，而是要努力培育一种分享知识的企业文化。

　　7. 做好之后，他们就会用的

　　知识管理的成功应用，必须得到高层领导的坚定支持并配合鼓励知识共享的企业制度。

　　 知识管理的十种失败因素

　　1. 没有获得高层领导的支持

　　2. 由上而下进行的项目，没有底层的参与

　　3. 忽略在人事和技术上的后续支出

　　4. 选择错误的技术解决方案

　　5. 没有预先设定运营的目标

　　6. 选择错误的顾问公司

　　7. 错误的衡量过程

　　8. 制定宽泛的策略，无法完全实现

　　9. 忽略用户的因素

　　10. 缺乏实施后的持续改进

　　可以从以下几个方面评估知识管理的实施效果：

• 人力资本
  • 培训费用
  • 组织学习
  • 员工忠诚度
  • 管理经验
• 创新资本
  • 研发费用
  • 从事创新的员工比率
  • 产品更新
  • 知识产权
• 客户资本
  • 满意度
  • 服务质量
  • 合作的时间
  • 重复购买
  • 销售额
• 知识识别阶段
  • 知识库中联系的数目
  • 知识库中主题的数目
  • 点击率
  • 生产力
• 知识诱导阶段
  • 来自于知识库的新需求
  • 可达到的相关资源
• 知识分发阶段
  • 推的方式分发
  • 拉的方式分发
• 知识利用阶段
  • 知识聚集活动中的系统利用率
  • 用户满意度
  • 知识利用过程中产生的商业机会

　　知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在经济时代，知识是企业的战略性资源，知识管理是企业面对新形势所做出的战略反应。知识管理，简单地说就是对企业的知识资源进行管理的过程。如何对知识进行搜集和整理，如何使每一个员工都最大限度地贡献出其积累的知识，使企业实现知识的共享，就是企业进行知识管理的主要目标。

　　知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐公司深刻认识到了这一点。正如施乐首席科学家约翰·布朗（John Brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。

　　一、密切注意和深入研究知识管理的发展趋势

　　早在三四年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为"知识创新"的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即"提供新的知识产品和服务以满足客户的需要"紧密相连。该项研究工作的主要内容有：

　　1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

　　（1）对知识和最佳业务经验的共享；

　　（2）对知识共享责任的宣传；

　　（3）积累和利用过去的经验；

　　（4）将知识融入产品、服务和生产过程；

　　（5）将知识作为产品进行生产；

　　（6）驱动以创新为目的的知识生产；

　　（7）建立专家网络；

　　（8）建立和挖掘客户的知识库；

　　（9）理解和计量知识的价值；

　　（10）利用知识资产。

　　2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。

　　3．积极参与安永咨询公司（Ernst ＆Young's）组织的"知识管理"活动。这是一个多客户知识管理项目，有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等。其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。

　　4．支持三个由美国生产力和质量中心（American Productivity and Quality Center）进行的基准测试研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。

　　5．在加州大学伯克利分校哈斯商学院（Hass）建立了知识管理教位。

　　二、设立知识主管

　　知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：

　　1．了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；

　　2．建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；

　　3．监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；

　　4．保证知识库设施的正常运行；

　　5．加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。

　　由于知识涉及的范围大于信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此，企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管，因为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。

　　三、建立企业内部网络

　　施乐公司专门建立了名为"知识地平线"的内部网络。这个网络在1997年11月首次登亮相，"实况转播了施乐和永安公司联合举办的"知识超越"会议，有1500?/FONT>2000名职工访问了这个网络。将这个网络取名为"知识地平线"的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。

　　"知识地平线"主要包括以下6方面内容：

　　1．工作空间：这是员工可以"分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。

　　2．知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。

　　3．事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。

　　4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有有大量施乐的知识管理案例研究。

　　5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。

　　6．相关网点：连接了与知识管理有关的15一20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。

　　四、建立企业内部知识库

　　施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该系统解决了公司内部知识共享问题。

　　知识库里的内容包括：

　　1．公司的人力资源状况；

　　2．公司内每个职位需要的技能和评价方法：

　　3．公司内各部门、各地分公司的内部资料；

　　4．公司历史上发生的重大事件等历史资料；

　　5．公司客户的所有信息；

　　6．公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料：

　　7．公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

　　五、直视对公司智力资源的开发和共享

　　施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享。公司总经理兼执行董事长保罗、阿尔菜尔（Pau1 A. Al1air）认为："知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。"为此，公司采取的措施主要有：

　　1、将公司的人力资源状况存入知识库。这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。

　　2、让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要技能和评价方式、每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评；这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。

　　3、将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后；可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。

　　4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。

　　六、改变传统的营销方法

　　传统的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展。

　　1．对销售部门的知识管理。在过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。以这种方法运作，公司损失了大量的知识。因为每次业务人员对新客户都是陌生的，因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐在公司的内部网上建立了一个系统，销售人员将所了解到伯客户：的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统。公司鼓励销售人员了解客户各方面的情况、包括客户的个性。脾气、喜好、习惯，甚至小孩的姓名等，当然还包括有关客户的商业信息。如果客户在商务交往中发生了不愉快，销售人员必须将事情的背景记录下来，施乐公司会派专职人员负责处理客户和员工之间的矛盾。

　　2、对维修部门的知识管理占施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理计划，以更好地获得并保存维修人员的知识。在此前，售后服务部门的新知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短，软件开发的时间也越来越短，手册一制订出来往往就过时了。现在工作手册的传递也已进入了计算机时代。施乐公司的技术人员现在拥有带高效能超支本文献服务功能的便携电脑，用来诊断和维修机器。假如技术人员要进行复印机的例行检查，那么就可以通过超文本快速连接到有关的工作指南中去；若技术人员打算更换某个零件。那么这个系统也可自动连接有关零件的图纸和更换程序。这种"聪明的小手册"的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以经常进行更新。施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以进行实地交流、诊断和维修机器。维修人员还可将在工作过程中发现的新问题或新方法及时存入这个系统，以实现维修知识的共享与及时更新。

　　英国石油公司在知识管理的领先地位是世界公认的。他们取得成功的经验包括： 取得高层管理者的支持；高质量的全职项目组；"指导"而不是"教导"；采取试点方式；注重测量、评价结果。

　　在 1994年，英国石油公司（British Petroleum）发起了一个称为虚拟工作组（Virtual Teamwork）的项目。这个项目的目标是通过先进的技术，建立一个跨越地理和组织边界的虚拟组织，达到将需要分享经验、技能和协同工作的雇员、承包人联结起来的目的。在1995年这个项目完成时，英国石油公司的员工可以通过远程电视系统相互协同工作。在1995年，英国石油公司的钻井船出现了故障。在过去，要解决类似的问题需要专家乘坐直升飞机到现场解决问题，费用平均达到150,000美元/每天。在虚拟工作组投入使用之后，钻井船的工程师在一台小型摄像机面前检修有故障的设备，这台摄像机通过卫星通讯系统与英国石油公司的虚拟工作组的基地相连。他们与千里之外的专家取得联系，通过实时的电视系统，这些专家与船上的工程师共同诊断设备故障。故障在很短的时间内就能解决。这是英国石油公司虚拟工作组系统的一个应用案例。通过虚拟工作组系统，英国石油公司大大降低了运营成本。英国石油公司在知识管理的领先地位是世界公认的。

　　以下是他们取得成功的经验：

　　1. 取得高层管理者的支持知识管理项目如果缺乏高层管理者的支持，则注定要失败。除了在预算上提供额外的支持，英国石油公司的高层管理者大力支持甚至部分参与项目目标的制订。他们认为虚拟工作组项目是企业为提高协作而进行的主要工作，而不是个别团体或知识共享的狂热支持者进行地一个小打小闹的项目。得到最高管理层的支持使成立一个跨越各个部门的核心团队成为可能，同时使这项计划更容易得到员工的认同。

　　2．高质量的全职项目组设计范围广泛的计划、管理和支持之所以能够使整个计划取得成功的原因在于，项目组由熟练的雇员组成，他们能够全身心的投入工作。他们在其它公司取得的成功经验为他们做出正确的决策奠定的基础，同时也增强了参加者的信心。相比之下，使用采用兼职的方式参与项目，最后的效果将会大大降低。他们除了得不到积极的支持外，还认为自己的任务对企业的意义不大，这会降低项目组成员的投入程度。

　　3．"指导"而不是"教导" 在虚拟工作组实施的过程中，既要求参与者改变工作方式，又要求他们学会使用新的工具，这种变革需要通过指导的方式予以支持。之所以称为"指导"而不是"教导"，是因为整个过程更强调人与人之间的交互。在"教导"过程中，项目组成员充当"教师"与"游戏者"互动，而不是充当教导员使员工被动地接受知识。他们通过虚拟工作组系统的终端交互，这样，在交流的同时员工便能感受到这个系统在协同工作和知识交流方面的价值。最终要通过指导，达到使员工发现自身和系统隐含价值的目的。

　　4．采用试点。显而易见，采取试点方式的投资要远远小于大规模实施。此外，仔细挑选试点对象和认真设计可测度的评价指标，使试点成功的几率大幅提高。同时，在较小范围内的试验也是可测度的指标更容易的实行，这为项目发展指明了方向。

　　5．测量、评价结果虽然知识项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高，评测工作对于评价知识管理项目的成果也是至关重要的。项目组成员能够十分明确地指出通过实施 "虚拟工作组"项目，企业的节省了哪一笔开销，在哪方面提高了企业的生产效率等等，这些都作为项目价值的证明。更重要的是，虽然测度这个项目的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据、故事来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。

　　从企业管理的观点来看，管理者必须引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与创新。摩托罗拉近来在并购浪潮下纷纷与其它企业联盟，以适应爆炸性变动的市场环境。为确保企业变革后的基业长青，惟有靠知识管理不断的改造、创新与学习，朝向精简、弹性与网络化的发展，才能应对市场不确定性变化的挑战。 1999年微软比尔·盖茨在《数字神经系统》一书中指出：“未来的企业是以知识与网络为基础的企业，未来的竞争则是植基于知识与网络的竞争。”管理大师彼得·杜拉克在1993年所写的《后资本主义社会》中表示：“ 我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。”换言之，员工因拥有生产工具与方法，并在组织的实务运作中累积资产。因此，组织如能促使员工分享信息与知识、贡献智慧与能力，则其生产力或创造力将会远胜于资本、劳工、土地和机器的价值创造。知识管理在团队学习中的集体决策将提升成效，成为企业成长最重要的贡献者。

　　完善知识管理流程 有效的进行知识管理流程指有系统地搜集、获取、整合、累积、存储、分享、更新知识等。所谓有效的运用就是让需要者可以随时、随地、随手获得所需要的正确信息，因而能快速采取行动。这些知识，可能存在于企业文件、档案、数据库中，但也可能存在于企业例行的工作流程及实务规范中。知识的取得指企业获得或撷取知识的过程。摩托罗拉知识取得来自“组织内外”，所谓“组织内外”指知识来源不只限于企业内员工，还涵盖企业外顾客、供货商、竞争者等合作伙伴。摩托罗拉利用所设立的企业大学，聘请许多专业领域的博士、专家进行课程设计，让顾客及供货商参与并实施学习，建立专业知识分享渠道。在知识整合方面，摩托罗拉在实务上利用摄影记录和Lotus Notes将文件标准集中在一起，以系统的方式，整合所有的知识资源、增进使用者的方便性，并缩短员工一半以上的学习时间，大大提升了工作效率。知识具有连续性，必须代代相传，加以累积，才能让后人站在前人的肩膀上，看得更高、更远。摩托罗拉利用“工程师报告& rdquo;和 “失败模式分析”，将不良产品问题分析逐步展开，对不良率分析有具体的参考流程，避免重蹈覆辙的实验，让知识不断的累积。

　　微软比尔·盖茨曾指出：“知识管理的目的就是要提高企业的智能，也就是企业智商。”而企业智商的增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。摩托罗拉规定外训或研习人员必须要透过部门会议或研讨会的方式，报告并分享所学得的技术与知识。工程人员出差返回后，也须上交差旅心得报告，同时将所学的东西以专题报告呈现。除安排外部讲师，进行知识分享外，公司还安排内部员工以演示文稿、演讲、撰写书面文件方式，贡献专业知识，建立知识分享机制，并将教学成效纳入绩效考核制度。摩托罗拉重视知识的流通与更新，它要求所有人员将自己的专长传递到公共区界面，让其它成员可以随时进行撷取及搜寻，更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率。明确规定学习是公司的策略之一，鼓励再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工作中以实践知识更新。

　　创建乐意分享的企业文化 知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识；知识分享不是一个可以自行发展的过程。摩托罗拉鼓励在跨部门间推行各种提案活动，并辅以实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬值，可以增加产能、创意及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境。知识管理推行的最大助力及阻力，均来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓 “知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代或工作朝不保夕，害怕变成 “教了徒弟，没了师傅”，因此，不愿对别人分享自己的知识。成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养 “知识分享”的文化。摩托罗拉在每季推广各种活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对企业非常重要，这样跨部门的推广活动，可分享知识及整合其它部门意见。每个管理阶层对活动都给予高度支持，并鼓励系统化的创新，使创新成为个人的优先目标，藉以改变员工的心态与行为。

　　转动知识螺旋 野中郁次郎教授在《创新求胜》一书中，指出知识可以分为“内隐知识”与“外显知识 ”。“内隐知识”指未经正式化的知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识，属难以形式化、无法被具体化的技能。而“外显知识”则包括一切以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识。对于新进的工程师，摩托罗拉通过在职训练的方式取代传统的工作外培训（因为传统的工作外培训无法真枪实战演练，以致训练成效无法落地生根，为各方所诟病），让新员工可以透过观察、模仿、体验而学习资深者的技术与精神风格。透过在职训练的过程，可同时形成组织成员间内隐知识的转移，透过这种方式，身体力行而达成创造内隐知识的过程。摩托罗拉就是首先通过这种形式来完成个人与个人的隐性知识相互作用的“共同化”阶段。其次，摩托罗拉依据员工的兴趣，创办“读书会”，建立起知识性团体。该团体针对共同有兴趣的课题，分享自己特殊的经验、感受和观点，让参与讨论的成员，将其个人的“内隐知识”表达出来，促使成员在这个知识性团体的互动中，产生创新的观念。再次，摩托罗拉将操作性知识，用计算机Lotus Notes制作成文件手册、训练教材，在公司内部公共网络里让员工自由取用，甚至利用“在线学习”方式，促使 “外显知识”转化为个人的“内隐知识”。摩托罗拉就是这样通过各种方式将本属于个人的知识拿出来供员工分享，即“内隐知识”向“外显知识”转变，而后“外显知识”在为员工学习后变成自己的“内隐知识”，提高了员工的知识与技能。顺利完成这种知识的螺旋转动是摩托罗拉做好知识管理的关键。

　　1．北京移动进行知识管理的迫切性

　　随着中国加入WTO，通过与国内移动运营企业相互合作成立中外合资运营企业的形式，国外企业不断进入中国移动通信业务市场，它们的进入在带来新的经营理念和丰富的经营经验的同时，也对中国移动通信市场产生了巨大的冲击。电信运营商之间争夺的焦点已经从网络和服务质量转变到信息和知识。对国内运营企业来说，快速响应要求知识管理，失去速度有时就代表失去客户，从而失去效益。高效协作要求知识管理，共赢的环境中，高效协作才能赢得更好的信誉。优质服务要求知识管理，知识管理能够提炼知识精髓，从而可以更好地服务于客户。收益创新要求知识管理，知识管理能够基于积累、立足现实、创新未来。

　　2．北京移动知识管理策略

　　北京移动将其知识管理策略定位于“知识与最佳实践传递型策略”。即注重现有知识的重用，力图以提高现有知识的重复利用率来提高组织的业务运行效率，提高员工的素质，为客户提供更加令人满意的通信服务。在推行知识管理之前，公司领导层需要确定公司业务重点，应先在公司的重点领域内进行知识管理工作。北京移动知识管理重点领域包括：

　　①公司内部成本最高或潜在收益最大的领域。

　　②公司的核心竞争力领域。

　　计费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场经营部是北京移动取得竞争优势的核心部门。计费业务中心和网络优化中心，对北京移动内部IT系统和无线网络的正常运作起到了关键作用。而市场经营部和营销中心则是北京移动获取销售收入的主要部门。因此，选择首先在计费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场经营部四个关键部门进行知识管理试点，有利于通过知识管理项目使北京移动获得最大收益。

　　3．北京移动知识管理建设内容及实施步骤

　　通过对自身信息化建设的深刻认识，并在第三方咨询公司的帮助下，北京移动将其知识管理建设定位为一个知识门户系统，该系统的框架包括知识入口、智慧知识服务、工作流程服务、协同工作、知识内容共享、电子学习、通信管理、组织管理等(下图)。在前期知识管理项目组对北京移动实施知识管理项目可行性分析基础上，最终确定采用IBMLotus解决方案。

　　4．实施效果

　　北京移动的知识管理项目已经完成的功能模块有知识门户、内容管理、知识流程、实践社区和在线学习。

　　(1)知识门户。

　　知识门户系统是知识管理系统的用户界面，是用户访问知识管理系统的统一入口。企业知识门户对企业已有的内部及外部信息进行优化整合，使企业员工可以从单一平台访问、抽取、分析、存储在内容管理系统、实践社区，甚至是BOSS系统(business & operation support system，业务运营支撑系统)中的大量知识，同时用户可以根据自己的需要定制个性化的界面。用户利用这个平台获得知识以作出合理的业务决策，并加以执行。知识f7户系统通过及时地向用户提供准确的知识来优化企业运作，提高企业生产效率。企业知识f7户实现了企业知识资源的一致访问。产品实现用IBM webspher epotral server(一种高性能的业务引擎)。

　　(2)内容管理。

　　内容管理系统实现了企业级的分布式内容管理功能。十分详尽的文档分类结构为计费业务中心等4个部门提供一致的内容、文档存放平台，同时提供可以通过知识门户提供一致的内容发布机制。通过内容管理系统，营销中心可以清晰、方便地管理每个大客户的文档，而每个中心的综合管理部可以迅速而简单地发布文档。产品实现用Lotus Domino．Doc。

　　(3)知识流程。

　　知识流程系统是知识管理系统的基础模块之一，它在底层提供管理文档的流转的功能，使知识的载体，即文档在用户之间流转，实现文档的传阅和审批。知识流程系统可以应用于任何一篇文档，例如，可以在项目管理平台上创建一个文档，同时将文档流转功能嵌入到该文档中。当文档保存时，系统自动将文档在预定义的用户之间传递。同时，使用者可以调整流程结构，满足业务处理的要求。通过知识流程系统，可以规范每个中心的业务工作流程，同时实现中心之间或内部的电子化公文处理。产品实现用Lotu sworkflow。

　　(4)实践社区。

　　实践社区系统为员工协同工作、分享经验、管理知识提供了强大的工具，为企业知识的积累和共享提供了积聚点。计费业务中心通过实践社区系统完成项目文档管理，项目组在实践社区中共同探讨问题。网络优化中心则可以利用实践社区共同讨论网络维护过程中出现的技术难题，并将其讨论的线索整理成为在线学习模块的电子教材。产品实现用Lotus quickplace。

　　(5)在线学习。

　　在线学习系统为了给员工提供更多有价值的培训，同时有效降低培训的成本，北京移动通过在线学习系统建立了一个先进的网络远程培训环境，通过这个系统，实现了对所有员工无论何时何地都可以参与的培训方式。产品实现用Lotus leaning space management system。

　　1．实施情况

　　清华大学图书馆于1998年在我国大学图书馆中率先建立了学科馆员制度，如今已经走过了十多年的历程。1998年清华大学图书馆引进学科馆员制度，从参考部选择若干名具有学科专业背景的馆员，对口联系一个院系所，主要针对教师和研究生层面开展用户培训、资源推广、网络学科资源整理、搜集用户建设等方面的工作。1999年在岗位聘任中，进一步设立了专门的学科馆员岗位，在岗位聘书中赋予学科馆员明确的岗位职责和一定的工作量。2002年春季，又将原来分散在各个服务小组的学科馆员集中，组成了专门的学科馆员小组，从人力、物力、时间等方面对学科馆员的工作给予充分的保证，同时赋予学科馆员更多的工作任务与职责。为了更好地与各院系建立联系，在设立学科馆员制度之初，图书馆就请各院系指派一位教授负责与学科馆员的联系。2003年初，进行了新一轮各院系图情教授的聘任，颁发正式聘书，并为图情教授提供若干利用图书馆的便利。还组织了图情教授与学科馆员的研讨会，请上届完成任务出色的图情教授介绍经验，使新聘图情教授更加明确自己的责任与义务，同时也增进了图情教授与学科馆员的相互了解。2006年，采取主分馆模式，并设立了图书馆顾问。2007年，尝试进行学科情报分析，与校机关联系建立立体化联络体系，从教师逐步扩展到全校师生，如下图所示。

　　近来，清华大学图书馆又在寻求新的学科馆员工作突破点。清华大学学科馆员的个人知识管理在其具体的学科服务工作中实施情况如下。通过建立立体化联络体系，明确学科馆员、图情教授和图书馆顾问的职责与义务，为对口院系的教师提供有针对性的信息服务，与其建立固定的长期的联系，主动地向各院系收集和了解用户对文献资源和服务的需求，及时把图书馆的相关资源、服务、重点活动直接推送给相关院系的教师们，开展个性化学科服务，充分了解信息用户的知识资源需求。2003年清华大学发展成立了专门的学科馆员组织，这些学科馆员具有清华相关专业背景、硕士以上学历，基本上都有境外或国外工作的一些经历，这样的人员素质高，学习能力强，便于整体协调与相互交流，使学科馆员个人知识的获取与知识结构的完善变得比较容易，随之也提高了学科馆员服务的质量与层次。

　　参与相关学科电子资源的建设与服务，主要包括使用、评估、宣传推广，负责说明页和使用指南的编写，参与各种测试，参与资源整合管理系统的测试与启动，针对各个数据库使用统计采取相应对策，与各院系联系，争取合作订购电子资源。开展各种形式的学科咨询服务，主要包括轮值咨询台(当面咨询和电话咨询)，虚拟参考咨询(FAQ、表单咨询和实时咨询)，参与Question Point系统，开发THLVRS系统，参与CALIS联合虚拟参考咨询项目。还组织了图情教授与学科馆员的研讨会，开展多层次学科用户教育，开展各种专题的培训讲座，如参考文献及论文写作格式，与投稿相关的核心期刊、影响因子、投稿指南等，构建更为实用化、更具亲和力的图书馆网站，提供学科馆员的电话、电子邮件联系方式，及时回馈，构建BBS图书馆专版，有利于知识的交流与共享。学科馆员还进行服务创新，实施嵌入式教学，直接参与了研究生课程的教学过程，直接参与科研课题的研究。在图书馆的主页上还提供了重点学科网络资源导航和最新全国高校学科排名的链接，提供新的、专业化、系统化的知识服务。

　　2．成绩、存在问题与发展趋势

　　清华大学图书馆学科馆员制度从开始至今，一直注重对个人知识的管理，在实际工作中进行有效的个人知识管理，所开展的学科信息服务具有前瞻性，其工作职责与工作任务一直随着用户需求、资源构成、服务手段的发展不断变化与深人，已经建立了一支稳定的学科馆员队伍，形成了一套适合电子化网络化服务环境，适合本校学科用户需求和本馆馆情的学科馆员制度。注重知识的共享和创新依靠基础支撑平台和学科服务支撑团队提升了清华大学图书馆的知识管理能力与水平。学科馆员制度起源于美国和加拿大的研究型大学图书馆，以清华大学图书馆为代表的中国大学学科馆员与其相比，有着较大的差距和不足，体现在如下方面。

　　学科馆员的服务层次不高，主要侧重于学科联络和用户需求，把图书馆的资源和服务推送宣传给用户。而高水平的学科服务应该是提供文献研究、知识分析的深层知识化服务。由于对图书馆工作的认识不足以及对学科馆员工作宣传的不足，作为图书馆的高层次人才，学科馆员的素质和工作成绩尚待社会的充分肯定。学科馆员利用现代信息技术的支持进行隐性知识的挖掘和管理程度不高，没有开展如K—Blog知识博客、QQ，wiki维客、RSS简易信息聚合等更为便捷的服务方式。另外，对学科馆员工作绩效的评价是个难点，应建立有效的图书馆激励机制，激发学科馆员的工作热情。学科馆员的创新型服务在服务广度和深度上均有待于进一步加强。

　　随着信息环境的数字化、网络化程度的不断深入，学科馆员制度呈现出新的发展趋势。以数字图书馆为依托，充分体现“以用户为中心”的思想，通过数字图书馆系统与研究机构知识管理平台的无缝集成，使学科馆员无缝融人到各个院系可以更多地参与科研活动，将信息服务融入到用户个人信息环境中，注重个人隐性的、潜在的知识的挖掘和管理，有效地进行知识共享与创新，加深学科服务的深度，建立多元化的图书馆激励机制，构建基于知识管理的学科馆员绩效评价体系，有效激发学科馆员工作的积极性和创造性。学科服务是图书馆服务发展的必然结果，这对提升高校图书馆的知识管理能力与知识服务水平具有重要意义。

　　Market competition becomes competition on knowledge!

　　管理大师彼得·杜拉克在1993年所写的《后资本主义社会》中表示："我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。" 如何管理好知识？是现代企业必须面对的挑战！

　　随着近年来，知识管理市场的逐步扩大和企业对知识管理重视程度的不断提高，知识管理正在成为企业信息化的热点。我坚信，在不远的将来，KM将像ERP那样成为企业生存和发展的必备要素。

　　知识管理和内容管理究竟是什么关系呢？它们有什么样的区别和联系呢？我想我们有必要对两者作一个比较。让企业对二者有个清楚的认识，帮助企业选择到底是该知识管理还是内容管理，以及什么时候实施知识管理和内容管理。

　　1、知识管理和内容管理的关注的对象不同

　　针对知识管理和内容管理的具体概念，纵说纷纭。我们没有必要拘泥于知识管理和内容管理的概念到底是什么，但是从知识管理和内容管理关注的对象上还是可以看出它们的不同（如图一所示）。知识管理关注的是对企业内外部的显性、隐性知识的管理，显性知识包括内外部的研究报告、标准规范、程序文档和数据等；而隐性知识包括隐藏在人的大脑中的经验，和隐含在企业业务中还没有被发现的知识或经验。内容管理中的"内容"实质上就是任何类型的数字信息的结合体，可以是文本、图形图象、Web页面、业务文档、数据库表单、视频、声音文件等。从这点上看内容管理主要是对显性知识的管理。

同时知识管理还存在对知识活动的管理（如图一所示），即知识沉淀、共享、应用学习、创新等环节的管理，由此就会延伸到对人的知识行为的管理--管理制度、企业文化等方面。而内容管理只是针对静态的显性知识的一种管理，将分散混乱的数据、信息转化成有组织的内容和知识，实现知识的关联化。

　　2、知识管理和内容管理目前的实践主体不同

　　从目前知识管理和内容管理实践的企业或机构来说，它们还是存在很大的差异性。在内容管理领域，目前主要是政府、媒体、事业单位等，就实施的内容而言主要还是网站内容的管理；而知识管理主要还是面对企业，在寻求与企业现有管理架构，IT应用系统结合方面实现企业价值增值，在具体实施方面重点关注企业知识的梳理，知识和人的关联，人与人的关联以及和企业业务的融合。

　　3、过程&目的--必然的融合

　　根据IDC研究报告指出，知识管理是未来企业提高工作效率和增加竞争力的关键。作为其不可或缺的核心基础--企业内容管理方案，便成为业界炙手可热的新议题。从上面的分析也可以看出，内容管理和知识管理并不是独立存在的，内容管理的目的还是为了达到知识管理，内容管理和知识管理好比一个是过程，一个是目的。在目前，内容管理和知识管理在各自关注的领域独立发展是有好处的，随着发展的深入，必然交叉融合，最后内容管理就会真正成为知识管理的一部分。

　　第一步:认知

　　认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括:

• 全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；
• 利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；
• 评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。

　　该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点:

• 企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状；
• 知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。

　　第二步:规划

　　知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类 型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括:

• 从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；
• 制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；
• 在企业全面建立知识管理的理论基础。

　　规划阶段的难点主要包括:

• 知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转变；
• 以知识管理思想为基础的业务流程的改造；
• 知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。

　　第三步:试点

　　此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。

　　主要工作内容:每个企业都有不同的业务体系，包括:生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

　　本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。

　　难点:选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性的提升行动计划。

　　第四步:推广和支持

　　在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容:知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。

　　难点:对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

　　第五步:制度化

　　制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。

　　这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。

　　重点:知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。

　　难点:知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其它管理体系中；知识管理文化氛围的建立；知识管理新实践和方法的创新。

　　纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理标准，如同质量管理、流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。

　　然而，知识管理从知到行，决不是简单的、盲目的，而是需要涉及多个层面的综合解决方案，企业在推进知识管理过程中，只有透查现状、明确问题，才能合理设计实施路径，发挥出知识管理的真正价值。

　　第一种模式是建设专用的小系统。比如联想、EPSON，重点关注就是做知识库，把显性的知识有序化、体系化；建设专家库，把隐性的专家资源建设起来；同时建设CKO评价工具箱帮助知识主管、知识管理部门评价和激励员工。

　　第二种模式是建设传统系统顺带引进知识管理。有些企业是在办公自动化建设过程当中会引入知识管理的一些观念和方法，比如像海马建设kOA知识管理平台；有些企业是在个性化的业务系统引入了知识管理的观念，如大庆勘探院，它的很多工作都是课题项目导向的，项目运作过程中的知识应该怎么样去管理，这也改进了其业务系统的设计理念、设计方式，可以称为知识化业务系统。

　　第三种模式就是建设门户，这个模式得到了越来越多企业的关注。它有两种不同的做法，一个是不整合：没有对企业已有的系统去整合，只是关注非结构化的知识、企业里面的专家本体怎么样去管理，像青岛啤酒就建立了很多不同部门的知识频道，通过知识频道改进了部门与部门之间的知识传播模式。另一种是深度整合，不仅仅关注非结构化的知识本身，还关注与业务系统数据的深度整合。

　　第四种模式以信息系统知识化（建知识化应用开发平台）为目标的统一规划，分布实施，用全面的角度考虑未来信息系统的知识化，供这样的平台还可根据你的业务和管理的不断变化提供灵活的二次开发空间，满足业务和管理发展的需求。在知识化应用开发平台种封装了很多知识管理的应用机制和模式，方便企业更灵活地去做自主开发。

　　第五种模式是跨部门、地域的知识社区，在国外企业有好多成功例子，比如前面说的BP，国内企业也在不断引进这样模式，尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构，他们希望针对某个专业知识领域，能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。

　　第六种模式是其它不同的个性化的KM专业应用，比如elearning、创新管理、专业搜索工具，都是一些个性化的专业应用。

　　不同的应用模式有特定的需求，解决特定问题，所以企业在推进知识管理应用的时候首先要思考应用模式，然后再思考功能上的解决方案，并配套以管理机制、知识梳理方法等。在长期的知识管理实践和研究中，我们同时发现一些基本的KM系统建设策略对于企业知识管理的成功推进具有很好的指导作用：

　　第一个策略，业务导向策略。关注的是知识管理对“我”、对我的部门有什么帮助，注重自己的业务工作过程中的知识沉淀。大庆勘探设计院做的课题项目知识管理就是用的这个策略，它关注的就是每个课题有哪些阶段，每个阶段会产生哪些文档的输出，并将它体系化地管理起来。

　　第二个策略，门户导向策略。不仅仅关注“我”，还关注“他”，为其它部门能提供知识传播和服务。不仅注重内管理还关注外服务，建立部门内外的知识传播服务网。像青岛啤酒就做了类似的频道，譬如人力资源频道就是人力资源部门对外展示自己，提供人力资源自助服务，把企业的培训资源集中化管理再传播的门户。

　　第三个策略，不仅仅关注“我”、关注“他”，还关注大家，以知识社区方式促进专业知识交流的策略。国外有些专家学者把组织模式分为四代：第一代是职能性的组织；第二代是流程导向组织，横向打通部门；第三代叫项目导向的，按照工作需求组建项目小组，工作完成之后就解散；第四代组织结构就是知识社区导向的组织结构，可见知识社区的定位很高，作用很大，尤其对于集团企业来说，它不但有集团公司的水平型的总门户，还有很多纵向部门型的门户、决策型的门户。例如HR管理专业的门户，纵向打通不同的HR部门，促进HR体系的人员进行专业知识的交流。

　　第四个策略，以知识地图促进核心知识标准化传播策略，它主要是关注企业的核心的战略重点性知识。在开店管理的例子中，我们发现开店管理对企业来讲就是非常核心的知识，如何将这些知识样通过知识地图等多种方式把它标准化、体系化，让它更好地传播就是它的关注重点，

　　第五个策略，共性功能和个性功能相结合策略，关注的是资源整合。我们发现在一些大型的企业中不同的部门会根据自身的需求开发一些功能应用，而且经常是重复开发。尤其是企业IT部门在规划的时候一定要考虑清楚哪些是通用功能？哪些是部门特色？哪些是可以整合的？如何去整合这种IT的资源，把共性资源统一开发、统一部署实施，在这个基础上做一些个性化的实施，就显得尤为重要。

　　不同的策略在企业该如何应用，要根据企业对业务的不同理解来推进。比如我们在某企业推进的1、2、3、4、5式的知识管理应用：要建立1大社区，为部门所有成员形成讨论互助的平台；建立2个门户，内部和外部门户；3种知识地图，岗位的、流程的、项目的；4类知识库，将制度流程、方法模板、业务文档、经验案例有效加以管理；5大流程，把工作当中的核心流程固化。清楚了未来要达到12345的目标，再围绕这个模式进行管理，这个思维方向就很清晰，也容易落地。