轻资产运营

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轻资产运营(Asset-light strategy)

　　所谓轻资产运营(Asset-light strategy)模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。轻资产运营的模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。

　　智力资本以知识及其管理为核心，构成了企业的轻资产。轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。“轻资产运营”是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略,以轻资产模式扩张,与以自有资本经营相比,可以获得更强的盈利能力.更快的速度与更持续的增长力。

• 轻资产运营的基础：核心能力

　　明确了自身的核心专长所在，方知该专注什么、该放弃什么、依托什么去运营、运用什么去扩张。光明乳业正是因为具备了突出的营销能力和品牌优势，而且这一点得到了市场甚至竞争对手的认同，凭此它才能成功实现低成本扩张和轻资产运营。没有核心能力或不知道核心能力所在的企业，是不宜实施轻资产运营的。

• 轻资产运营的依托：知识

　　依托“知本”(智力资本)、知识要素、知识资产，企业才能驾轻就熟、以小博大、游刃有余。其实不论企业的核心能力为何——研发能力、管理能力、创新能力、营销能力、公关能力、文化能力、整合能力……它归根到底都是知识的能力。正是由于知识资产在使用过程中具有边际成本很低甚至为零的特点，才使得轻资产运营可以更有效地实现以小博大、杠杆他人的资产。

• 轻资产运营的利器：品牌

　　品牌不仅是形态上的无形资产，而且是簿记中的零资产——它不出现在公司的资产负债表上，最多出现在被并购公司的商誉(good will)里。但品牌却是企业核心竞争力的集中体现，是最具价值的轻资产。大多成功的低成本扩张，都是品牌引领的轻资产扩张。我们熟知的方式有：

　　——以品牌等无形资产出资与他人组建合资公司，扩大品牌的市场占有并驾驭他人资产。如可口可乐在全球的上千家罐装厂都是这样组建起来的，迪斯尼在全球的多家主题公园也是采取的与此基本相同的投资方式。

　　——贴牌生产、委托加工。不论是当今全球流行的OEM、ODM还是OBM，都是品牌商家委托生产厂家为之生产或“代工”。不仅主导权绝对在品牌商家，而且利润大头也自然归它。这就是品牌引领型的轻资产运营的魅力之所在。英特尔、诺基亚、IBM、耐克、阿迪达斯等皆是这方面的操盘高手。

• 轻资产运营的要素：客户关系

　　戴尔、微软、甲骨文等全球一流企业都是现代客户关系管理的典范。顾客一旦使用了他们的基础产品，你就不得不一方面从横向上扩大消费面，增加使用他们的系列产品和服务；另一方面从纵向上延长消费链，连续使用他们推出的一代又一代产品和服务。“一对一销售”一旦对上了谁，他们的产品和服务市场就会从空间和时间两个方向向你延伸。所以说客户关系管理能力是一种基于技术、产品和营销创新的高效轻资产，在轻资产运营中发挥着重要作用。

• 轻资产运营的法宝：业务外包

　　这是实现轻资产运营的必要手段，企业的外包程度愈高，就愈发“感情专一”、“目不斜视”，也愈加“身轻如燕”。不懂得外包或外包程度很低的企业是很难成功实施轻资产运营的。

• 轻资产运营的要务：质量控制

　　业务外包能保证工期、质量吗?贴牌生产会不会砸了牌子?实践已经证明这些问题和顾虑是可以解决的，那就是建立健全～套科学的质量保证体系和产品验收体制。那些大量采用外包的全球知名品牌企业大多已经做到了，而且还将不断总结完善做得愈来愈好。

• 轻资产运营的关键：业务整合

　　轻资产运营及其大量复杂的业务外包需要高水平的业务整合，出路就是运用现代信息技术、寻求系统解决方案。

• 轻资产运营的捷径：价值链定位

　　价值链上的高附加值环节往往是知识密集型和轻资产型的，如PC制造业的研发、营销、售后服务，房地产开发的“圈地”、策划、营销等。不仅如此，这些知识密集型的高附加值环节还往往是整条产业链的“中枢”，能对产业链上的其他节点起节制作用。因此谁有能力占据“中枢”节点，谁就能有效操控整条供应链，从而也就能有效实现以小博大的轻资产运营。

　　轻资产运营乍听起来是一件绝对美妙而又神奇的事情。因为谁都希望以小博大，希望能用小投入办大事、赚大钱。天下竟有这等美事，我何乐而不为呢?如此理想化简单化的理解就很容易走入误区：

• 空手道：指望通过玩空手道“起篓子”，发大财。但轻资产运营绝对不是“空手道”或“空手套白狼”。皮包公司最“轻”，但关键得看里面有没有真正的轻资产。轻资产运营绝不是一种“神功”，而只是一种倚重知识要素和无形资产的现代企业经营管理模式。既是一种经营管理模式，就得遵循商业活动的一般规律，不要指望“一轻就灵”，更不可幻想不通过艰苦的努力就能马上见到奇迹。

• 小即好：轻资产运营≠小规模经营。一个企业尽管资产规模小，但若全是物理资产，比重／质量并不轻。再说“轻”与“重”是相对的。两个投资规模一样的企业效益相差悬殊，效益好的企业等于赢得同等效益只需一半或一小半的资产，当然这就算实现了轻资产运营。可口可乐大不大?它在全球有上千家罐装厂，不可谓不大。但它所从事的却是不折不扣、地地道道的轻资产运营。

• 一味求“轻”：既然轻是相对的，轻倚赖重、虚倚赖实，那么过于求轻求虚就可能泡沫化。如一度被爆炒的网络经济、虚拟经济以及楼花、股票等。前面提到过的美国安然公司就是因为过分追求轻资产运营而从高空跌落下来的。

• 全民皆“轻”：并非所有的企业都能实现轻资产运营，轻资产运营必须建立在多数或部分企业重资产运营的基础之上。因为不论是依赖品牌营销的轻资产运营，还是依赖客户关系管理的轻资产运营，或是依赖操控产业链的轻资产运营，都离不开实行重资产运营的企业为其配套或代工，作其“体力支撑”。如果全民皆轻，谁来“打企业为其配套或代工，作其“体力支撑”。如果全民皆轻，谁来“打工”和“承接体力活”呢?

• 盲目追“轻”：轻资产运营需依赖核心专长、知名品牌、知识要素和无形资产，所以选择轻资产运营还得看自身的条件，并非任何企业都有能力从事轻资产运营。培植和强化核心竞争力才是企业永恒的主题。

• 外包顾虑：担心“消费者不接受”、“砸了牌子”、“肥水外流”、“技术泄密”、“扶持了竞争对手”等等。因轻资产运营离不开业务外包，对外包的认知就往往成为影响轻资产运营的一个重要因素。

　　解决这个问题有赖于树立协作观念、联盟意识和双赢观。在现代竞争条件下，只有整条供应链上的企业寻求协作双赢，加强整条供应链而不仅仅只是单个企业的竞争力，才能在未来竞争中处于有利地位。下图表实际上可以帮助人们打消代工生产的产品“消费者不接受”、“砸了牌子”的顾虑。

消费者已普遍接受由别人代工生产的品牌

• 紧扣核心专长

　　光明乳业将自己的核心专长定位在研发和营销，丽不是所有的环节(见下图表)。整个战略便围绕核心能力部署并展开。

• 倚重知识资本

　　光明乳业所依托的研发能力、营销能力、整合能力及品牌推广能力等归根到底都是知识的能力，是一种知识资产或资本。

• 学会舍弃，外包

　　为集中资源和精力发展自己的核心专长，光明乳业在奶源布局上不是依靠大规模自建牧场，而是靠重点发展战略协作网来扩大和稳定供应源；在生产上更是大力推广OEM合作将加工业务外包，让杭州乔司、金华佳乐、天津梦得思露、上海波蜜、青岛开开等一大批加工企业为其“打工”，自己落得个“无产一身轻”，一心一意做其最擅长的研发和品牌营销。*突出品牌营销。

　　光明乳业之所以能够顺利建立起协作网巩固供应源，并大规模推行加工业务外包让众多生产商为其“打工”，首先凭的就是其品牌的影响和力量。正是从品牌营销上尝到了甜头，光明乳业才舍得将上次募股资金继续大量投放到品牌推广上。*强化研究开发。

　　光明乳业自始至终都将研发纳入到自己的核心能力范畴，包括上次募股资金也被较多安排在研发上，使之能不断推出新产品新工艺新包装。

• 注重质量控制

　　质量是产品的生命，更是食品工业的生命。光明乳业自始至终狠抓质量管理，尤其在奶源采购和外包加工上不断探索和强化品质控制体系。

• 优化产业链定位

　　光明乳业没有采取“通吃”产业链的传统模式，而是选择向附加值和知识密集度较高的产业链两端倾斜的战略(参见上图表)。这里突出体现了它的轻资产运营特点，也正是它经营成功的主要原因之一。

• 加强业务整合

　　大量采用业务外包需要强大的整合和协调能力。这也是光明乳业非常重视的工作，比如上次募股资金就被大量安排到信息中心、物流网络建设及OEM合作等方面。

　　其特点有：资产规模--倾向于小；资产质量--倾向于精；资产重量--倾向于轻；资产形态--倾向于软（无形）；资产投入--倾向于少；资产价值：静态或分散时--小，动态或整合时--大。

　　轻资产运营的利弊：好处为减少投资、提高效益、强化核心能力、增强灵活性、降低风险；局限性：轻资产运营的过度化、绝对化就是泡沫经济（泡沫的质量最轻）。

　　轻资产运营的要件：

• 基础--核心能力；

• 依托--知识；

• 利器--品牌；

• 要素--客户关系；

• 法宝--业务外包；

• 要务--质量控制；

• 关键--业务整合；

• 捷径--价值链定位。

　　轻资产运营的误区：空手道、小即好、一味求“轻”、全民皆“轻”、盲目追“轻”、外包顾虑。

　　1.降低生产成本

　　这是轻资产运营最显著的优点。企业将一些重资产环节如技术含量较低的产品、零部件的生产转移给更有成本优势的公司生产，这样不仅节约了大量的基建、设备投资，而且节约了大量的人工费用，极大地降低了生产成本。美国外包协会的统计表明，外包协议使得企业成本减少9％。著名的耐克公司，它的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给具有劳动力成本优势的东南亚等地的发展中国家的生产厂家。

　　2.降低行业进入的门槛，为企业提供低风险快速扩张和跨越式发展的可能

　　传统的运营模式，企业要经历从开发、建设生产线、生产、市场推广等漫长的成长过程，还要面对资金紧张的困难。轻资产运营通过将部分环节转移出去，利用合作伙伴的相关经验和资金，大大缩短了企业被市场接受的过程，也减少了资金占用。这方面，国内企业中比较典型的是蒙牛。蒙牛从1998年成立，刚进入市场时销售额在全国同行业排名第1116位，到2002年全国同行业排名第4位，四年的时间以1947.31％的成长速度奇迹般长大，其中一个重要的原因就是实施了轻资产运营战略。

　　3.专注于核心业务，有利于提高企业的核心竞争力

　　企业的发展更大程度上取决于其核心业务的成败。轻资产运营企业通过整合企业内外各种资源将一些很难形成明显竞争力的环节外包，将企业的资金和精力集中于核心业务，如核心技术研发、品牌提升、市场拓展等，从而极大地提升本企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中更长久地立于不败之地。由于将生产外包，耐克公司能够将所有人、财、物集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去，使产品设计和品牌营销成为公司的两大核心竞争力。

　　4.提高品牌附加值

　　轻资产运营企业把精力集中在产品开发、市场而不是制造上，塑造良好的品牌形象，使品牌成为承诺，成为保险，从而大大提高品牌附加值。尤其在一些产品同质化的行业，想要提高产品的附加值，产品本身已无太多文章可做，必须在品牌概念、品牌形象建设上下功夫。耐克公司的品牌经营为其赢得了高额的附加值，从1992年到1998年，公司的股东获得了超过30％的股本收益。

　　5.与合作伙伴分担风险

　　轻资产运营企业将制造或非核心技术的研发外包，可以与合作伙伴共同分担风险，使企业更有柔性，更能适应外部环境的变化。IBM公司和东大阿尔派之间的战略合作伙伴关系就是一个很好的例子。1997年，IBM和东大阿尔派签约建立全球战略合作伙伴关系，由IBM向东大阿尔派提供中间件，东大阿尔派在此基础上开发一系列应用软件产品，既实现成果共享，又实现了风险共担。

　　6.提高组织结构的灵活性

　　企业“大而全”，将使管理链过长，信息传递成本和管理成本上升，并且不容易适应变化多端的市场。通过将部分非核心部门转移出去或精简，可以大大提高企业组织结构的灵活性。在美国微软公司全球的3万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软件开发的，l万人左右做市场和销售工作，另有4000人左右从事财务、人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过业务外包与采购获得。

　　1.产品质量缺乏有效控制

　　企业重品牌、轻产品的思维模式，使企业在品牌、市场等方面投入较大精力，忽视或无暇顾及产品的质量，导致产品质量不合格。

　　2002年，由于一些零部件的质量问题，尼康、美能达、柯达先后对部分款型的数码相机实施召回。究其原因，相机生产采用的是OEM模式，核心技术虽是自行开发，但部分软件、硬件和配套元件是委托其他公司设计、制造的，各部件之间匹配性、兼容性不一定很好，更重要的是品牌厂商对原材料供应、制造以及检测等各环节难以做到足够力度的监督和审查，所以导致产品质量最终不能得到合理的控制。

　　2.形成对外包商的依赖

　　外包结束了企业对某项工作的内部管理，却开始了对这项工作的外部管理，外部管理从某种意义上更难。想让外部人员按质按量完成工作，却又不能动用内部管理的手段。由于成本的考虑，企业的外包不会过于分散。也就是说，企业为自己的外包业务建立了一个不完全竞争市场，则企业必然受制于这个不完全竞争市场，即形成对一个或几个承包商的依赖。在有了一定的依赖关系后，换掉承包商就显得不那么容易了。即便是大家心平气和地谈判，承包商也处于更有利的要价地位。在某些情况下，企业甚至被外包业务的某个环节卡死。

　　3.存在损失战略信息的风险

　　一些企业将业务外包后，发现自己已不能再做外包出去的工作，尤其是一些核心技术或生产工艺的丧失，实际上意味着企业把长期积累建立起来的优势拱手送人。某家大型飞机制造商为了打入日本市场，帮助当地企业学会如何制造其工艺复杂的配件，结果在日本取得了成功。而当该制造商想要进人中国市场，并希望取得同样的成功时，公司发现自己已经不知道怎样制造高技术配件了，因为本公司的专家都已离职，日本合作伙伴却很不情愿分享它们的知识。

　　4.培养潜在竞争对手，被迫走入价格战

　　这种经营方式短期内可以使企业获得较高的品牌附加利润，但企业丧失了学习核心技术和生产工艺的机会，从而不利于企业构建自己深层次的整合竞争能力。承包商却通过做外包业务逐步地积累了实力，并且强化了自己在一些关键环节方面的优势，更有优势向下游方向发展。除此之外，由于轻资产运营降低了行业进入的壁垒，更多的企业会进入这个市场。在日益激烈的竞争中，由于缺乏一些关键技能，借助于轻资产运营的企业往往会选择价格战，结果就是使自己的品牌溢价被逐步压缩。

　　5.弱化企业服务能力，使品牌形象打折扣

　　企业把诸如生产等重资产业务转移出去，很有可能因此影响到与之密切相关的服务，尤其是在那些产品技术含量较高的行业。企业的品牌形象构成中，售前、售后服务是不可或缺的要素，服务也是产品，是有形产品的一个延伸。好的服务，既能够维系住老客户，又能够通过老客户发展新客户，而不及时、到位的服务，会严重制约企业的市场拓展和品牌提升。

　　国内某笔记本电脑品牌厂商，在通过OEM方式实现快速的扩张和短暂的繁荣后，其产品质量及服务质量问题已成为制约其持续发展的软肋。由于生产工艺和一些核心技术不掌握，售后保修需要依靠OEM承包商的协助，厂商的维修中心不能及时地把消费者送修的笔记本电脑修好，拖至几个星期甚至几个月。这样的服务必定会使品牌形象大打折扣。

　　1.明确企业的核心竞争力

　　要求企业必须真正明确自己的核心竞争力所在，区分核心业务与非核心业务，将非核心业务转移到企业外部经营，核心业务必须留在企业内部，不给合作伙伴接触核心业务的机会。例如，惠普公司在1995年以前都是依靠佳能公司生产激光打印机中的发动机。当两者达成合作协议时，惠普公司仔细的排除了佳能公司接触软件的机会，因为软件正是惠普区别于其他竞争对手之处。由于没有接触软件的机会，佳能公司始终不能模仿惠普的激光打印机，直到现在佳能在激光打印机的市场上也只占有较小的份额。有专家分析，安然破产原因之一就是它后来在核心业务上并没有形成真正的核心竞争力。

　　2.引入多个外包商

　　为避免形成对外包商的依赖，应引入多个外包商，在外包商之间形成一定的竞争，利用外包商之间的竞争从中得到很多好处。也可实施短期合同。这需要企业斟酌成本、合作关系等因素作出具体的决定。一般来说，很多跨国公司的供应商发展计划都强调“替补(Back-Up)”供应商的发展，同时与几家类似的供应商发展业务往来，即使在使用一家供应商的时候，也会从另一家供应商小批量订货。因而，一旦正在使用的供应商发生问题，就可以马上找到另外一家，大大降低对某一供应商的依赖。

　　3.实行严格的标准化管理

　　为形成对外包质量的有效控制，企业应实行严格的标准化管理。在合同中，严格清晰地规定外包采购品的技术指标、遵循的标准、包装的尺寸、储存的条件等等。只要没有形成对供应商的过分依赖，合同的严格执行就相对容易了。

　　一、轻资产运营简介

　　著名战略学家迈克尔·波特教授在其价值链分析模型中强调，产业链的不同阶段增值空间存在很大差异，维持上下游竞争优势对构建企业核心竞争力意义重大。台湾宏碁集团董事长施振荣先生结合自己多年从业经验和波特教授的价值链分析模型指出，在PC产业链乃至整个制造业，上游的研究开发与下游的销售服务工序附加值较高，而中间的组装工序属于劳动密集型工序，由于标准化作业的采用和竞争的加剧，利润空间最小，因而整个PC产业制造工序流程的附加值线条就形成一个两头高、中间低的4型曲线，看上去就像微笑的嘴唇，施先生称之为“微笑曲线”。

　　微笑曲线理论和价值链分析模型说明了这样一个事实：在知识经济时代，资本、技术、智力等企业资产流动越加频繁，企业逐渐趋向“无界’经济，企业间分工合作也更加紧密，企业向各自优势领域集中资源，行业重组不断深化。企业间的关系已经不再局限于交易双方平常意义上的贸易关系或者以出资方式联系起来的系列关系，更多的是包含虚拟生产、虚拟共生、战略联盟等形态在内的多样化关系，这直接催生出一种崭新的经营模式——轻资产运营模式。

　　所谓轻资产，是相对于占用大量资金的重资产而言的，包括企业的经验、规范的流程管理、企业品牌、客户关系、人力资源等，与设备、厂房、原材料等相比，上述资产占用资金较少，显得轻便灵活，所以称为轻资产。而轻资产运营可以理解为：在资源有限的条件下，杠杆利用他人资源，以最低的投入，实现股东价值最大化的战略管理。轻资产运营的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的赢利能力。轻资产运营模式与传统竞争理论重大区别在于：传统竞争理论是以低成本或差别化获取市场份额和数量增长为竞争根本，而轻资产运营模式是以客户和利润作为中心来思考竞争策略，最关心的是客户的价值观、产业链的高利润阶段和杠杆利用他人资源，实现股东价值最大化；以轻资产模式扩展，与自我缓慢积累相比，可以获得更强的赢利能力和更快的发展速度。

　　二、光明乳业公司的轻资产运营策略

　　中国奶业市场近年增长迅速，蕴藏着诱人的商机，竞争也非常激烈。在乳业市场中，已经发展形成了光明、伊利、三元、三鹿、蒙牛、完达山等一批有较强实力的企业，众多二线品牌也在迅速扩张，做豆奶的维维、做饮料的娃哈哈和以饲料起家的新希望集团等一些有实力的企业也已经或准备进入奶业市场，此外，雀巢、达能等国际巨头也对中国奶业市场虎视眈眈。

　　面对充满变动而竞争激烈的奶业市场，光明乳业公司在向麦肯锡公司认真咨询之后，决定采用轻资产运营策略。公司CEO王佳芬认为，在目前很多行业包括乳品行业在内，激烈的竞争使得企业家不得不重新思考商业法则，暴利时代结束了，投资收益率日益降低，过分强调自力更生会带来巨大的财务风险。光明总部在上海，各种成本越来越高，如果没有应变的策略，可能会面临成本居高不下、利润萎缩的困境，所以一味地建厂投资并不明智，轻资产运营策略值得尝试，把生产制造外包给别的公司，自己则全力进行产品设计、研发、销售、服务与品牌推广，通过输出管理、技术与品牌以获得超额利润。

　　一句话，轻资产运营既能扩大市场份额又能有效控制成本，可谓四两拨千斤。

　　首先，光明采用虚拟经营模式，放下生产包袱

　　加工与原材料生产需要大量的设备、厂房、员工和基本材料，需要占用大量资金，并且利润低廉，因而业务特别是生产加工方面的业务外包是轻资产运营的主要形式。光明乳业于：1999年与杭州乔司公司合作实行贴牌生产，光明下单，乔司生产，很快就实现了双赢的效果，乔司从多年亏损到每年赚500万以上，光明公司也从中获益不少：与自己设立生产线相比，这种虚拟方式使光明进入市场更快，不必考虑今后设备处置问题，减轻了包袱，加快了发展速度。初尝甜头后，光明一发不可收拾，先后与青岛开开加食品公司、浙江金华佳乐乳品公司、天津梦得思露乳品公司、上海波蜜公司、山东德州乳品公司等企业合作，现在已拥有了多家这样的生产基地。

　　其次，借助外脑，延长优势

　　光明公司长期聘请麦肯锡做管理咨询顾问，实施轻资产运营策略就是麦肯锡的建议；此外，光明乳业经常向世界乳业巨头达能公司取经，用王佳芬的话说:“我会经常地跟达能的董事会进行交流,听他说这个乳业发展的规律是什么,达能这些经验在哪里,然后我会每年组织我们公司的技术专家、营销专家到达能学习。”不仅如此，公司还请普华永道做ERP，请花旗银行做应收账款管理……一系列“内功”的修炼!对光明在竞争中保持优势至关重要。

　　第三，加强品牌建设，构建核心竞争力

　　拥有核心竞争力是企业轻资产运营成功的首要条件，而品牌建设又是构建企业核心竞争力的关键。 王佳芬认为，只要品牌商有足够的市场能力和完整的质量标准和管理体系，光明所采用的贴牌式的“婚姻”就能长久保持下去。 光明公司一直非常注重自身的品牌建设， 公司于1997年明确制定了“光明”牌品牌战略。

　　首先，公司以优质的产品保证品牌质量

　　光明对产品质量极为重视，公司积极引进先进生产设备和流水线，包括"瑞典利乐包无菌包装线、美国长青IP包装线、瑞典阿法拉伐挤奶台、管道式挤奶器以及德国GEA公司单杯酸奶罐装机等，同时始终将质量管理工作放在首要的位置，吸收先进的管理经验，不断完善质量管理体系，确保产品生产的高效优质。

　　其次，开发新产品，丰富品牌内容

　　光明一直着力新产品的开发，每年都花费巨资研究改进产品，为品牌的长远发展注入源源不断的活力2001年研制开发并成功打入市场的新产品销售额达72000万元人民币，占总销售额的，20。多。2002年8月光明在国内成功上市，共募集得资金约9.5亿元，公司用约1.35亿元用于营养保健食品的开发：主要进行转基因食品基础研究、软硬质风味奶酪研发、乳品中式生产改造、研究开发有机乳品豆品、推广奶牛遗传基因改良及高产技术等。现在，光明已拥有光明系列、小小光明系列、麦风系列、心的系列、心爽系列、优幼系列五大系列几十个品种的产品。

　　第三，完善渠道，贴近顾客

　　光明在上海的崇明县、绍兴市、马鞍山市和萧山市等几个城市和地区采用了特许加盟的方式经营众多奶站。此外投资1.69亿元建设大型物流运送中心、建立企业资源计划管理信息中心、运营管理中心、发展华东12个城市，200家便利店、扩建全国20个城市电子商务送货网络等。

　　第四，加强品牌推广

　　光明集团在品牌推广方面不遗余力，近几年每年广告费用在1亿元以上，不仅如此，公司还花大力气进行各种公关宣传活动以提高品牌知名度和美誉度。

　　经过多年不遗余力的品牌建设，光明集团获得了良好效果。1999年，“光明”乳制品商标荣获中国驰名商标；2001年，公司入围中国最受尊敬企业50强；2002年由中国企业联合会、中国企业家协会评选入围中国企业500强并入围首届上海100强企业。2003年，光明乳业入选“上证50指数样本股”，同时被著名媒体：财富中国评选为“全国最具领导力的20家上市公司”。

　　最后，提高管理能力，实现资源整合

　　企业有自己的核心竞争优势，并不表明就一定能够轻资产运营。轻资产运营的成功还需要有很强的资源整合能力，离开了这一点，就没有对相关企业足够的掌控能力，就难以保证产品或服务的质量。光明公司总裁王佳芬对此有清醒的认识，她指出，一方面，我们更多地需要的不是熟练工人，而是具备管理能力、外交能力、沟通能力、表达能力的管理人员，不仅自己会做还要教会别人怎样做；另一方面，我们本身要不断提高自己的各种能力，根据市场的变化要不断比别人领先才能保持轻资产运营的能力。 为了保证轻资产运营的顺利实施，公司每年在人才培训上投入数百万元，并且以每年50%的速度增长。

　　通过多年的轻资产运营，光明放下包袱，轻装上阵，实现了快速发展，特别是在追求销售额高速增长的同时也实现了利润的同步增长。2001年光明实现销售收入35.20 亿元；利润1.63亿；2002年销售收入达50.22亿， 实现利润2.26亿，2003年公司销售收入更是高达59.81亿，利润达2.82 亿元。 不仅如此，公司还明确提出了一系列宏伟目标：2005年力争年产值达到20亿美元， 跻身于世界乳业20强；2010年，年产值上升到40亿美元，跨入世界乳业前10强行列。