企业知识管理

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企业知识管理(Enterprise Knowledge Management，EKM;Knowledge Management of Enterprises)

　　企业知识管理是指企业利用现代信息技术，开发企业知识资源，调动人力资源学习潜能，并建立与之相适应的组织模式，推进企业现代化进程，提高企业核心竞争力和经济效益的过程。并对知识管理的内涵做了进一步的解释。

　　企业知识管理是以知识为核心的不同于信息管理的通过知识共享来实现的企业管理活动。

　　企业知识管理的模型与方法，它们包括：

• 企业知识管理的利益群体金字塔模型

• 三个驱动力模型

• 企业知识管理的星系模型

• 知识共享博弈模型

• 企业知识管理实施模型

• 策略选择模型

　　以及知识管理实施过程中的

• 调查与访谈方法

• 理念宣传方法

• 知识管理组织建设方法

• 知识审计方法

• 知识管理流程设计方法

• 技术开发方法

• 知识分类原则等。

　　在近年的经济、社会活动中，“知识”一词出现的频率越来越高。人类已经进入了知识经济社会。研究知识管理理论也必须从研究知识本身的概念、类型和特点入手。对知识本身的研究，是知识管理理论的基础性研究内容。

　　我国传统文化中早已出现了“知识”的概念。《论语》中“知”出现过116次；王充《论衡》中讲到“知为力”，是人类第一次明确指出“知识就是力量”。

　　目前世界上共有上百种知识管理的定义，这里将较有代表性的列举如下：

　　巴斯（Bassi）认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。

　　奎达斯（P．Quitas）等则把知识管理看做“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。

　　维格（K．Wiig）认为，知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。

　　艾莉（Verna Allee）对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。

　　法拉普罗（Carl Frappuolo,美国德尔集团创始人之一）说“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。

　　马斯（Elliott Maise）认为，知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。

　　戴布拉·艾米顿（Debra M．Amidon）说：“知识管理无孔不入。无论它以什么形式定义——比如学习、智力资本、知识资产、智能、诀窍、洞察力或智慧——结论都是一样的：要么更好地管好它，要么衰亡。”

　　托马斯·H·达文波特（T．H．Davenport）指出：“知识管理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用。”

　　比尔·盖茨（Bill Gates）在《未来时速》一书中多处谈及知识管理，他说：“作为一个总的概念——搜集和组织信息、把信息传播给需要它的人、不断地通过分析和合作来优化信息——知识管理学是很有用的。但是就像它之前的添加再设计一样，知识管理学变得歧义百出，任何人想给它添加上什么意义都可以……假如新闻记者跟一家数据库公司交谈的话，就会发现知识管理是数据库中最新的事物。假如记者跟一家群件公司交谈的话，就会发现知识管理的意思是下一代群件……知识管理是个手段，不是目的。”

　　在莲花软件公司（Lotus Development Corp）于1998年1月发表的《Lotus、IBM和知识管理》战略白皮书中，把创新、反应能力、生产率和技能素质作为特定商业目标和知识管理的基本内涵，以帮助公司自身适应知识管理的活动要求。

　　美国生产力和质量中心（APQC）认为知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。

　　我国著名学者乌家培教授认为：“信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展”；“信息管理经历了文献管理、计算机管理、信息资源管理、竞争性情报管理，演进到知识管理。知识管理是信息管理发展的新阶段，它同信息管理以往各阶段不一样，要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连接起来，在人际交流的互动过程中，通过信息与知识（除显性知识外还包括隐性知识）的共享，运用群体的智慧进行创新，以赢得竞争优势。”

　　对于知识管理的定义，可谓仁者见仁、智者见智，我们将其归结为如下三个学派：行为学派、技术学派、综合学派，参见图1。

　　1．行为学派

　　知识管理的行为学派认为，“知识管理就是对人的管理”。这个领域的研究者和专家们一般都有着哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。他们主要研究人类个体的技能或行为的评估、改变或改进过程。他们认为，知识等于“过程”，是一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的、动态的安排。这些学者要么像一个心理学家那样热衷于对个体能力的学习和管理方面进行研究，要么就像一个哲学家、社会学家或组织理论家那样在组织的水平上开展研究。

　　行为学派研究的角度包括：从组织结构的角度研究知识型组织；从企业文化的角度研究知识管理观念，如学习型组织；从企业战略角度研究企业知识管理战略；从人力资源的绩效考评和激励角度研究知识管理制度；从学习模式的角度研究个人学习、团队学习和组织学习，等等。

　　2．技术学派

　　知识管理的技术学派认为，“知识管理就是对信息的管理”。这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们主要研究信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程。他们认为，知识等于“对象”，并可以在信息系统当中被标识和处理。

　　技术学派研究的角度包括：从知识组织的角度研究知识表示和知识库；从知识共享的角度研究团队通信与协作的技术；从技术实现的角度研究知识地图系统、知识分类系统、经验分享系统、统一知识门户技术等；从系统整合的角度研究知识管理系统与办公自动化（OA）系统、企业资源计划（ERP）等系统的整合，等等。

　　3．综合学派

　　知识管理的综合学派则认为，“知识管理不但要对信息和人进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理；知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力”。组成该学派的专家既对信息技术有很好的理解和把握，又有着丰富的经济学和管理学知识。他们推动着技术学派和行为学派互相交流、互相学习，从而融合为自己所属的综合学派。由于综合学派能用系统、全面的观点实施知识管理，所以能很快被企业界接受。

　　综合学派强调知识管理是企业的一套整体解决方案，在这套解决方案里，第一是知识管理观念的问题，第二是知识管理战略的问题，第三是知识型的组织结构问题，第四是知识管理制度的问题，接下来还有知识管理模板比如规范的表格等问题。在此基础上，将知识管理制度流程化、信息化，将知识管理表格和模板界面化、程序化，将企业知识分类化、数据库化，在考虑与其他现有系统集成的基础上，开发或购买相应知识管理软件，建设企业的知识管理系统。

　　知识管理作为知识经济时代出现的新兴管理思想，并不是孤立于企业经营管理体系之外的。它本身就是从其他管理领域中提取有关“知识”的管理理念，经过抽象和综合分析，才逐渐形成的一种战略思想，从它诞生的那一天起，就与战略管理、人力资源、财务、行政、市场、研究与开发等管理领域具有千丝万缕的联系。可以说，“知识管理”这一棵管理学科中的幼苗，是在众多原有管理范畴的共同滋养下才逐渐成长、发展成一个宏伟而完整的思想体系的。在知识管理已经走向独立、知识管理的理论体系已经足够壮大和成熟的今天，我们有必要重新考察一下最初孕育了它的那些管理领域，看这些领域中到底发生了哪些令人惊奇的变化，同时也从企业管理整体的高度来重新审视一下知识管理。

　　在考察知识管理思想与其他管理范畴之前，我们应该首先承认知识管理并不是企业的一项职能，而是一种经营思想。我们认为，知识管理应该以知识管理的战略为首，通过战略管理来推动企业管理的各个层面的升级和改造。图2是我们给出的企业知识管理体系“灯笼”模型。

　　在图2中，整个知识管理思想体系被描述为一个“灯笼”的形状。最上边的灯笼柄，是知识管理战略，它是知识管理思想在战略管理领域的直接体现，对企业整个的知识管理思想体系起到提纲挚领的作用，其他的知识管理活动和制度都在知识管理战略这个总纲领下逐步展开。灯笼的笼底，是信息技术，以及在信息技术的基础上建立的知识门户和知识管理系统。这一方面是知识管理思想对于信息管理领域的开拓，一方面也是其他知识管理活动得以开展的基础。可以说，有知识管理系统的知识管理不一定是好的知识管理，但没有知识管理系统的知识管理一定不是好的知识管理。由知识管理战略和知识门户／知识管理系统围成了一个灯笼的形状，其他的知识管理思想和活动都在这个“灯笼”的范围内展开。

　　图2　　企业知识管理体系的“灯笼”模型

　　“灯笼”模型的核心分为两部分，在左边列了三个内容，分别是企业管理里的基本职能管理：行政管理、人力资源管理、财务管理；在右边按照企业价值链设计成四个内容：市场营销管理、研发管理、采购与物流管理、生产制造管理。对这些内容，有的学者是从广义的角度来研究，有的是从狭义的角度来研究。主张广义的知识管理的学者认为，知识管理对整个管理学都产生影响，而我们是把对现代管理学发生作用的每一部分抽取出来，看看知识管理与职能管理或者流程管理有哪些交叉。

　　下面依次对“灯笼”模型的核心部分予以解释。第一个内容是从行政管理的角度来讲。文档资料分类和保存管理等办公自动化（Office Automation，OA）的内容，就属于知识管理。第二个内容是知识管理与财务管理的结合，比如知识资产的管理，属于知识管理。第三个内容是人力资源管理，其中对知识型员工的管理属于知识管理的范畴。概括来说，在行政管理、财务管理和人力资源管理这三个重要的职能领域，知识管理分别体现为办公自动化/ 文档管理系统、知识资产管理和知识型员工的招聘、激励和职业生涯设计等内容。

　　从流程上来看，首先是市场营销管理，其中很重要的就是客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）。在CRM中单点接入是一个很重要的概念，也就是客户知识通过整合后，客户无论是采取何种沟通方式（如电话、传真、电子邮件等），与何人沟通都能根据惟一的客户知识库得到一致的服务。流程的第二个内容是研究与开发管理，研究与开发管理中对知识创新的管理显然属于知识管理的范畴。第三个内容就是采购与物流管理，与知识管理密切相关的主要是供应链管理（Supply China Management，SCM）。供应链管理为什么实施起来很难?就是因为数据的标准很难统一。如果一个企业内或企业间没有一个统一的数据标准，那么这个接口做起来就很难。这里的接口和标准，就是知识管理要考虑的问题。除此之外，供应链企业之间知识转移、采购文档与模板也都是知识管理的重要内容。流程管理的第四个内容是生产制造管理，主要指企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，ERP）。虽然ERP具有现代管理思想，但它同时也是一个大型的运算器。这个大型运算器里有很多的算法、很多的流程，这些算法和流程就是已经规范化的企业最佳实践，是知识管理需要重点研究的内容。

　　居于企业知识管理“灯笼”模型中心的，是知识管理本身。它就像一根蜡烛，照亮了整个知识管理思想体系，也照亮了企业管理这个更大的空间。“知识管理灯笼”的含义，不仅仅在于说明知识管理的思想在企业经营管理的各个领域中都有所体现，也说明进行知识管理研究不能将眼光仅仅局限于“知识管理”本身，还应该时刻关注知识管理以外的其他经营管理领域，时刻注意这些孕育了知识管理的领域中的新动向，同时注意将知识管理的理论运用于其他领域，这样才能够避免走入“ 为了管理知识而进行知识管理”的误区，才能够保证知识管理研究广泛、深入地进行下去。

　　知识管理研究的基本框架中，应包括以下几个要素，也就是所谓“5W1H”，它们分别指知识管理研究的原因（Why）、主体（Who）、客体（或称对象，What）、地点（Where）、时间（When）以及实务（How）。要进行知识管理的研究，也可以依5W1H的框架进行。

　　首先是实施知识管理的原因（Why）。信息经济时代的一大问题是信息过载，而知识经济时代最大的问题却是知识匮乏。组织中的大量知识以个体知识或知识孤岛的形式存在，资源浪费严重；同时，组织规模越大，控制和整合知识资源的难度也就越大。因此，进行知识管理的研究，在知识经济的时代大背景下是势在必行的。

　　实施知识管理的主体（Who）是知识型员工。他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体，因而需要有针对性的人力资源管理方法。

　　在知识管理理论形成的初期，其管理对象（What）只包括知识本身的共享和转移这些狭小的范围。随着人们对于知识生命周期的研究，知识管理理论取得了新的突破，其研究范围也逐渐扩大到包括信息、知识、知识资产等的创造、维护、发现、获取、过滤、转化和利用全过程。

　　知识管理既包括企业内部知识资源的整合与开发，也包括外部知识的获取与挖掘，这里涉及知识管理的地点要素（Where）。要根据知识源的不同采取不同的管理手段。

　　知识本身是有一定时效性（When）的，因此，知识管理工作也带有时效性，要在恰当的时间将知识资源及时发掘出来，并进行知识资产的管理，否则会造成知识资源的流失。

　　至于知识管理实务（How），即是前述企业知识管理的解决方案，既有知识管理的制度体系，也有信息技术为平台的知识共享工具等内容。

　　通过以上的研究，我们将企业知识管理概括为如下十大方面的内容：（1）知识创新管理；（2）知识共享管理；（3）知识应用管理；（4）学习型组织；（5）知识资产管理；（6）知识管理的激励系统；（7）知识管理的技术与工具；（8）知识产品的定价与版本；（9）知识员工的管理；（10）学习与创新训练。如图3所示。

　　图3　　企业知识资源的十大内容

　　企业知识管理水平，可以用知识创新率（力）、知识传播率（力）、知识应用率（力）三维坐标来衡量，其中每个坐标又可以分为若干个小指标。显然，上述十个内容中的前三个主题是企业知识能力的表现。第一个主题是知识创新管理，包括知识创新的模式、条件、环境等内容，其中很重要的一点是显性知识、隐性知识转换引致的创新研究。第二个主题是知识共享的管理，研究如何通过知识转移缩小知识差距。我们认为，“知识转移”比“知识共享”这个词更富有经济管理含义。

　　知识共享很容易给人们一种免费的感觉，而转移则有一种知识的让渡在里面，知识的让渡意味着价值的让渡，也就意味着让渡方应该得到受让方的回报。第三个主题是知识应用的管理，主要包括企业如何采取一整套的知识管理解决方案去实施知识管理项目，如何实现企业的变革管理，等等。知识的应用是提高生产率和竞争力的最终手段。

　　第四、五、六个主题，都是从行为科学的角度去讨论知识管理在企业的应用。第四个主题是学习型组织，是从企业文化的角度，讨论企业如何通过“五项修炼” 来使企业保持一种不断学习的状态。当然，学习不是目的，创新才是目的。第五个主题是知识资产管理，即怎么从财务的角度，管理客户关系资产、人力资本资产、结构资产、知识产权资本，以及上述资产之间如何协调发展。第六个主题是从人力资源的角度，考虑怎么设计一套绩效考评体系和激励制度来构建知识管理的激励系统。比如，如果是以每个项目年终的业绩来考核，那么各个不同的项目之间拥有的知识就不愿意互相分享。如果分享了，就有可能造成别的团队比自己的团队业绩好。所以在考核体系中也应该有考核一个团队和其他团队分享知识多少的指标。

　　第七个主题是从信息技术的角度，来探讨知识管理的支持软件或工具，比如知识地图或知识导航系统就是很好的工具。知识地图是一种帮助用户知道在什么地方能够找到知识的知识管理工具。企业知识地图将企业各种资源的人口集合起来，以统一的方式将企业的知识资源介绍给用户。知识地图采用一种智能化的向导代理，通过分析用户的行为模式，智能化地引导检索者找到目标信息。像IBM推出的Lotus系列软件，就是非常好的工具，我们可以在上面做许多知识管理系统的开发，比如项目经验分享系统的开发等。

　　第八、九、十个主题，分别从单项管理的角度去讨论知识管理在企业的应用。第八个主题是关于知识产品的问题，主要考虑知识产品的定价和版本问题。夏皮罗和瓦里安合著的《信息规则》一书，对信息产品的定价和版本有许多讨论，对知识产品的定价与管理有很大的启示。第九个主题是知识员工的管理。因为企业的知识管理最终要落实到个人身上。这个主题包括知识员工的职业生涯规划与企业的战略规划如何配合、知识员工的个人知识如何成为企业记忆、知识员工如何招聘与培养等问题。最后一个主题也是和个人有关的，既包括学习与创新的技巧和规范训练，也包括比如E—learning（电子学习）平台的学习，以及课件和教学资源的开发等内容。

　　所谓知识流的管理，是指为保证知识在企业中从获取、产生、共享、创新、利用到知识挖掘和衰亡的整个知识生命流程畅通无阻而采取的保障措施。企业中的知识流程可以用“知识流小车”模型（如图4所示）来加以形象的概括。

　　图4　　企业知识流管理：知识流小车模型

　　知识在组织中经历了发生、发展、消减和消亡的整个过程。企业组织内部的知识来源有两个：一个是企业外部知识源，具体来说包括供应商、客户、竞争对手（包括潜在的进入者）、互补商，以及私立知识机构（如各种培训机构）、公共知识机构（如公共图书馆）；另一个是企业内部知识源，包括尚未挖掘、整理的企业内部公共知识、企业员工的隐性知识等。

　　企业通过各种知识获取渠道从企业外部搜集知识，这是外部知识内部化的过程；企业从内部挖掘知识，是个人知识企业化的过程。与此同时，企业通过大众媒介、财务报表、股东大会等传播渠道，不断向外界发布各种有关企业的知识。在企业内部，员工通过将企业公共知识库（组织记忆）中的显性知识隐性化，学习企业文化和技能。

　　员工个人知识在企业内的扩散和壮大有三种途径：知识创新、知识共享和知识应用。这也是知识生命周期中最关键的步骤，正是通过知识创新、共享和应用，知识才成为与组织绩效密切相关的因素，组织记忆也不断得以更新和发展。超过一定时限的知识，可以作为历史数据进行知识挖掘，也可以通过知识备份手段保存起来。这样，知识在组织内就基本走过了它的整个生命历程。

　　如图4所示，图中的实线是知识实体的转移过程，虚线是知识价值的转移（让渡）过程，一对实线和虚线合起来表示一个知识交易的过程。在“知识流小车”的最上部，企业从供应商、客户、竞争对手（包括潜在竞争对手在内）、互补商那里获取有关竞争战略的企业外部知识；从私立知识机构（培训机构、信息中介、咨询公司等）和公共知识机构（国家统计局、政府官方网站、公共服务性机构、行业协会、民间组织等）那里获取有关社会、市场、行业和其他方面的知识，这些企业外部知识通过企业内的各种知识获取途径内部化为企业内部知识，以公共知识库或“企业记忆”的形式存在。同时，企业也可以通过其内部和外部的知识发布渠道，将有关本企业的知识发布出去，成为企业外部知识。这样，就在企业和企业外部实体之间，形成一个知识流环。

　　在“知识流小车”的中间，企业员工可以借助企业内部的组织学习或激励机制，将组织记忆中的一部分显性知识内在化为个人的隐性知识；也可以由企业将员工们的个人知识转化为企业的公共知识，并最终融入组织记忆之中。这样，通过显性知识、隐性知识的转化，在员工个人知识和企业的公共知识库（组织记忆）之间，就形成了第二个知识流环。

　　在“知识流小车”的底部，是三个“轮子”，分别是：知识创新、知识共享和知识应用。它们对于整个企业知识流系统而言至关重要，正是这三个轮子持续不停地运转，才保证了企业知识流系统正常的新陈代谢，推动了整个企业知识流的良性流动。

　　由“企业知识流小车”模型可以看出，企业知识流的管理有两个要点：一是保证知识创新、知识共享和知识应用的顺利进行；二是外部知识内部化和内部知识的显隐性转化（宽泛而言，这部分内容也可以归为知识共享的一个部分）。前者是“车轮”，后者是“车身”。没有车轮只有车身，是一辆开不动的死车；没有车身只有车轮，是一辆没有用的废车。

　　为保证知识在企业中的顺利流动，企业应该建立知识管理的激励系统，具体包括如下四大机制：（1）知识运行机制，它相当于企业知识流的“源头”和“岸堤 ”，保证了基本的知识流不会断流和流失。具体而言，知识运行机制应该包括微弱市场信号收集机制、企业知识与标准化制度、两人同行机制、退休员工回忆录机制、企业文档积累与更新机制、外部知识内化机制、知识轻松交流机制，等等。（2）知识明晰机制，包括阶段性企业知识管理目标发布制度、员工知识成果（包括创新成果、共享成果和应用成果）申报制度。（3）知识绩效机制，包括员工知识成果的稽核制度、专家和计算机知识评价系统等。知识明晰机制和知识绩效机制，防止了知识流的泛滥，保证了知识流的“水质”。（4）知识奖惩机制，它相当于企业知识流的动力来源，保证知识流在流动中不断更新，而不会成为一潭死水。具体而言，包括知识薪酬和股权／期权支付制度、知识晋升制度、知识署名制度、知识培训制度、新员工特区机制、创新失败宽容机制、知识绩点“自助餐”奖励机制和知识老化性员工的淘汰制度等。

　　在公共部门中，公共服务组织以服务公、企业和其它社会团体为目标，因此在日常工作中需要处理大量的数据、信息和知识。尤其是在非程序化的决策中，对知识的依赖程度更加强烈。因此，正如wiig所言，公共服务组织是最迫切需要引入知识管理的公共部门。正因为此，以下的比较分析都是针对公共服务组织与企业而展开的。

　　目标

　　在企业里，知识管理的目标是通过将知识与产品相结合以及通过知识的运用提高决策水平和解决问题的效率，最终实现组织经济效益的最大化。公共服务组织实施知识管理的目标是通过搜索更多更有用的信息和知识资源扩展服务内容，或者通过提高信息和知识资源的加工深度和利用效率改善服务质量，提高服务效率。

　　由于公共服务的最大特点为服务性和公益性，即使公共服务实现市场化，实施服务的企业和社会机构也必须以通过知识的挖掘利用提供更优质高效的服务为其首要目标，而不能将经济效益最大化作为唯一或者首要目标。

　　实施主体

　　企业知识管理的实施主体是企业的员工，当然也包括企业在情况需要时聘请的外脑。而公共部门的知识管理的实施主体则比较复杂

　　公共部门中知识管理的主体主要由公共部门的成员、各种公共决策的决策主体组成。在公民参与公共决策的背景下，包括了公共部门服务的对象，即拥有所需要的特定知识的公民和企业、各种社团或机构等。

　　受益者

　　企业知识管理的受益者是企业和企业员工。企业通过知识管理发挥了知识的杠杆作用，从而得到了更多的利润。而企业员工则通过知识管理扩大了知识范围，掌握了知识交流的技能等。

　　公共组织知识管理的受益者包括公共组织本身，但其最大的受益者公共服务的接受对象。包括公民和企业，各种类型的组织等。

　　公共组织知识实施主体和受益者的不对等性使得公共部门的知识管理存在动力不足的先天缺陷。各级公共组织的管理者必须施以一定的推动力来拉动知识管理在公共部门的实施。

　　知识管理内容的差异

　　从知识的来源讲，任何组织的知识都包括内部知识和外部知识。公共服务组织知识管理与企业知识管理的区别在于，企业知识管理中，大部分知识是企业的内部知识。如果以公共部门的成员组成的集合作为公共部门的内部的话，公共部门的知识管理中外部知识非常多，因为多数公共服务部门是以为于公民、企业或其他类型的组织提供高效率、高质量的服务为其宗旨的，在工作中必须参考来自服务对象的外部知识。在进行公共服务创新、流程改造时政府部门有责任收集来自公共服务组织外部的数据和信息进行加工，或者直接搜索、整理、利用来自外部的有用信息和知识。

　　从知识的可表达程度上讲，任何组织的知识管理的内容都包括显性知识和隐性知识。同样对显性知识的管理的难度要低于隐性知识的管理和利用。截止目前，各国的知识管理运用较成功的企业都已经超越了仅通过文档及各种技术工具管理显性知识的阶段，而进入对员工大脑中的隐性知识的开发和利用阶段。

　　由于隐性知识的管理和利用需要一定的知识共享环境，对刚刚引入知识管理的公共部门来说，现阶段要对隐性知识进行有效管理是不太现实的。目前应该首先从更好地利用已有的信息资源和显性知识入手，逐步推进知识管理的深度和广度。

　　同样，所有组织要管理的知识包括一般知识和特定知识。由于公共部门的层级较多，服务的对象呈多样化，因此与企业相比，公共部门的所要处理的知识更分散，更零碎[24]。很多零碎的特定知识必须从公共部门以外的专家、熟悉情况的公民、特定的企业处得到。因此从此角度来讲，公共部门知识管理的内容更为庞杂，数量更是多的惊人。这些都增加了公共服务部门知识管理的难度。

　　技术与方法

　　企业和公共服务部门的知识管理都需要一定的信息技术、方法和工具作为支撑。两类组织进行知识进行管理的方法和技术基本相同。

　　目前，一些着名的企业为了更好的进行知识管理，大都建立了各自的知识管理系统。员工在此知识管理系统的作用下实现了更好的交流和知识创新。由于企业具有私密性、相对独立性等特征，不同企业的间的知识管理不需要兼容。各企业可以根据自己的实际情况选择不同的知识管理系统。

　　公共服务组织，尤其是属于政府性质的公共服务部门，其行政层级一般较多，在创建知识管理系统时一定要有全局的观念，不能仅局限于某个组织内部。政府性的公共服务组织在利用技术工具构建知识管理系统时必须充分考虑各子系统之间的兼容性。在使用信息技术构建知识系统时不仅应该尽力满足不同用户（包括公共服务组织的成员和接受服务的对象）在应用知识管理系统时的需求，并将服务效率和服务质量的提高作为知识管理系统的目标之一。

　　知识共享环境

　　公共服务组织与企业一样，也需要建设知识共享的环境。提供各种激励措施使组织成员愿意把自己的知识在更大范围内进行共享，使成员切身体会到知识共享带来的益处，并最终提高组织成员间及成员与外界的知识交流，使服务过程中遇到的各种决策更加科学化。

　　与企业不同的是，公共服务组织在构建知识共享环境时涉及的范围更大，因而其难度也更大。政府型的公共服务组织在建设知识管理环境时不仅需要构建组织内部的知识共享机制，还需要考虑跨组织、跨部门、跨地区的知识共享。即组织在内部知识交流和共享的基础上，要与上下级组织、同地区不同组织、不同地区同级部门之间的知识交流。目前我国各部门的知识共享障碍很大，很多地区还不能实现信息资源的共享，因此离知识共享还有一段距离，需要研究相关的知识共享激励机制并尽快落实和实施。

　　英国政府通过构建全世界最为领先的知识管理系统实现了所有政府部门内部、部门与部门之间在同一个交互系统上进行协同工作、知识共享的政府。该系统是英国各政府部门内部信息、知识交流的一个内域网。知识管理系统从根本上改变了传统的政府事务处理流程与处理方式，提高了工作效率和管理效率，从而最终实现了政府职能的转变。

　　在我国，公共部门的知识管理还处于理论探讨和初步摸索阶段。由于知识管理理论和方法来自于企业，而公共部门具有与之明显不同的特殊性质。因此公共部门，尤其是公共服务部门在实施知识管理时不能不顾实际情况盲目照搬企业经验，必须对公共部门与企业知识管理的异同性有清醒的认识，充分估计公共部门实施知识管理时可能遇到的困难和问题。只有这样，公共部门在应用知识管理这个全新的管理理念和方法时才不至于陷入被动局面。正因为此，本文对公共部门与企业知识管理的异同性的分析能对研究者和公共部门的知识管理实践者提供有益的思考和借鉴。

　　企业知识管理实施的五个步骤

　　随着建设的深入，IT不仅成为企业运营的基础，而且在、、OA等信息系统内沉淀了大量的知识，成为企业创新的知识源泉，于是知识管理逐渐提上了大中企业信息化建设的议事日程。

　　第一步：认知

　　认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。

　　主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。

　　该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点。一是，企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状；另一方面，知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。

　　认知阶段多数企业会邀请外部的一些培训、咨询公司参与，关键在于了解业界标杆企业的做法和选择合适自己现状的解决方案。

　　第二步：规划

　　知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。

　　主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。

　　规划阶段的难点主要包括：知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其他管理制度如管理的结合及管理思想的转变；以知识管理思想为基础的业务流程的改造；知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。本阶段建议由咨询公司和企业中高层统一认识共同来参与规划，确定知识管理实施的解决方案。

　　第三步：试点

　　此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。

　　主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。

　　所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

　　本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。

　　难点：选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性的提升行动计划。

　　第四步：推广和支持

　　在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。

　　推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。

　　难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

　　第五步：制度化

　　制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。

　　这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。

　　重点：知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。

　　难点：知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其它管理体系中；知识管理文化氛围的建立；知识管理新实践和方法的创新。

　　纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理，如同流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。

　　然而，知识管理从知到行，决不是简单的、盲目的，而是需要涉及多个层面的综合解决方案，企业在推进知识管理过程中，只有透查现状、明确问题，才能合理设计实施路径，发挥出知识管理的真正价值。

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