輕資產運營

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輕資產運營(Asset-light strategy)

　　所謂輕資產運營(Asset-light strategy)模式，就是將產品製造和零售分銷業務外包，自身則集中於設計開發和市場推廣等業務；市場推廣主要採用產品明星代言和廣告的方式。輕資產運營的模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，以此提高資本回報率。

　　智力資本以知識及其管理為核心，構成了企業的輕資產。輕資產運營是一種以價值為驅動的資本戰略，是網路時代與知識經濟時代企業戰略的新結構。輕資產運營必鬚根據知識管理的內容和要求，以人力資源管理為紐帶，通過建立良好的管理系統平臺，促進企業的生存和發展。“輕資產運營”是國際著名管理顧問公司麥肯錫特別推崇的戰略,以輕資產模式擴張,與以自有資本經營相比,可以獲得更強的盈利能力.更快的速度與更持續的增長力。

• 輕資產運營的基礎：核心能力

　　明確了自身的核心專長所在，方知該專註什麼、該放棄什麼、依托什麼去運營、運用什麼去擴張。光明乳業正是因為具備了突出的營銷能力和品牌優勢，而且這一點得到了市場甚至競爭對手的認同，憑此它才能成功實現低成本擴張和輕資產運營。沒有核心能力或不知道核心能力所在的企業，是不宜實施輕資產運營的。

• 輕資產運營的依托：知識

　　依托“知本”(智力資本)、知識要素、知識資產，企業才能駕輕就熟、以小博大、游刃有餘。其實不論企業的核心能力為何——研發能力、管理能力、創新能力、營銷能力、公關能力、文化能力、整合能力……它歸根到底都是知識的能力。正是由於知識資產在使用過程中具有邊際成本很低甚至為零的特點，才使得輕資產運營可以更有效地實現以小博大、杠桿他人的資產。

• 輕資產運營的利器：品牌

　　品牌不僅是形態上的無形資產，而且是簿記中的零資產——它不出現在公司的資產負債表上，最多出現在被併購公司的商譽(good will)里。但品牌卻是企業核心競爭力的集中體現，是最具價值的輕資產。大多成功的低成本擴張，都是品牌引領的輕資產擴張。我們熟知的方式有：

　　——以品牌等無形資產出資與他人組建合資公司，擴大品牌的市場占有並駕馭他人資產。如可口可樂在全球的上千家罐裝廠都是這樣組建起來的，迪斯尼在全球的多家主題公園也是採取的與此基本相同的投資方式。

　　——貼牌生產、委托加工。不論是當今全球流行的OEM、ODM還是OBM，都是品牌商家委托生產廠家為之生產或“代工”。不僅主導權絕對在品牌商家，而且利潤大頭也自然歸它。這就是品牌引領型的輕資產運營的魅力之所在。英特爾、諾基亞、IBM、耐克、阿迪達斯等皆是這方面的操盤高手。

• 輕資產運營的要素：客戶關係

　　戴爾、微軟、甲骨文等全球一流企業都是現代客戶關係管理的典範。顧客一旦使用了他們的基礎產品，你就不得不一方面從橫向上擴大消費面，增加使用他們的系列產品和服務；另一方面從縱向上延長消費鏈，連續使用他們推出的一代又一代產品和服務。“一對一銷售”一旦對上了誰，他們的產品和服務市場就會從空間和時間兩個方向向你延伸。所以說客戶關係管理能力是一種基於技術、產品和營銷創新的高效輕資產，在輕資產運營中發揮著重要作用。

• 輕資產運營的法寶：業務外包

　　這是實現輕資產運營的必要手段，企業的外包程度愈高，就愈發“感情專一”、“目不斜視”，也愈加“身輕如燕”。不懂得外包或外包程度很低的企業是很難成功實施輕資產運營的。

• 輕資產運營的要務：質量控制

　　業務外包能保證工期、質量嗎?貼牌生產會不會砸了牌子?實踐已經證明這些問題和顧慮是可以解決的，那就是建立健全～套科學的質量保證體系和產品驗收體制。那些大量採用外包的全球知名品牌企業大多已經做到了，而且還將不斷總結完善做得愈來愈好。

• 輕資產運營的關鍵：業務整合

　　輕資產運營及其大量複雜的業務外包需要高水平的業務整合，出路就是運用現代信息技術、尋求系統解決方案。

• 輕資產運營的捷徑：價值鏈定位

　　價值鏈上的高附加值環節往往是知識密集型和輕資產型的，如PC製造業的研發、營銷、售後服務，房地產開發的“圈地”、策劃、營銷等。不僅如此，這些知識密集型的高附加值環節還往往是整條產業鏈的“中樞”，能對產業鏈上的其他節點起節製作用。因此誰有能力占據“中樞”節點，誰就能有效操控整條供應鏈，從而也就能有效實現以小博大的輕資產運營。

　　輕資產運營乍聽起來是一件絕對美妙而又神奇的事情。因為誰都希望以小博大，希望能用小投入辦大事、賺大錢。天下竟有這等美事，我何樂而不為呢?如此理想化簡單化的理解就很容易走入誤區：

• 空手道：指望通過玩空手道“起簍子”，發大財。但輕資產運營絕對不是“空手道”或“空手套白狼”。皮包公司最“輕”，但關鍵得看裡面有沒有真正的輕資產。輕資產運營絕不是一種“神功”，而只是一種倚重知識要素和無形資產的現代企業經營管理模式。既是一種經營管理模式，就得遵循商業活動的一般規律，不要指望“一輕就靈”，更不可幻想不通過艱苦的努力就能馬上見到奇跡。

• 小即好：輕資產運營≠小規模經營。一個企業儘管資產規模小，但若全是物理資產，比重／質量並不輕。再說“輕”與“重”是相對的。兩個投資規模一樣的企業效益相差懸殊，效益好的企業等於贏得同等效益只需一半或一小半的資產，當然這就算實現了輕資產運營。可口可樂大不大?它在全球有上千家罐裝廠，不可謂不大。但它所從事的卻是不折不扣、地地道道的輕資產運營。

• 一味求“輕”：既然輕是相對的，輕倚賴重、虛倚賴實，那麼過於求輕求虛就可能泡沫化。如一度被爆炒的網路經濟、虛擬經濟以及樓花、股票等。前面提到過的美國安然公司就是因為過分追求輕資產運營而從高空跌落下來的。

• 全民皆“輕”：並非所有的企業都能實現輕資產運營，輕資產運營必須建立在多數或部分企業重資產運營的基礎之上。因為不論是依賴品牌營銷的輕資產運營，還是依賴客戶關係管理的輕資產運營，或是依賴操控產業鏈的輕資產運營，都離不開實行重資產運營的企業為其配套或代工，作其“體力支撐”。如果全民皆輕，誰來“打企業為其配套或代工，作其“體力支撐”。如果全民皆輕，誰來“打工”和“承接體力活”呢?

• 盲目追“輕”：輕資產運營需依賴核心專長、知名品牌、知識要素和無形資產，所以選擇輕資產運營還得看自身的條件，並非任何企業都有能力從事輕資產運營。培植和強化核心競爭力才是企業永恆的主題。

• 外包顧慮：擔心“消費者不接受”、“砸了牌子”、“肥水外流”、“技術泄密”、“扶持了競爭對手”等等。因輕資產運營離不開業務外包，對外包的認知就往往成為影響輕資產運營的一個重要因素。

　　解決這個問題有賴於樹立協作觀念、聯盟意識和雙贏觀。在現代競爭條件下，只有整條供應鏈上的企業尋求協作雙贏，加強整條供應鏈而不僅僅只是單個企業的競爭力，才能在未來競爭中處於有利地位。下圖表實際上可以幫助人們打消代工生產的產品“消費者不接受”、“砸了牌子”的顧慮。

消費者已普遍接受由別人代工生產的品牌

• 緊扣核心專長

　　光明乳業將自己的核心專長定位在研發和營銷，麗不是所有的環節(見下圖表)。整個戰略便圍繞核心能力部署並展開。

• 倚重知識資本

　　光明乳業所依托的研發能力、營銷能力、整合能力及品牌推廣能力等歸根到底都是知識的能力，是一種知識資產或資本。

• 學會捨棄，外包

　　為集中資源和精力發展自己的核心專長，光明乳業在奶源佈局上不是依靠大規模自建牧場，而是靠重點發展戰略協作網來擴大和穩定供應源；在生產上更是大力推廣OEM合作將加工業務外包，讓杭州喬司、金華佳樂、天津夢得思露、上海波蜜、青島開開等一大批加工企業為其“打工”，自己落得個“無產一身輕”，一心一意做其最擅長的研發和品牌營銷。*突出品牌營銷。

　　光明乳業之所以能夠順利建立起協作網鞏固供應源，並大規模推行加工業務外包讓眾多生產商為其“打工”，首先憑的就是其品牌的影響和力量。正是從品牌營銷上嘗到了甜頭，光明乳業才捨得將上次募股資金繼續大量投放到品牌推廣上。*強化研究開發。

　　光明乳業自始至終都將研發納入到自己的核心能力範疇，包括上次募股資金也被較多安排在研發上，使之能不斷推出新產品新工藝新包裝。

• 註重質量控制

　　質量是產品的生命，更是食品工業的生命。光明乳業自始至終狠抓質量管理，尤其在奶源採購和外包加工上不斷探索和強化品質控制體系。

• 優化產業鏈定位

　　光明乳業沒有採取“通吃”產業鏈的傳統模式，而是選擇向附加值和知識密集度較高的產業鏈兩端傾斜的戰略(參見上圖表)。這裡突出體現了它的輕資產運營特點，也正是它經營成功的主要原因之一。

• 加強業務整合

　　大量採用業務外包需要強大的整合和協調能力。這也是光明乳業非常重視的工作，比如上次募股資金就被大量安排到信息中心、物流網路建設及OEM合作等方面。

　　其特點有：資產規模--傾向於小；資產質量--傾向於精；資產重量--傾向於輕；資產形態--傾向於軟（無形）；資產投入--傾向於少；資產價值：靜態或分散時--小，動態或整合時--大。

　　輕資產運營的利弊：好處為減少投資、提高效益、強化核心能力、增強靈活性、降低風險；局限性：輕資產運營的過度化、絕對化就是泡沫經濟（泡沫的質量最輕）。

　　輕資產運營的要件：

• 基礎--核心能力；

• 依托--知識；

• 利器--品牌；

• 要素--客戶關係；

• 法寶--業務外包；

• 要務--質量控制；

• 關鍵--業務整合；

• 捷徑--價值鏈定位。

　　輕資產運營的誤區：空手道、小即好、一味求“輕”、全民皆“輕”、盲目追“輕”、外包顧慮。

　　1.降低生產成本

　　這是輕資產運營最顯著的優點。企業將一些重資產環節如技術含量較低的產品、零部件的生產轉移給更有成本優勢的公司生產，這樣不僅節約了大量的基建、設備投資，而且節約了大量的人工費用，極大地降低了生產成本。美國外包協會的統計表明，外包協議使得企業成本減少9％。著名的耐克公司，它的所有產品都不是自己生產製造的，而是全部外包給具有勞動力成本優勢的東南亞等地的發展中國家的生產廠家。

　　2.降低行業進入的門檻，為企業提供低風險快速擴張和跨越式發展的可能

　　傳統的運營模式，企業要經歷從開發、建設生產線、生產、市場推廣等漫長的成長過程，還要面對資金緊張的困難。輕資產運營通過將部分環節轉移出去，利用合作伙伴的相關經驗和資金，大大縮短了企業被市場接受的過程，也減少了資金占用。這方面，國內企業中比較典型的是蒙牛。蒙牛從1998年成立，剛進入市場時銷售額在全國同行業排名第1116位，到2002年全國同行業排名第4位，四年的時間以1947.31％的成長速度奇跡般長大，其中一個重要的原因就是實施了輕資產運營戰略。

　　3.專註於核心業務，有利於提高企業的核心競爭力

　　企業的發展更大程度上取決於其核心業務的成敗。輕資產運營企業通過整合企業內外各種資源將一些很難形成明顯競爭力的環節外包，將企業的資金和精力集中於核心業務，如核心技術研發、品牌提升、市場拓展等，從而極大地提升本企業的核心競爭力，使企業在激烈的市場競爭中更長久地立於不敗之地。由於將生產外包，耐克公司能夠將所有人、財、物集中起來，然後全部投入到產品設計和市場營銷這兩大部門當中去，使產品設計和品牌營銷成為公司的兩大核心競爭力。

　　4.提高品牌附加值

　　輕資產運營企業把精力集中在產品開發、市場而不是製造上，塑造良好的品牌形象，使品牌成為承諾，成為保險，從而大大提高品牌附加值。尤其在一些產品同質化的行業，想要提高產品的附加值，產品本身已無太多文章可做，必須在品牌概念、品牌形象建設上下功夫。耐克公司的品牌經營為其贏得了高額的附加值，從1992年到1998年，公司的股東獲得了超過30％的股本收益。

　　5.與合作伙伴分擔風險

　　輕資產運營企業將製造或非核心技術的研發外包，可以與合作伙伴共同分擔風險，使企業更有柔性，更能適應外部環境的變化。IBM公司和東大阿爾派之間的戰略合作伙伴關係就是一個很好的例子。1997年，IBM和東大阿爾派簽約建立全球戰略合作伙伴關係，由IBM向東大阿爾派提供中間件，東大阿爾派在此基礎上開發一系列應用軟體產品，既實現成果共用，又實現了風險共擔。

　　6.提高組織結構的靈活性

　　企業“大而全”，將使管理鏈過長，信息傳遞成本和管理成本上升，並且不容易適應變化多端的市場。通過將部分非核心部門轉移出去或精簡，可以大大提高企業組織結構的靈活性。在美國微軟公司全球的3萬餘名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟體開發的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務、人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業務和資源全部通過業務外包與採購獲得。

　　1.產品質量缺乏有效控制

　　企業重品牌、輕產品的思維模式，使企業在品牌、市場等方面投入較大精力，忽視或無暇顧及產品的質量，導致產品質量不合格。

　　2002年，由於一些零部件的質量問題，尼康、美能達、柯達先後對部分款型的數位相機實施召回。究其原因，相機生產採用的是OEM模式，核心技術雖是自行開發，但部分軟體、硬體和配套元件是委托其他公司設計、製造的，各部件之間匹配性、兼容性不一定很好，更重要的是品牌廠商對原材料供應、製造以及檢測等各環節難以做到足夠力度的監督和審查，所以導致產品質量最終不能得到合理的控制。

　　2.形成對外包商的依賴

　　外包結束了企業對某項工作的內部管理，卻開始了對這項工作的外部管理，外部管理從某種意義上更難。想讓外部人員按質按量完成工作，卻又不能動用內部管理的手段。由於成本的考慮，企業的外包不會過於分散。也就是說，企業為自己的外包業務建立了一個不完全競爭市場，則企業必然受制於這個不完全競爭市場，即形成對一個或幾個承包商的依賴。在有了一定的依賴關係後，換掉承包商就顯得不那麼容易了。即便是大家心平氣和地談判，承包商也處於更有利的要價地位。在某些情況下，企業甚至被外包業務的某個環節卡死。

　　3.存在損失戰略信息的風險

　　一些企業將業務外包後，發現自己已不能再做外包出去的工作，尤其是一些核心技術或生產工藝的喪失，實際上意味著企業把長期積累建立起來的優勢拱手送人。某家大型飛機製造商為了打入日本市場，幫助當地企業學會如何製造其工藝複雜的配件，結果在日本取得了成功。而當該製造商想要進人中國市場，並希望取得同樣的成功時，公司發現自己已經不知道怎樣製造高技術配件了，因為本公司的專家都已離職，日本合作伙伴卻很不情願分享它們的知識。

　　4.培養潛在競爭對手，被迫走入價格戰

　　這種經營方式短期內可以使企業獲得較高的品牌附加利潤，但企業喪失了學習核心技術和生產工藝的機會，從而不利於企業構建自己深層次的整合競爭能力。承包商卻通過做外包業務逐步地積累了實力，並且強化了自己在一些關鍵環節方面的優勢，更有優勢向下游方向發展。除此之外，由於輕資產運營降低了行業進入的壁壘，更多的企業會進入這個市場。在日益激烈的競爭中，由於缺乏一些關鍵技能，藉助於輕資產運營的企業往往會選擇價格戰，結果就是使自己的品牌溢價被逐步壓縮。

　　5.弱化企業服務能力，使品牌形象打折扣

　　企業把諸如生產等重資產業務轉移出去，很有可能因此影響到與之密切相關的服務，尤其是在那些產品技術含量較高的行業。企業的品牌形象構成中，售前、售後服務是不可或缺的要素，服務也是產品，是有形產品的一個延伸。好的服務，既能夠維繫住老客戶，又能夠通過老客戶發展新客戶，而不及時、到位的服務，會嚴重製約企業的市場拓展和品牌提升。

　　國內某筆記本電腦品牌廠商，在通過OEM方式實現快速的擴張和短暫的繁榮後，其產品質量及服務質量問題已成為制約其持續發展的軟肋。由於生產工藝和一些核心技術不掌握，售後保修需要依靠OEM承包商的協助，廠商的維修中心不能及時地把消費者送修的筆記本電腦修好，拖至幾個星期甚至幾個月。這樣的服務必定會使品牌形象大打折扣。

　　1.明確企業的核心競爭力

　　要求企業必須真正明確自己的核心競爭力所在，區分核心業務與非核心業務，將非核心業務轉移到企業外部經營，核心業務必須留在企業內部，不給合作伙伴接觸核心業務的機會。例如，惠普公司在1995年以前都是依靠佳能公司生產激光印表機中的發動機。當兩者達成合作協議時，惠普公司仔細的排除了佳能公司接觸軟體的機會，因為軟體正是惠普區別於其他競爭對手之處。由於沒有接觸軟體的機會，佳能公司始終不能模仿惠普的激光印表機，直到現在佳能在激光印表機的市場上也只占有較小的份額。有專家分析，安然破產原因之一就是它後來在核心業務上並沒有形成真正的核心競爭力。

　　2.引入多個外包商

　　為避免形成對外包商的依賴，應引入多個外包商，在外包商之間形成一定的競爭，利用外包商之間的競爭從中得到很多好處。也可實施短期合同。這需要企業斟酌成本、合作關係等因素作出具體的決定。一般來說，很多跨國公司的供應商發展計劃都強調“替補(Back-Up)”供應商的發展，同時與幾家類似的供應商發展業務往來，即使在使用一家供應商的時候，也會從另一家供應商小批量訂貨。因而，一旦正在使用的供應商發生問題，就可以馬上找到另外一家，大大降低對某一供應商的依賴。

　　3.實行嚴格的標準化管理

　　為形成對外包質量的有效控制，企業應實行嚴格的標準化管理。在合同中，嚴格清晰地規定外包採購品的技術指標、遵循的標準、包裝的尺寸、儲存的條件等等。只要沒有形成對供應商的過分依賴，合同的嚴格執行就相對容易了。

　　一、輕資產運營簡介

　　著名戰略學家邁克爾·波特教授在其價值鏈分析模型中強調，產業鏈的不同階段增值空間存在很大差異，維持上下游競爭優勢對構建企業核心競爭力意義重大。臺灣巨集碁集團董事長施振榮先生結合自己多年從業經驗和波特教授的價值鏈分析模型指出，在PC產業鏈乃至整個製造業，上游的研究開發與下游的銷售服務工序附加值較高，而中間的組裝工序屬於勞動密集型工序，由於標準化作業的採用和競爭的加劇，利潤空間最小，因而整個PC產業製造工序流程的附加值線條就形成一個兩頭高、中間低的4型曲線，看上去就像微笑的嘴唇，施先生稱之為“微笑曲線”。

　　微笑曲線理論和價值鏈分析模型說明瞭這樣一個事實：在知識經濟時代，資本、技術、智力等企業資產流動越加頻繁，企業逐漸趨向“無界’經濟，企業間分工合作也更加緊密，企業向各自優勢領域集中資源，行業重組不斷深化。企業間的關係已經不再局限於交易雙方平常意義上的貿易關係或者以出資方式聯繫起來的系列關係，更多的是包含虛擬生產、虛擬共生、戰略聯盟等形態在內的多樣化關係，這直接催生出一種嶄新的經營模式——輕資產運營模式。

　　所謂輕資產，是相對於占用大量資金的重資產而言的，包括企業的經驗、規範的流程管理、企業品牌、客戶關係、人力資源等，與設備、廠房、原材料等相比，上述資產占用資金較少，顯得輕便靈活，所以稱為輕資產。而輕資產運營可以理解為：在資源有限的條件下，杠桿利用他人資源，以最低的投入，實現股東價值最大化的戰略管理。輕資產運營的核心思想在於以杠桿原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源於產業鏈利潤最高的階段，以提高企業的贏利能力。輕資產運營模式與傳統競爭理論重大區別在於：傳統競爭理論是以低成本或差別化獲取市場份額和數量增長為競爭根本，而輕資產運營模式是以客戶和利潤作為中心來思考競爭策略，最關心的是客戶的價值觀、產業鏈的高利潤階段和杠桿利用他人資源，實現股東價值最大化；以輕資產模式擴展，與自我緩慢積累相比，可以獲得更強的贏利能力和更快的發展速度。

　　二、光明乳業公司的輕資產運營策略

　　中國奶業市場近年增長迅速，蘊藏著誘人的商機，競爭也非常激烈。在乳業市場中，已經發展形成了光明、伊利、三元、三鹿、蒙牛、完達山等一批有較強實力的企業，眾多二線品牌也在迅速擴張，做豆奶的維維、做飲料的娃哈哈和以飼料起家的新希望集團等一些有實力的企業也已經或準備進入奶業市場，此外，雀巢、達能等國際巨頭也對中國奶業市場虎視眈眈。

　　面對充滿變動而競爭激烈的奶業市場，光明乳業公司在向麥肯錫公司認真咨詢之後，決定採用輕資產運營策略。公司CEO王佳芬認為，在目前很多行業包括乳品行業在內，激烈的競爭使得企業家不得不重新思考商業法則，暴利時代結束了，投資收益率日益降低，過分強調自力更生會帶來巨大的財務風險。光明總部在上海，各種成本越來越高，如果沒有應變的策略，可能會面臨成本居高不下、利潤萎縮的困境，所以一味地建廠投資並不明智，輕資產運營策略值得嘗試，把生產製造外包給別的公司，自己則全力進行產品設計、研發、銷售、服務與品牌推廣，通過輸出管理、技術與品牌以獲得超額利潤。

　　一句話，輕資產運營既能擴大市場份額又能有效控制成本，可謂四兩撥千斤。

　　首先，光明採用虛擬經營模式，放下生產包袱

　　加工與原材料生產需要大量的設備、廠房、員工和基本材料，需要占用大量資金，並且利潤低廉，因而業務特別是生產加工方面的業務外包是輕資產運營的主要形式。光明乳業於：1999年與杭州喬司公司合作實行貼牌生產，光明下單，喬司生產，很快就實現了雙贏的效果，喬司從多年虧損到每年賺500萬以上，光明公司也從中獲益不少：與自己設立生產線相比，這種虛擬方式使光明進入市場更快，不必考慮今後設備處置問題，減輕了包袱，加快了發展速度。初嘗甜頭後，光明一發不可收拾，先後與青島開開加食品公司、浙江金華佳樂乳品公司、天津夢得思露乳品公司、上海波蜜公司、山東德州乳品公司等企業合作，現在已擁有了多家這樣的生產基地。

　　其次，藉助外腦，延長優勢

　　光明公司長期聘請麥肯錫做管理咨詢顧問，實施輕資產運營策略就是麥肯錫的建議；此外，光明乳業經常向世界乳業巨頭達能公司取經，用王佳芬的話說:“我會經常地跟達能的董事會進行交流,聽他說這個乳業發展的規律是什麼,達能這些經驗在哪裡,然後我會每年組織我們公司的技術專家、營銷專家到達能學習。”不僅如此，公司還請普華永道做ERP，請花旗銀行做應收賬款管理……一系列“內功”的修煉!對光明在競爭中保持優勢至關重要。

　　第三，加強品牌建設，構建核心競爭力

　　擁有核心競爭力是企業輕資產運營成功的首要條件，而品牌建設又是構建企業核心競爭力的關鍵。 王佳芬認為，只要品牌商有足夠的市場能力和完整的質量標準和管理體系，光明所採用的貼牌式的“婚姻”就能長久保持下去。 光明公司一直非常註重自身的品牌建設， 公司於1997年明確制定了“光明”牌品牌戰略。

　　首先，公司以優質的產品保證品牌質量

　　光明對產品質量極為重視，公司積極引進先進生產設備和流水線，包括"瑞典利樂包無菌包裝線、美國長青IP包裝線、瑞典阿法拉伐擠奶台、管道式擠奶器以及德國GEA公司單杯酸奶罐裝機等，同時始終將質量管理工作放在首要的位置，吸收先進的管理經驗，不斷完善質量管理體系，確保產品生產的高效優質。

　　其次，開發新產品，豐富品牌內容

　　光明一直著力新產品的開發，每年都花費巨資研究改進產品，為品牌的長遠發展註入源源不斷的活力2001年研製開發併成功打入市場的新產品銷售額達72000萬元人民幣，占總銷售額的，20。多。2002年8月光明在國內成功上市，共募集得資金約9.5億元，公司用約1.35億元用於營養保健食品的開發：主要進行轉基因食品基礎研究、軟硬質風味乳酪研發、乳品中式生產改造、研究開發有機乳品豆品、推廣奶牛遺傳基因改良及高產技術等。現在，光明已擁有光明系列、小小光明系列、麥風系列、心的系列、心爽系列、優幼系列五大系列幾十個品種的產品。

　　第三，完善渠道，貼近顧客

　　光明在上海的崇明縣、紹興市、馬鞍山市和蕭山市等幾個城市和地區採用了特許加盟的方式經營眾多奶站。此外投資1.69億元建設大型物流運送中心、建立企業資源計劃管理信息中心、運營管理中心、發展華東12個城市，200家便利店、擴建全國20個城市電子商務送貨網路等。

　　第四，加強品牌推廣

　　光明集團在品牌推廣方面不遺餘力，近幾年每年廣告費用在1億元以上，不僅如此，公司還花大力氣進行各種公關宣傳活動以提高品牌知名度和美譽度。

　　經過多年不遺餘力的品牌建設，光明集團獲得了良好效果。1999年，“光明”乳製品商標榮獲中國馳名商標；2001年，公司入圍中國最受尊敬企業50強；2002年由中國企業聯合會、中國企業家協會評選入圍中國企業500強併入圍首屆上海100強企業。2003年，光明乳業入選“上證50指數樣本股”，同時被著名媒體：財富中國評選為“全國最具領導力的20家上市公司”。

　　最後，提高管理能力，實現資源整合

　　企業有自己的核心競爭優勢，並不表明就一定能夠輕資產運營。輕資產運營的成功還需要有很強的資源整合能力，離開了這一點，就沒有對相關企業足夠的掌控能力，就難以保證產品或服務的質量。光明公司總裁王佳芬對此有清醒的認識，她指出，一方面，我們更多地需要的不是熟練工人，而是具備管理能力、外交能力、溝通能力、表達能力的管理人員，不僅自己會做還要教會別人怎樣做；另一方面，我們本身要不斷提高自己的各種能力，根據市場的變化要不斷比別人領先才能保持輕資產運營的能力。 為了保證輕資產運營的順利實施，公司每年在人才培訓上投入數百萬元，並且以每年50%的速度增長。

　　通過多年的輕資產運營，光明放下包袱，輕裝上陣，實現了快速發展，特別是在追求銷售額高速增長的同時也實現了利潤的同步增長。2001年光明實現銷售收入35.20 億元；利潤1.63億；2002年銷售收入達50.22億， 實現利潤2.26億，2003年公司銷售收入更是高達59.81億，利潤達2.82 億元。 不僅如此，公司還明確提出了一系列巨集偉目標：2005年力爭年產值達到20億美元， 躋身於世界乳業20強；2010年，年產值上升到40億美元，跨入世界乳業前10強行列。