和諧管理

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和諧管理(Harmonious Management)

　　“和諧理論”是席酉民在其成為中國第一位管理工程博士的博士論文中提出，併在其後的研究中逐步成為一系列可實際操作的管理理論。和諧管理是組織為了達到其目標，在變動的環境中，圍繞和諧主題的分辨，以優化和不確定性消減為手段提供問題解決方案的實踐活動。

　　一、企業與環境和諧

　　所謂企業與環境和諧,就是企業的發展不能以犧牲環境為代價,也不能以犧牲有限的資源為代價，更不能以職工的健康為代價。馬克思和恩格斯著作那些觸目驚心的環境污染和極端齷濁的工作環境，在資本主義發展早期並不鮮見。遺憾的是就在當今社會也時見報端。 目前節能降耗和環境污染問題已引起了各國政府的高度重視，不管在什麼地方，再走“高能耗、高污染、低產出”的“粗放式經營”老路是不行的。再走“用職工的健康和生命換取社會財富”的老路也是不行的。

　　二、企業與社會和諧

　　企業存在於社會之中,企業活動於社會之上,因此企業與社會和諧十分重要。與社會和諧，第一表現在與鄰裡的關係上，第二表現在社會責任上。與鄰裡的關係就是要同鄰裡搞好關係，不能以鄰度壑，更不能與鄰為仇。特別是有的企業，在徵地期間就沒處理好與群眾的關係，不是付價太低，就是遲遲不兌現。再一個就是污染了環境，影響了周圍群眾的正常收益和生活。表現在社會責任上，就是企業要為社會多作貢獻，遵紀守法以樹立企業形象。有的人提出“前半輩子掙錢，後半輩子捐錢”有一定道理，但也不能截然分開，要隨時保持這種和諧。

　　三、企業與市場和諧

　　這表現在產品的質量和性能、營銷服務、售後服務等幾個方面。產品是是不是適銷對路，花色品種和質量是否能滿足顧客的要求？至於見利忘義搞假冒偽劣，甚至添加有毒有害物質以獲取暫時性的效益和搞陰謀詭計以損人利己，並不可取。雙贏和多贏才是最好的結果。營銷服務表現在對顧客的尊重上，常說顧客是上帝，要真正使顧客有上帝的感覺。大家做得比較好的是微笑服務，而為顧客當好參謀就難免不帶上一些功利的目的，利用顧客的信任向顧客推銷一些滯銷的商品。這是一種短視行為，很難有回頭客。在售後服務上，有的在銷售時吹得天花亂墜，兌現時百般推委，這對企業的形象損害是很大的。誇張宣傳和霸王條款都是不可取的。所謂生產“黑心棉”、“紅心蛋”、“硫磺耳”之類的企業，沒有一個是有所作為的。投訴居高不下可不好，顧客不可欺，口碑的負面效應比廣告的正面效應大得多。誠信是企業進入市場的通行證，缺乏誠信的企業是走不遠的。虛假廣告即使可以得逞一時，但不可能永遠得逞，觸犯了刑律是要負法律責任的。最近，國家明確規定，被投訴太多的企業不能成為誠信企業。還有那麼一些龍頭企業，市場上一有風吹草動就向合作伙伴轉嫁危機，這是一種短視行為。要知道保護合作伙伴就是保護自己。不保護好合作伙伴的企業不會有大的作為。

　　四、企業與政府和諧

　　政府是自然資源和社會資源的管理者，在經濟發展中處於舉足輕重的地位。任何企業要想在市場上叱吒風雲，不同政府搞好關係是不行的。美國微軟被分割、俄羅斯石油大王被逮捕就是這個問題沒有處理好。中國是一個官本位制盛行的國家，同政府的關係確實是一個比較微妙的問題，既不能太近，也不能太遠。太近搞不好容易同貪官形成利益集團，雖然可以得到一些額外的好處，但貪官倒台有可能為其陪葬。最近一些跨國公司行賄被曝光，就是如此。貪官倒台是罪有應得，而企業為其殉葬則形象受損，得不償失。而離得太遠又得不到政府的有力支持，下麵有許多事也不好辦。在與政府的關係上，遵紀守法仍是第一要務。

　　五、企業同職工的和諧

　　企業雖有老闆和職工之分、管理人員同一般職工之別，但企業仍然是一個利益共同體。只有利益兼顧的企業才可能和諧。常言道：“天時不如地利，地利不如人和”，人和是企業的第一要務。企業要創造利潤，老闆要賺錢，但絕不能以損害職工的利益為代價。因此，那種為了減少成本而刻意創造惡劣的工作環境，為了剩餘價值最大化而任意增加職工勞動時間，為了減少職工所得而採取的高處罰，以及為了緩解經營壓力而任意裁員都是不可取的。至於強迫職工勞動的集中營似管理，更是犯罪，為社會所不容。日本媒體認為“績效主義把工薪族逼上絕路”，值得警惕。

　　認識任何事物，首先是從認識其特征開始的。同樣，要很好地認識和理解企業和諧管理，也需要首先把握其特征。我們知道，企業和諧管理是近幾年來我國企業管理界的一個熱門話題，許多企業雖然在這方面已經探索出一些成功的經驗，但都缺乏對企業和諧管理從理論上進行的系統提煉。本文通過對部分企業進行實地調研和對其成功經驗進行深入分析，認為企業和諧管理的特征包括以下方面：

　　(一)目標的全面性

　　目標的全面性是指企業和諧管理的目標是全面的。長期以來，許多企業始終以追求經濟指標為根本宗旨，把獲得投入資本的最高報酬率、產品或服務的最高銷售額、市場的最大占有率、最終實現利潤的最大化作為企業成功的最高標準，結果使企業成為一部迴圈運轉的賺錢機器，導致其壽命很快衰竭。而企業和諧管理追求的目標是全面的，主要有：

　　(1)企業與人、社會、自然和諧共存、全面發展；

　　(2)全麵價值最大化，即：既要考慮出資者的物質資本價值，也要考慮經營者和生產者的人力資本價值；既要考慮顧客所得價值，也要考慮企業的其他利益相關者的所得價值，還要考慮因社會進步、環境保護及當代、後代具有良好的生存環境和社會福祉而產生的價值增值；

　　(3)企業經濟效益、社會效益和生態效益的共同提高，企業的可持續發展。

　　(二)決策的民主性

　　決策的民主性是指企業在做重大決策時要由出資者、經營者和生產者共同參與，並對決策的實施進行監督和制約。這是實現由出資者、經營者和生產者共同主宰的企業內部和諧管理的顯著特征。決策的民主性可以防止損人利己的小集團或個人利益的惡性膨脹。當今，許多企業由於決策不民主，個別專權人或小集團從個人或小集團的利益出發，以個人或小集團的利益最大化作為決策的基礎，以至於不顧其它群體的利益，有時甚至是不惜損害別人的利益和整個企業的利益以達到自己利益最大化的目的。其結果在出資者、經營者和生產者之間產生矛盾和衝突，嚴重影響企業的發展，甚至導致企業的失敗。也有許多企業由於決策不民主，使企業的決策產生重大失誤。因為在當今瞬息萬變的環境下，個人和少數人的判斷很可能會有偏執。這是由於看問題的角度、所掌握的信息量和本身的分析能力所決定的。由於這種限制，不可避免地會做出脫離實際的決策，從而造成企業的重大損失。而決策的民主性不僅可以充分調動出資者、經營者和生產者各方的積極性，而且可以集各方的智慧，使決策更全面，更切實可行，避免重大的失誤。

　　(三)運行的透明性

　　運行的透明性是指企業和諧管理的運行是高度透明的。許多企業由於治理結構不完善，透明度不高，經常搞暗箱操作，結果導致或者損害股東利益(如經營者貪污腐敗、上市公司信息披露失真等)、或者損害員工利益(如拖欠或剋扣工資、工作環境惡劣等)、或者損害顧客利益(制假販假、虛假廣告等)的行為。由於股東利益受損，結果導致股市震蕩或股民群憤；由於員工利益受損，結果導致股東及經營者與員工的矛盾與衝突；由於顧客利益受損，結果引發社會民憤。這些都直接損害各方的信賴關係、和諧氣氛和友好合作。而企業和諧管理由於在決策民主性的前提下，通過完善企業的治理結構，提高企業運營的透明度和社會信任度，防止暗箱操作，使得企業在運營中得到各方的監督，因而，有利於提高企業的社會信任度和企業在社會中的形象，為各方的和諧協作奠定堅實的制度基礎。

　　(四)監管的完備性

　　監管的完備性是指企業和諧管理的監管機制比較完善和健全。當今，許多企業由於監管機制的不完善和不健全，其結果使得財務、投資和擔保沒有嚴格按照審批程式進行；披露的信息失真現象嚴重；經濟違規現象和“內部人控制”現象嚴重，不僅損害了出資者的利益，而且也損害了員工的利益。而企業實施和諧管理，為了確保民主性決策的順利實施和運行的透明性，確保各方利益不受損害，通過完善企業治理結構，不斷完善監管機制，充分發揮監事會的作用。特別是財務、投資和擔保要有嚴格的審批程式和透明的披露規定，以杜絕嚴重的經濟違規和犯罪。通過建立獨立董事制度，從制度上保證公司董事會成為全體股東利益的真正代表，而不受少數人和大股東控制或主宰，確保股東利益不受損害。同時，通過加強企業的工會組織以保障所有員工的正當權益和利益不受損害，使員工的利益隨著企業的發展而得到提高。總之，企業和諧管理通過完善的監管機制，確保企業各方利益不受損害，從而有利於實現企業內部的和諧。

　　(五)企業文化的進取性

　　企業文化積極向上，企業內部人際關係和諧是企業內部和諧的一個顯著特征。當今，許多企業內部存在著各種矛盾與衝突的根源，從根本上講就是因為缺乏建立在統一價值觀基礎上的積極進取的企業文化。

　　創建企業文化，實質上要解決兩個問題：一方面是將企業文化作為靈魂來指導企業發展，通過企業文化建設樹立企業良好的形象，取得社會的認同和尊重；另一方面，就是要在企業內部形成積極向上的共同的價值觀，使得員工個體目標與企業目標一致，員工的自主管理意識增強，在企業內部形成和諧的人際關係，進而形成統一的力量。優秀的企業文化一旦形成，就會為企業的發展提供強有力的精神支持，就會對企業的發展起到不可估量的巨大的推動作用。

　　(六)對外的誠信性

　　誠信是企業的戰略資源，是企業道德觀的外在表現，是市場經濟的基本規則。企業形成良好的誠信體系是企業外部和諧的突出表現。當今，許多企業的失信和欺詐言行，嚴重影響著企業的發展，甚至使得企業短命，同時也嚴重敗壞商業風氣，危害社會和公眾利益，也極大地增加經濟生活中的交易成本，使得市場機制難以合理運作。相反，眾多企業的成功實踐無不印證了誠信經營的力量，良好的誠信體系是企業走向成功的必然選擇和重要保證。一個企業，無論是創業之處，還是在發展壯大過程中，只有視誠信為企業生命，將它作為處理企業內外關係的基本原則，塑造誠實守信的企業形象，才能不斷提高自身知名度和美譽度，才能在企業內外建立起和諧的生存和發展環境，最終才能實現企業的可持續發展。

　　(七)生產經營活動的環保性

　　生產經營活動的環保性是綠色生態企業的直觀體現，也是企業和諧管理的重要特征。創建綠色生態企業是企業實現可持續發展的必然要求，是實現人與自然和諧的根本途徑。可是，仍然有許多企業為了短期利益，忽視環境保護，排放“三廢”和進行污染生產，引起公眾和消費者的不滿，最終影響企業的持續發展。

　　樹立綠色生態企業的經營理念，開發綠色產品，推行清潔生產，推進綠色服務，取得綠色認證是創建綠色生態企業的重要內容。特別是取得綠色認證是創建綠色生態企業的標誌性內容。ISO14000認證可以說是一張企業進入國際市場的綠色通行證。因為環境保護正越來越被髮達國家用來作為遏制我國對外貿易的壁壘，從而形成一種新型的非關稅壁壘———綠色貿易壁壘。許多國際企業集團為了增強競爭力，樹立綠色企業形象，擴大國際企業影響力，爭相得到ISO14000標準認證。因為取得該認證，即意味著企業得到了國際認可，其產品便可以通行無阻地進入國際市場。否則，在日益激烈的國際競爭中將會寸步難行，甚至都得不到參與競爭的資格。通過綠色生態企業的創建，科學認識和正確運用自然規律，準確地利用自然來為人們的生活和社會發展服務，真正實現人與自然的和諧共生。

　　(八)承擔社會責任的主動性

　　以主動、積極的態度承擔社會責任，為社會服務，為公益事業做實事，滿懷真誠，奉獻愛心，關註社會的發展與進步是企業和諧管理的外部表現。我們知道，企業最終的目的是盈利，但如果忽視了社會責任就不算成功的企業。只有註重社會責任的企業，才能在長遠的發展中樹立起自身的品牌，只有給予社會最優質的產品，社會才會給予企業回報及認同，在這樣的良性迴圈下，企業自身才是最終的受益者。一個有遠見的企業家不僅應追求企業的短期利潤，更應關註企業的長期獲取利潤的能力，而企業自覺承擔社會責任有助於增強企業的長期盈利能力。事實上，越來越多的企業實踐和眾多的研究成果充分說明，在社會責任和企業績效之間存在著正向關聯度。公益是一個社會穩定發展的內在需要。企業關心社會公益事業的發展，加大對社會公益事業的投入，正是滿足社會穩定發展的內在需要，社會穩定發展必然促進企業可持續發展。

　　為了更好地理解和把握企業和諧管理的內涵，將企業和諧管理的性質界定為以下方面：

　　(一)企業和諧管理是倡導企業經營者以和諧理念統領企業發展的一種管理哲學

　　從管理學的角度看，大凡管理都包含兩個層次：一是作為“硬體”的管理科學，一是作為“軟體”的管理哲學。從管理科學來看，科學無國界，具有世界性；從管理哲學來看，由於管理思想和文化不同，所建立的管理哲學又不盡一致。正是管理哲學上的差異性，造就了管理類型的多樣性，世界上便有了“美國式管理”、“日本式管理”、“中國式管理”等如此之分。

　　眾所周知，哲學是關於自然界、人類社會和思維發展一般規律的科學，是從大量的複雜的現象中高度濃縮和凝練出來的理性知識的結晶，為人們認識世界和改造世界提供世界觀和方法論。管理哲學則是關於管理本質的認識和如何從事管理的根本觀點，對管理行為具有特定的重要性和引導作用，是使得管理者行為延續、一貫的原則，具有長遠的價值。在一定意義上，作為“軟體”的管理哲學比作為“硬體”的管理科學更為重要。管理哲學研究的是管理主體與管理客體之間的矛盾，以及組織與個人和組織與環境之間的問題。

　　企業管理這門學科是由管理哲學、管理職能和管理業務三個層次構成的科學體系。其中，處於最高層次的是管理哲學。而管理哲學又包含著多個內容，如辨證思想、系統思想、科學管理思想、權變管理思想、矛盾管理思想、人本管理思想等^[2]。當今，和諧管理思想也是管理哲學必不可少的內容之一。因為，當今的企業是一個多目標組織，不僅註重經濟效益，而且應註重社會效益和生態效益，企業要想長期生存與發展，就要處理各種關係，如企業與員工、企業與市場、企業與社會、企業與自然的關係等，要處理好這些關係，就應該樹立和諧管理的管理哲學思想。

　　中國上下五千年的光輝歷史，蘊涵著豐富多彩的管理思想，體現著中國式的獨特的管理哲學。源於中國文化的中國式管理哲學概括起來主要有：用賢者、重人倫、順道、守信、均衡、和諧等。其中，和諧是中國文化的人文精髓和核心。企業和諧管理就是從中國的實際出發，既吸收中國傳統文化中的“和諧”理念，用其統領企業的發展，又借鑒西方科學的管理理論和方法，既體現東西方管理融合、又體現中國本土化特色的高層次管理哲學。

　　理念是行為的導向，企業經營者的理念是企業行為的導向。企業和諧管理倡導企業經營者要樹立科學發展觀，用和諧理念統領企業發展，這既是時代對企業和企業家提出的新要求，也是中國式管理的切實體現。用和諧理念統領企業發展，就是要破除墨守成規的舊觀念，確立與時俱進的新觀念。如破除“你死我活”的舊觀念，樹立“競合”、“雙贏”或“多贏”的新觀念；破除利益最大化的舊觀念，樹立可持續發展的新觀念；破除物本管理的舊觀念，樹立人本管理的新觀念；破除物質資本主宰世界、出資者主宰企業、股東價值最大化的傳統企業管理觀念，樹立物質資本和人力資本相結合、出資者和經營者以及生產者共同治理企業、企業以及利益相關者全麵價值最大化的現代企業管理觀念等。通過樹立和諧理念，並用和諧理念統領企業發展，努力實現企業與員工、員工與員工的和諧，創建平等友愛、互幫互學、助人為樂、誠實守信、融洽相處的氛圍，增強員工的向心力和企業的凝聚力，產生統一的認同感和強烈的歸屬感與自豪感，形成上下同心、團結奮鬥的強大推動力，充分調動全體員工各方面的積極性、主動性、創造性，讓有限資源得到最佳配置，使企業真正成為全員和睦相處的大家庭，從而在促進企業與市場和諧、企業與社會和諧、企業與自然和諧等層次上做出應有的貢獻。

　　(二)企業和諧管理是旨在全面提升企業價值的一種管理方式

　　所謂管理方式就是指在管理活動中管理者所採用的管理方法和管理形式。企業和諧管理不僅是一種管理哲學，而且也是一種可以賦之於操作的管理方式，是一種以特有的管理思想(和諧理念)、管理目標(和諧共存、全面發展和可持續發展)、管理內容(內部共同治理的和諧管理、外部全面協調的和諧管理)賦之於操作的、旨在全面提升企業價值的管理方式。

　　企業價值這裡是指企業的經濟價值、社會價值和生態價值。企業和諧管理致力於全面提升企業價值就是要堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，既追求自身的經濟效益，又追求社會效益和生態效益，合理處理企業與其利益相關者的關係，實現企業與其利益相關者的和諧和全麵價值最大化，積極主動承擔社會責任，切實保護好生態環境，不斷提高企業的可持續發展能力，在解決我國社會的主要矛盾(即人民群眾日益增長的物質文化生活需要與落後的社會生產力之間的矛盾)中，充分發揮積極作用，創造更豐富的社會物質財富，為構建社會主義和諧社會打下堅實的物質基礎，使國家的整體實力不斷增強。

　　(三)企業和諧管理是以關係管理為對象的一個管理子系統

　　按照系統論的觀點，企業管理是一個系統，是由許多子系統構成，它既包括如戰略管理、人力資源管理、生產運營管理、營銷管理、信息管理、技術管理等子系統，又包括隨著社會環境的變化而出現的新的子系統，如衝突管理、危機管理、知識管理、風險管理等。和諧管理也是新出現的一個管理子系統，而且是以關係管理為對象的一個管理子系統。

　　所謂關係管理就是指對企業各種基本關係的管理。企業生產經營活動及其管理過程，就是處理、維護和發展各種關係的過程，一般包括協調處理企業與其內部三者(如出資者、經營者和生產者)的關係，企業與市場(如客戶、供應商、競爭者)的關係，企業與社會(如政府、社區、公眾、煤體)的關係，企業與自然(如生態環境)的關係^[3]。它是新時代、新的社會經濟環境下出現的一系列新的管理子系統之一。

　　關係管理的產生是社會發展和企業競爭的結果。在過去的傳統企業生產方式下，企業內外的關係比較簡單，且容易處理，不需要特別予以研究和管理。隨著社會經濟的不斷發展，企業的社會化程度不斷提高，企業內外關係日益複雜，而且對企業的影響越來越大，對關係的管理逐漸被提到管理者的議事日程上來，並且構成了一個體系。起初，只關心對企業內部勞資關係的管理；後來，隨著市場經濟的不斷發展、市場競爭的日益加劇，僅關心和處理企業內部勞資關係已不夠，公共關係越來越成為一個大問題；隨著社會和市場經濟的進一步發展，市場從賣方市場轉變為買方市場，顧客的需求日益多樣化、個性化，企業競爭日益激烈，對客戶關係的管理顯得越來越重要；隨著市場競爭的日益加劇，企業與上下游以及橫向企業間的相互合作、與投資者的關係以及社會和環境的影響都對企業的經營效率和經濟效益有著重要影響，由此而產生的供應鏈關係管理、投資者關係管理、外部環境（包括社會環境和自然環境）關係管理日益重要，於是，關係管理隨之產生。

　　關係管理其實質就是協調處理人與人、人與社會、人與自然的關係。因此，企業和諧管理就是以和諧理念為指導，以關係管理為對象，以和諧共存、全面發展和可持續發展為目標的一個管理子系統。

　　(四)企業和諧管理是重在落實企業倫理和社會責任的一種管理手段

　　所謂管理手段是指為實現某種管理目的而採取的具體方法。企業和諧管理不僅是一種管理哲學、是一種可以賦之於操作的管理方式，而且也是一種管理手段，是一種重在落實企業倫理和社會責任的管理手段。

　　長期以來，傳統的企業理論認為，企業是贏利性組織，利潤和股東價值最大化是企業惟一的目標，企業利益相關者、社會責任不應在企業考慮之列。然而，國內外商界惟利是圖嚴重損害消費者、投資者、社會公眾利益的行為越來越引起不安，西方關於企業要承擔社會責任、凈化商業環境的呼聲越來越高，企業倫理的觀念越來越深入人心，正如諾貝爾經濟學獎得主諾思所說：“自由市場經濟制度本身並不能保證效率，一個有效率的自由市場制度，除了需要有效的產權和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個市場。”^[4]近幾年來，國內關於企業應承擔社會責任、提升企業經營道德的呼聲越來越高。因為我國今天的社會已經進入了一個快速發展與社會矛盾加劇的歷史轉型期。這一時期，要求我們的企業應增強社會責任感，提高職業道德，採取行之有效的措施，為社會多做貢獻，以縮小貧富差距，緩解社會矛盾，維護社會公平。企業和諧管理正是適應當今我國社會發展的需要，重在落實企業倫理和社會責任，以解決企業內外存在的不和諧問題的一種管理手段。

　　改革落後的管理思想與制度，建立現代科學管理制度。包括科學管理、民主管理、法治管理、和諧管理、勞保福利制度等方面。特別是，應當以人為本，尊重人權，尊重人才，尊重他人的正當權益，關心職工疾苦。將西方科學管理與東方優秀人文傳統“人和”相結合，中國企業改革與現代化才會有更大的出路。要建立科學公正的人事制度, 善於選拔帥才、將才與人才。切忌任人唯親，把庸才當作帥才、將才用。這是企業成功與失敗的關鍵。但是,人事制度的改革,取決於政治體制改革。因此，只有政治體制改革深化，並與世界管理接軌，中國的管理科學與企業管理才能走上正規。

　　西方管理界譽為“科學管理之父”的費雷德里克·泰勒（Frederick W．Taylor，1856～1915）是美國近代科學管理學的創始人。泰勒認為：“所有的日常活動中不註意效率的行為都在使整個國家資源遭受巨大損失， 而補救低效能的辦法不在於尋求某些出眾或是非凡的人，而在於科學的管理。”

　　泰勒的科學管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的物質基礎，它能使較高工資和較低的勞動成本統一起來，從而不斷擴大再生產。要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替舊的落後的經驗管理。為此，泰勒提出了一些基本的管理原則與制度。

　　雇主和雇員達到共同富裕的目標，這就會和諧相處，達到和諧管理的效果。如果，雇主違背這一目標，只顧自己暴利，而不顧雇員死活，那麼，就會發生矛盾、衝突、階級鬥爭。

　　所以，和諧管理與科學管理的目的是一致的，都是為了企業獲得最優效果。兩者是可以統一的。也可以說和諧管理是科學管理的文化內涵，屬於科學管理的重要部分。

　　結合和諧管理的特點構建的概念模型，包含以下內容：系統運行基礎。組織需要有運行的基礎，管理需要有管理的對象，組織應該充分利用自身的優勢，整合更多類型的資源參與組織的建設與發展；資源要素要求。資源應該與組織的發展需要相契合，資源投入比例要適度均衡，不同資源之間相互協調，相互耦合；組織管理活動。

　　合理的管理機構、完善的管理體制及不同管理部門之間的密切協作，能夠減少內耗，保證物質流動暢通。實現信息傳遞無誤，組織成員心情愉悅、善於協同，達到組織內部環境的和諧一致；系統運動過程。系統運動是一個不斷迴圈、上升的過程，資源投入一組織管理一內外協調一組織產出一組織發展一吸引新投入，這是組織運動的基本過程；系統內外協調。系統應該能夠根據外部環境的變化，依靠自身較強的自組織能力與和諧的內部環境，與外部環境相適應，調整自身，維持組織的健康發展；系統目標。系統一系列的運動過程，是為了組織發展與壯大，實現組織和諧發展和吸納新資源的目標，以及實現組織內部成員的勞動價值。

　　1.理論基礎扎實，具有全面性與客觀性

　　構建和諧管理的概念模型時，依據社會主義和諧社會論、現代科學方法論以及具有原創性的和諧管理理論。模型中所選擇的要素與研究思路綜合考慮了“和諧”本身的不同含義。較為全面地反映了“和諧管理”的核心思想，也避免了概念及其模型的主觀性與片面性。

　　2.靜態性與動態性結合

　　和諧管理是一個動態發展與演進的過程，在概念模型的要素中，有些是基本穩定的，比如組織結構和體制：而有些要素則會呈現明顯的變化態勢，比如系統協調、要素協調等。除此之外，系統和諧管理的目標是希望實現和諧發展，這樣可以與外部環境有物質、能量等交換，吸納更多的新資源投入系統，從而實現組織的良性迴圈與發展。

　　3.具有實踐性和指導性

　　對具體的組織進行診斷與監控時。和諧管理概念模型的一些抽象的概念要素可以轉變為具體的評價要素。例如考察資源投入的種類、投入資源要素的比例、要素之間的協調、管理結構的合理性等。這樣就使模型具有實踐性與指導性，為實際工作提供決策指導。

　　4.具有相關性

　　模型中的要素之間相互依存、相互影響，而現實的組織都是存在於複雜的大系統之中，又會受到外部因素的影響與干預，組織需要依據情勢而不斷調整戰略。因此，研究特定組織的和諧管理時，不能將其孤立地考察，需要考慮內部的要素以及外部的影響因素。

　　企業和諧管理理論發展的歷程表明，在高效的科學管理過程中，管理的現代化和倫理的現代化並行不悖，如車之兩輪，鳥之雙翼，相輔相成，缺一不可。和諧因素正以一種穩定的不斷增長的力量融匯於管理實踐之中，影響制約著現代企業的活力和發展水平。和諧因素作為現代管理價值選擇的核心要素，貫穿於管理過程中的計劃、決策、組織、協調。、控制等各個環節，滲透到管理的一切領域，在企業管理實踐中擔負著導向激勵、均衡協調、內聚自約等功能。

　　1.導向激勵功能。和諧管理是以社會輿論、企業環境的形式存在著的，它可以形成強大的心理壓力和濃厚的精神氣氛，為企業指明方向，提供選擇的標準，並且以一種揚善抑惡的力量制約著企業行為。和諧因素能夠鼓勵企業盡職盡責的積極性，激發職工奮發進取的精神。它使企業行為不再是單純的盈利手段，同時也是高尚精神的體現，是企業尊嚴的證明。這一精神需求化作廣大職工的個人意志，就會激發起他們從事各種高尚行為的熱情。

　　2.均衡協調功能。現階段我國社會生產力發展水平的多樣性，帶來了所有制結構的多層次性和以按勞分配為主體的多種分配形式，使得社會成員包括企業之間的利益獲取上存在較大的差距。面對紛呈複雜的利益矛盾和利益關係，和諧管理以自身的價值標準調節企業管理活動中的各種利益矛盾，協調企業內外道德關係，使國家、用戶、企業和職工利益相統一，企業經濟效益和社會效益相一致。

　　3.內聚自約功能。和諧管理作為一種群體意識，是通過道德評價，通過人們在實踐中形成的心理定勢、意識趨向和信念追求等形成企業內聚自約機制的。它好似一種粘合劑，在共同的理想目標、利益要求、價值指向和善惡認知的基礎上，使企業職工成為一個利益共同體和意識共同體，增強了企業的凝聚力。同時，它又是一個控制系統，通過輿論和信念的向心力作用，形式無形的自約力量，實現企業管理行為的自我調節和自我控制。

一、公司背景

　　1.公司介紹

　　蕪湖石油分公司全稱中國石油化工股份有限公司安徽蕪湖石油分公司(以下簡稱蕪湖石油分公司)，成立於1950年，原稱蕪湖石油供應站，2000年底根據中國石化整體重組改製上市的部署，由原蕪湖石油分公司改製組建的國有中型成品油銷售股份制企業，下轄蕪湖縣、南陵縣、繁昌縣三個支公司。

　　公司主要從事石油成品油的銷售，承擔全年的石油供應工作，是蕪湖市唯一的具有石油批發資格企業。主營汽油、柴油、煤油、潤滑油、燃料油的銷售、儲運，兼營油庫、加油站設旌的設計、安裝，以及液化氣等多種經營業務。經營的品種有可供各類進口、國產車輛或機械選的汽油、煤油、柴油、潤滑油和長城、海牌、玉柴等系列小包裝品種及各類潤滑脂、添加劑、清洗劑、修補液等石化產品。企業擁有健全的進銷網路和完善的售後服務，享有可靠的商品信譽，實行規範化、全天候優質服務。公司的服務宗旨是“信譽第一、顧客至上”，公司的服務承諾是“計量準確，質量合格，明碼標價，服務一流”。

　　2.蕪湖石油公司人力資源現狀分析

　　蕪湖石油分公司是一家國有企業，計劃經濟體制的烙印異常深重。多級管理、層層分權導致各自為政、本位主義問題嚴重，機構、人員臃腫，效率、效益低下，成本費用高昂，市場反應遲鈍，這此都是參與國際化競爭最致命的弱點。而按入世的承諾，我國成品市場2005年放開零售，2007年放開批發。在2000年中石化集團公司領導就一針見血地指出：“我們與國外大公司相比，根本的差別是體制和機制”。

　　此次改革，就是要徹底打破傳統經營體制的障礙，打破按行政區劃“割據經營”的羈絆，借鑒國際先進經營管理方法，建立高度集權、機構扁平、垂直管理、專業化經營的機制模式。

　　目前蕪湖石油分公司有員工514人，其中正式工200人，勞務工42人，工資總額490萬元，年零售業務總量達26萬噸以上，營業額8．9億元人民幣，利稅2200萬元人民幣。在蕪湖石油公司的200名正式員工中，科級，副科及享受副科級待遇的有77人，占總人員的39．5％。

　　從人員與工作總量的配置方面分析，蕪湖石油公司管理崗位數量過多，人力資源成本不堪重負，導致企業盈利能力較低，對比國外石油公司人力資源數量，我們可以看到，蕪湖石油公司的人力資源數量大大超過國外石油公司的數量。其中最大的問題在於人員結構不合理，基層工作需要外聘勞務工，面管理崗位上存在著大量的冗員。

　　從人員素質與新的崗位要求來看，蕪湖石油公司根源於長期計劃經濟下的體制約束，員工素質較低，缺乏服務精神，也缺少市場的開拓能力。這些都為人力資源配置提出了必要性。

　　二、蕪湖石油公司人力資源配置和諧管理體系

　　(一)蕪湖石油公司人力資源配置的“諧則”

　　組織結構調整

　　蕪湖石油公司目前仍沿用傳統機制下的工作流程，沒有明確的目標導向，被動的隨著市場走，客戶服務意識不強，開拓市場能力較差。蕪湖石油公司做為銷售體制改革的下一步，其未來的運營方式將參照省級區域公司的設置，公司必須具備削減職能機構，將人員導向到零售部門和客戶服務等一線部門的基層，以形成快速的市場反應能力。因此，工作流程的再造必須堅持市場和客戶導向。

　　在根據市場和客戶關係導向上完善上述流程的基礎上，重新確定各部門職責和相互的協作關係，用系統化的觀點和薪酬導向來引導形成正確的組織流程。

　　由此，我們對蕪湖石油公司的組織結構做出以下相應的調整思路：成立零售中心，客戶服務中心，結算中心，物流中心，行政服務中心。

　　對應的其運營模式可用下圖說明：

　　縱向獨立運行，橫向協調製約，並實行“計劃管理”。

　　根據以上四部門的相互協作關係和地市級石油公司的主要職責，借鑒標桿企業的崗位設置，相應的對各中心的工作職責進行設計：

　　零售中心：為公司成品油零售業務的專業經營管理中心。

　　1．負責落實公司零售經營管理決策；

　　2．零售經營的組織、策劃、監控；

　　3．零售市場的調研、分析和預測；

　　4．對網點發展提出建議並介入加油站新建、改造的施工工作；

　　5．租賃站的維繫；

　　6．加油站證照的辦理及維繫；

　　7.加油站的規範化服務、安全管理、設備管理、基礎管理和督查；

　　8．達標驗收和星級站評定；

　　9．處理零售環節的客戶投訴；

　　10．參股、特許經營加油站的安全、服務、形象日常管理的指導、監督，定期向商業客戶中心進行情況反饋；

　　11．制定加油員的招聘條件；

　　12．IC卡、油票銷售管理；

　　13．加油站非油品業務的開發經營。

　　客戶服務中心：為公司專門從事成品油直銷和批發經營的專業中心。

　　1.全力開拓終端市場，擴大銷售，提高經營質量和市場占有率；

　　2.培養和建設一支忠於企業，開拓市場能力強、經營素質高的客戶經理隊伍；

　　3.客戶經理的選聘和考核；

　　4.直銷和批發經營的整體營銷組織、策劃、監控和分析；

　　5.客戶資源和客戶關係管理；

　　6.處理直銷批發環節的客戶投訴；

　　7.社會經營信息動態跟蹤分析；

　　8.參與網點發展；

　　9.對參股和特許加油站的購油維繫和溝通協調，反饋並落實零售中心對其安全、服務、形象的指導、監督和整改要求；

　　lO.加油站直銷配送協調；

　　11.全員促銷組織和管理；

　　12.原區縣公司營業執照的保管，批發經營資質的維繫。

　　物流中心：公司成品油倉儲和配送的專業管理中心。

　　1.用規範化的專業管理，提高儲運設施利用率，最大限度地降低物流成本，為各經營專業中心開拓市場，擴大銷售，提供優質高效的物流服務支撐

　　2.按照公司的配置計劃，實施油品接卸和管道輸轉作業：

　　3.油品收、發作業和油品庫存全過程管理；

　　4.油庫設備設施管理；油庫及配送運輸安全管理；

　　5.油品數質量管理；加油站、客戶的油品配送；

　　6.油庫發貨、油品配送的規範化服務及客戶投訴的處理：

　　7.油庫和運輸化危證手續的辦理和維繫。

　　結算中心

　　為公司財務資產處的派出機構，在財務資產處的領導下履行會計核算職能，實行一級核算，通過網路支撐實現一級管理。

　　(二)結合多種方法進行定員定編

　　蕪湖石油公司公司缺乏科學的工作分析，其崗位設置、人員安排完全沿用計劃經濟時代的格局，還存在一些因人設崗，人浮於事的現象。在競爭不強的時候，由於對崗位和人員都比較瞭解，工作指導也比較容易，尚不存在崗位職責不明確或人和崗位不匹配的問題。當公司直接面對市場的競爭後，對反應能力的要求迅速提高，此時管理控制難度越來越大了，問題就越來越多：公司沒有辦法依據崗位詳細的權利職責，有效地管理崗位及員工併進行績效考評：不能客觀評價崗位價值，實行公正的薪酬分配：也不能依據崗位任職資格要求為崗位選配適合人員。

　　通過對一些己設定的關鍵性崗位進行工作分析就可以滿足現階段人力資源管理系統相關模塊的需要。先確定公司現有關鍵性崗位。其次確定對各崗位的主要分析內容和方法，對於各個崗位的特點不同分別採用不同的分析方法。最後綜合所得的有關崗位的信息，在綜合概括的基礎上編製崗位說明書。

　　通過工作分析，可使管理者和員工重新認識崗位的價值，進而與薪酬福利掛鉤，這樣，減少了分配中的不公平感。工作時間長，技術含量高的工種會帶來收入的提高。

　　由於各企業的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編製，它主要還是服從於企業的總體目標要求，在不斷的變化中調整，是個動態的過程。定崗定編的硬約束是成本投入。企業的投入在一定時期內總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數的組合。

　　以下是結合蕪湖石油公司業務流程的梳理和中石化銷售體制變革的實際，在與中石化蕪湖石油公司有關人員進行深入的溝通後，引導出的四中心的定編定員表。

　　零售中心定員表

　　註：

　　*零售中心的台帳管理員數量可隨信息化的程度調整至一人。

　　*本表所做的定編定員的數量是包括正式員工和合同工的。

　　*本標準的定員數為上限，在實際執行中可適當調減。

　　*使用中實際量與標準量無對應值時，就近使用相l臨的標準。

　　*本標準的定員數不含加油站所屬的非主營的經營服務性用工(如潤滑油銷售、小超市等)。

　　*在定員總量範圍內，加油站具體崗位的設置可參照崗位定員標準根據實際需要設定。

　　*實行IC卡的加油站，可參照本標準適當壓縮定員標準。

　　物流中心定員數

　　客戶服務中心定員數

　　結算中心定員數

　　蕪湖石油公司銷售體制變革前後人員數量(管理崗位)對比

　　由此我們可以看到，由於調整了銷售體制，客戶服務中心，零售中心存在大量的人員缺口，一方面，老的體制中，管理崗位人員總數達到77人，而在新的體制中，管理崗位只需30位。這就需要我們對冗餘的管理崗位進行調整，而把人員向生產一線配置。本文所使用的是基於模糊綜合評價的勝任力評估。

　　三、蕪湖石油公司人力資源配置的“和則”

　　1.人員勝任能力評價

　　明確了蕪湖石油公司在此次銷售體制變革工作中所處的位置和目標，我們就可以按照第三章的配置方法對其人員進行配置，配置的總體思路是逐步漸進的。

　　目標的設定以科學的依據進行，但是最後結果的實現是通過幾年的時間慢慢達到的。

　　在對蕪湖石油公司這樣類型的石油公司進行深入分析和調研後，根據前面結構調整和定崗定編的目標，通過比較調整後和調整前的人員數量和結構，其中最大的矛盾來源於管理崗位人數遠遠多於實際工作需要，而基層、生產一線由於人員缺乏不得不長期依賴於外聘勞務工，因此，通過本文的管理崗位勝任力評估，使真正具有管理水平和管理特質的管理人員從事管理崗位，而把多餘的管理崗位調整到生產一線，減少外聘勞務工的數量，控制人力資源成本、提高人力資源使用效率。

　　(1)管理崗位勝任力的模糊綜合評價指標建立。

　　對管理人員的勝任力評估存在一定的共性，同時，對於地市級石油公司來說，在評估指標上也存在著一定的差異，把握這個原則，我們首先進行勝任力評價指標體系的構建。此次管理人員勝任力評估的對像是77名管理崗位，在對新的崗位體系進行梳理的情況下，明確其工作內容、工作要求及績效考核指標，然後，進行行為事件的深度訪談。與被訪者進行直接的接觸，併進行人員素質和知識測評，瞭解被訪談對象的基本資料。可得以下四個方面的共17個要素。對這77名管理崗位的人員進行勝任力評估，構建瞭如下的勝任力評估體系：

　　指標集U = (U_l,U₂,U₃,U₄)=(管理能力，職業特性，企業家特性，個人特性)；U_l=(領導，衝突管理，溝通協調，說服力，組織能力，激勵能力)；U₂=(石油公司管理知識，生產安全，強內驅力)；U₃=(市場開拓能力，創新力，動機，信用)；U₄=(人際敏感，靈活性，受挫恢復力，自信心)構建評價集V=(優異，良好，需提高，較差)

　　(2)管理人崗位勝任力評估要素及權重確定對於權重的確定可以採取專家打分法，邀請專家對各要素進行評比。

　　(3)蕪湖石油公司管理崗位勝任力模糊綜合評估

　　對管理崗位的勝任力評估，我們採用專家評分法，由人力資源配置小組的8位專家，分別對被評估對像進行模糊評判，每一名專家在表中對每項指標進行選擇，以原業務科科長為例，可得如下結果：

　　對蕪湖石油公司業務科科長進行的專家評價

　　由此我們可得隸屬向量：

　　。

　　。

　　進行二級模糊評估

　　在此基礎上進行一級模糊評估：

　　評估矩陣

　　最終的模糊評估結果為

　　由此可以得知，該測評對象基本滿足崗位要求，屬於“勝任”，但是距離“完全勝任”還是有一些差距。

　　按此方法，可以對蕪湖石油公司77名管理崗位人員進行勝任力測評，將測評對像劃分為四個區間，“即完全勝任”，“勝任”，“基本勝任”和“需要提高”。對於“基本勝任”和“需要提高”管理崗位的人員，將其調整到非管理崗位，讓他們參加員工的競聘，如果競聘成功，則繼續留在員工崗位。如果競聘不成功，則待崗處理，通過培訓讓他們在實踐中不斷提高。

　　對評估結果為“完全勝任”和“勝任”的人員進入管理崗位競聘，“完全勝任”的人員入圍四中心正職的競聘，而評估結果為“勝任”的人員入圍四中心副經理、加油站經理的竟聘。對於在正職竟聘中不成功的人員。允許其再參與副職竟聘，以此類推，直到員工競聘，直到待崗處理。

　　2.人員競聘上崗

　　(1)勝任管理崗位的人員。

　　在對所有77名管理崗位的人員進行評估後，評估結果為“完全勝任”的人員作為物流中心、零售中心、客戶服務中心、結算中心的經理候選人，評估結果為“勝任”做為副職侯選人或者加油站經理的候選人，進行公開競聘，控制入圍人員,再結合文件筐、無領導小組討論、心理測評，專業素質測試等手段進行甄選，原則上，調整前後工作內容有關聯的部門員工優先錄用。

　　(2)不勝任管理崗位的人員。

　　評估結果為“基本勝任”和“需要提高”的人員參加到物流中心，零售中心，客戶服務中心，結算中心等各部門的基層員工競聘，由前面競聘出來的各中心正副經理以及各加油站中心經理和人力資源配置小組共同評議錄用，具體竟聘方案見附錄。

　　(3)競聘上崗過程中的崗位能力匹配。

　　蕪湖石油公司企業由於長期的體制性約束使入力缺乏活力，隨著企業年齡的增長，人際關係和裙帶關係也變得複雜，很多人員都是通過各種各樣的理由安排到管理崗位上來的，確實存在許多人不能幹擅長的事、許多事又由不擅長的人在乾的現象。推行競聘上崗就是要解決崗位與能力的匹配問題，做到崗適其人、人適其崗、人盡其才要做到崗位能力匹配，就要按照上崗條件競爭擇優上崗。實際工作中，競爭擇優上崗受到很多限制和干擾，特別是原崗位人員雖然能力不夠，但長期在該崗位工作且也沒有明顯的問題怎麼辦?各種人情關係怎麼辦?選不不准人怎麼辦等。為儘量減少和避免人為因素造成的偏差，本文引入了相對公平和客觀的勝任力評估辦法，公平公正選用崗位需要的有能力的人蕪湖石油公司的員工競聘採用定量與定性考核相結合的辦法，考評總分數由基礎素質分、業務考試分、面試分、人力資源歷史數據等以不同的權重加和組成。

　　特別還規定面試時必須有監督小組人員在場才能進行面試，各專家打分統計彙總由監督人員現場完成按照考評總分數提出擇優聘用人選，張榜公示，然後辦理聘用上崗手續。如果出現沒有按照總分數排序聘用的，必須有充分的理由並附文字說明，否則不予審核。這樣做的結果，許多有能力的職工都競聘到崗位需要與個人能力及興趣愛好相匹配的崗位；一些職工因為不適合原有崗位，進行轉崗或待崗。上崗的職工非常珍惜自己的崗位，增強工作主動性、創新性，提高了工作效率。轉崗或待崗的職工也積極轉變心態，加強學習，提高素質，通過競聘選擇適合自己的崗位。

　　推行競聘上崗旨在建立一種企業內部人才流動機制，盤活人力資源、優化人力資源配置。人往高處走，水往低處流。企業推行競聘上崗，必然導致人力資源向重要的崗位流動，這種流動有利於人力資源的優化配置，是被提倡的。但是，現代企業離不開各專業、工種的協作配合，如果出現一些單位和崗位人才富餘，而另一些單位和崗位出現人才短缺，那麼企業也難以很好運作和實現高效率。

　　所以，推行競聘上崗工作中，企業要註意通過政策導向、宣傳導向和思想工作等手段，把握好人才流動的方向，達到人力資源的平衡。一方面要職工樹立競爭意識、擇優意識，崗位靠競爭、競爭靠能力的觀念，促進人才的競爭流動；一方面引導職工樹立正確的擇業觀，根據自己的能力合理定位，選擇合適的崗位，發揮自己的優勢和特長。

　　3.蕪湖石油公司人力資源配置效果

　　對比第三章我們設立的“減少管理層級及管理崗位，人員向基層和生產一線轉移，降低成本，提高效率，同時確保公平與穩定”的和諧主題，我們可以看到管理層級也由原來的公司經理．副經理．部門經理．副經理．員工五級壓扁到中心經理-副經理．員工三級，管理崗位由77名降低到了30名，管理崗位的人員向基層和生產一線轉移了47名，這對管理人員和基層員工都是一個觸動，激勵員工發揮更大的積極性和主動性。人力資源成本由490萬降低到400萬，由於冗員的減少，人力資源的效率大輻提高。在操作過程中，應用的勝任力評價方法和競聘上崗結合也更具有公正性和客觀性，人員流動過程中的摩擦和不穩定將減少。

　　最後，我們通過企業和諧度的變化來瞭解此次銷售體制變革引發的人力資源配置效果：

　　(1)自適應性。中石化地市級石油公司的適應環境的能力大大增加。管理層級也由原來的公司經理．副經理．部門經理．副經理．員工五級壓扁到中心經理．副經理-員工三級，決策速度大大加快。同時更多的人員充實到了基層的客戶服務和零售崗位，中石化地市級石油公司對市場信息收集的能力更強，對市場的反應能力也更快了。

　　(2)組織結構的合理性。由於此次人力資源配置充分借鑒了國外石油公司的先進管理架構，所設計的組織結構較配置前在信息溝通、人員配備、自組織能力上都有改善。

　　(3)員工對崗位的滿意程度。通過競聘後形成的新的崗位體系和人員配置相比較以前人崗關係更加符合人力資源因才適崗、人才匹配的原則。在競聘過程中，因為員工的廣泛參與，在崗位選擇過程中充分考慮到了員工的個人興趣和崗位對人的要求，因而將更好的激發員工的積極性和主動性。