研发外包

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研发外包（R&D Outsourcing）

　　研发外包是指企业将本来应属于自己投入大量资源的研究与开发工作交给外部在此研发领域更加专业的企业、科研组织或学校去完成。所谓的研发外包就是将企业价值链上研究开发这一个环节外包给外部做研发更优秀的企业，以达到合理利用资源，增强企业竞争力的目的。

　　采用研发外包的方式可以分担风险、节约成本、缩短研发周期，使得产品快速上市占得先机，越来越多的公司倾向于从外部寻求技术来源。研发产业主体正是为这些研发活动外部化的企业提供产品研发和服务的机构，承接外包是研发产业主体的主要经济行为之一。

　　企业没有专属自己的研发中心，也能通过虚拟取得技术上的竞争优势。它有以下几种形式：

　　1、项目委托。企业只研究开发关键技术，其它技术则委托给高等院校、研究院或国外有此研究开发能力的机构，自己做的是考评、选择研究院所，并提供相应的研究开发经费。

　　2、联合研究和开发。与国内外相关研究机构就某项课题进行联合研究开发，实现优势互补。

　　3、在北京或硅谷这类资讯集中的地方，设立信息中心，专门负责研究与本公司相关的高科技企业和研究机构的动向，然后向其购买符合本公司战略需求的高新技术。

　　为什么会产生研发外包呢?就人们以前的观念来说，研发是一个企业的生命，企业只有靠不断的创新才能永葆青春，如果把研发交给别人来做，那是不可想象的事情。而现在越来越多的企业认识到他的利润可以来源于顾客对他品牌的忠诚度，可以来于他优于其他企业的供应链管理，而不光是靠企业不断的产品研发，研发给企业带来利润的同时也给企业带来很多的难题，这使得企业家不得不权衡是不是要由企业自己来完成研发这个工作。

　　第一，创新使得企业要承担巨大的财务风险。例如：对汽车行业来说一款适合大众市场的普通新车型的开发成本已经攀升到十亿美元以上，花费数十亿美元推出未经证明的品牌，而把有利可图的合同制造业务拱手让给本地竞争对手，对这样的冒险之举多数制造商是会三思而后行的。

　　第二，对一个企业来说，要对该企业中所有热门的项目都进行创新就显得有点力不从心了。比如医药行业即便是最大型的制药公司也不可能独立地对所有新药物靶标进行深入研究，将新药开发工作外包给其他专业公司将使新药开发更快速、成本更低。

　　从目前来看，采用研发外包管理模式的企业所选择的合作对象主要有两个：一个是同行业的国内外企业；另外一个是国内外的大专院校和科研机构。

　　(1)与同行业的国内外企业合作，即将企业的研发项目外包给其他企业。这样的合作企业主要分为两种类型，一个是与主盟企业是竞争对手的企业，他们为了达到共赢的目的彼此走在一起，比如国内众多汽车厂商与不同品牌国外厂商之间的合作，主要是两个互相竞争的品牌之间也由可以合作的地方；另一个是专门承担研发外包项目的企业，如赛龙公司(华人孙景春在美创办的独立手机研发公司)就为手机厂商完成了700万部手机的研发，他的客户除了飞利浦、西门子外，还有康佳、海尔等国内厂商。

　　(2)与大专院校和科研机构合作。即产学研相结合的方式，政府、企业、大学和研究机构为了社会经济发展的战略性目的，协同各自拥有的资源(资本、人力、技术)通过团体合作，对科学技术以及相应产品(或服务)的共同开发。一般采取以下的方式：项目委托、联合研究开发、建立培训中心、建立联合研究中心。目前国内政府在积极提倡产学研相结合的方式，并取得了一定的成效，大大增强了企业的技术创新能力，有效地促进了科技力量向经济主战场的转移，促进了科技与经济的紧密结合，取得了明显的经济和社会效益。

　　目前市场上的研发外包的形式主要有两种，一个是完全研发外包。研发的整个过程包括市场调研、产品概念形成、产品计划、产品开发、中试、发布、大批量生产几个部分。如果采用完全外包就是将研发的整个过程全都外包给其他企业和大学与研究所，企业就直接享用其他单位产生的研发成果。比如手机贴牌生产中的完全贴牌，该企业完全不研发手机中的任何部分，利用其他产商研发的芯片、电路和手机外形，直接组装生产。另外一种是部分研发外包。即企业自主承担新产品开发过程中部分的系统或模块设计的工作，将其余的部分交由其他单位来完成。比如手机贴牌生产中，企业或者设计外形、或者设计电路、或者是设计芯片，将其他的部分交由其他单位来完成；目前汽车行业也采用了“流水线”的产品开发模式，这是相对于传统的“一竿子到底”的产品开发模式而言的，改变了过去汽车行业将其研发集中在研发中心集中完成的模式，可以将研发过程中的一些部分外包出去，并且还能保证不同企业研究开发的各个部分能够组合成理想的产品。

　　那么研发外包的时候究竟应该外包哪些部分的内容呢?按照技术生命周期的不同，可以把技术分成新兴技术、关键技术和基本技术。新兴技术当前还不成熟，但将来可能成为企业的核心竞争力；关键技术是企业目前的核心竞争力；基本技术是必不可少的技术，但在行业已经普及。关键技术是企业必须自主研发的，一个企业如没能掌握核心技术且对外界产生很深的技术依赖性，就缺乏核心竞争力， 即便能够一定程度上专注于打响产品品牌、提高产品质量，但终究就会在企业以后的发展道路上一直受制于人；对新兴技术而言，企业要注意分析改技术将来是否会成为本企业的关键技术，如有可能转换成关键技术则企业应该进行自主研发，否则企业将遭受巨大的损失。IBM在8O年代把他的操作系统和处理芯片外包给了Microsoft和Intel，造就了IT的两个巨人；基本技术可以根据投入产出分析确定是自主研发还是外包。采用完全研发外包的方式是把企业的不管是核心技术还是非核心技术都外包给了其他企业，对一个企业，特别是高科技企业来说如果他一直采用完全研发外包的模式，虽然企业可以节省很大的成本，但其自主开发的能力很弱，对外部的依赖性很强，绝对不利于企业的长期发展。所以企业应该有选择性的将企业的研发任务外包出去，以促进企业的更好发展。

　　目前的外包管理方式较以前发生了很大的变化。以前的外包是一般的外包，比如说一个员工道德低下和员工餐厅食物经常被窃的大型工厂，决定将整体食堂业务外包给外部专业伙食供应商。这种周边元素的外包和单纯只将服务委派外部供应商之间，并无多大的差异，企业自身并没有做多大的改变。这样的外包并不能使商业表现全面提升，对企业提升商业绩效也没有实质性的帮助。而外包到了今天，则需采用更有力于提升企业商业表现的外包方式—— 策略性外包，即企业组织，借助与一个或更多供应商的合作，达成商业绩效的目标。在这样的外包方式中，企业不是把整块业务委托给供应商，任由他们自由发挥，而是和供应商签署合同后再配合他们的专业知识来大幅度的改善自己的商业表现，企业可能使通过对整体运行模式的重新设计，促使供应商所提供的特定专业知识、经验、规模经济和其他优点，能够发挥最大效果。

　　目前研发外包的利益分配方式主要有两种，一种是供应商获取研发经费就与企业雇主的销售业绩捆绑在一起，赛龙国际的孙景春认为，与厂商销售捆绑的方式更便于参与产业的竞争，他们公司在2003年仅提成就可以获利7oo0万美元。但是供应商也要承担风险，如果利益没有实现，供应商不会因为他们的努力与投入而获得任何报酬，采取这种利益分配方式的企业一般是规模比较大的企业，而且供应商和企业之间有比较长期的合作关系，赛龙以及经纬科技目前采取这种模式。另一种则简单得多，研发外包的方案一次性买断，新兴规模较小的公司一般都以这个为主，这样有助于小公司的资金周转和减少风险。

　　1. 对研发外包的供应商来说。通过对实行研发外包项目企业提供服务。他可以获得一下几个方面的利益：

　　(1)承包外来的研发项目为供应商带来可观的利润，仅中国软件业2oo0年外包业务的收入就约2亿美元，其中东欧集团的外包队伍已经突破了1 000人，2000年的出口额是1 600万美元，外包收入720万美元。

　　(2)弥补了该供应商研发资金投入的不足。现在美国 日本、德国、瑞典等发达国家研发投入占GDP的比重都在2．7％左右，韩国、台湾、加拿大等国家和地区也在1．5％以上，但国内这一比例仅为0．7％左右，其中绝大部分都来自于政府的投资。

　　(3)承包国外的研发项目，与国外企业的研发机构合作可以向国外学习研发管理的宝贵经验，使中国从原来的粗放型研发投入转到集约型管理，使得国内研究机构的研究内容面向市场，减少重复研究， 以期达到了较好的投入产出效果。

　　(4)对大学和研发机构来说，承包企业的研发项目可以使他们的成果直接面向市场，由企业为其提供中试的场所，提高了科技成果的转化率。

　　(5)外国科研机构与中国大学和研发机构的合作，这为我国企业在国内了解世界范围的最新技术和研发手段提供最便捷的途径，同时也可直接将先进技术带进中国。

　　(6)与国外的企业合作，有利于营造高水平的科研人才。

　　2. 对研发外包的购买者来说。通过研发外包也可以获得不菲的收益：

　　(1)获得当地的技术信息，使得研发实现本地化。企业与市场当地的大学，研究机构和学校合作，可以了解该市场技术动态，了解他们在当地的对手，使得本公司的研发项目具有准确的定位、反应快的特点，也使得其研制的产品能很好的满足当地消费者的，大大增强了跨国公司在当地市场的竞争力。

　　(2)可以利用当地的资源，特别是人力资源。跨国公司在实现研发本地化的过程中，要对技术开发、人员培训等各个环节进行投资，而利用当地相对廉价的原料、劳动力和智力资本可以降低企业的研发成本。比如在中国，一位留美生物学博士的年薪为0．8-1万美元，而同样的人才在美国，费用至少是中国的4倍。

　　(3)提高企业的竞争力。企业将研发部分外包给外包供应商可以集中力量管理自己的核心技术和品牌，整合企业有限的优秀的资源以达到提高企业的竞争力的目的，同时也可以提高产品的上市速度以增强其产品的竞争力。