日本式管理

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日本式管理(Japan Style)

　　日本式管理是以“理念”為主的管理，強調和諧的人際關係，上下協商的決策制度，員工對組織忠誠與組織對社會負責。

　　日本式管理是一種政府和國民通力合作的體制、穩定的勞資關係、充滿敬業精神並忠誠於企業的高質量勞動力、以質量管理小組為中心的小集團活動和遠見卓識的長期投資思想。

　　日本式管理”的三大核心：終身雇佣制、年功序列制和企業工會制，都只是日本“特色”，而不是日本“範式”。日本管理在具有自身特色的前提下，其管理學範式與美國或西方管理並沒有區別。特別是隨著全球化進程，日本企業正在不斷放棄原有的一些特色，而與美國管理日益趨同。

　　日本公司成功的模型建立在這樣一種理念上：通過採用比它們的競爭對手更好的基本管理方法，一個公司能夠同時實現最高的質量和最低的成本。通過連續改進，公司進行競爭時總是處於最佳實踐的前沿。這種模型並不是抽象的理論，它源於日本公司在許多我們現在熟知的管理方法上領先而取得的非凡進步，包括全面質量管理(TQM)、精益生產和與供應商的密切關係。相對於西方的公司而言，這些管理措施使日本的公司具有了持續的成本和質量優勢。

　　第一，集體決策。在日本，企業內部做出決策多數是採取會議或者稟議的方式進行。由會議做出的決策，因為是通過多人來觀察判斷問題，從而避免了僅靠個人決定帶來的危險，可以使作為決策前提的價值基準和信息能夠在成員之間得到傳遞。學者RonaldSims認為，集體決策有助於防止企業違反倫理行為。當然，這種集體決策方式也存在耗時、不能明確個人責任等問題。

　　第二，保障雇佣。以往，日本多數企業在經濟不景氣時削減人事費用但並不解雇員工，而是採取先在企業集團內部調配或者派赴關聯企業等形式，實際上是通過調整獎金、補貼、福利保健費用等方法來化解困難。這也是日本失業率一直不高的原因所在。在去年以來的國際金融危機和全球性經濟衰退的背景下，這種方式受到了挑戰，部分企業被迫削減人事費用，並因而威脅到雇佣關係的穩定，日本經團聯為此專門在去年12月發佈的《2009年版經營勞動政策委員會報告》中指出：“目前的狀況，超越了過去的石油危機、泡沫經濟破滅後帶來的長期經濟蕭條，可以說是第三次危機……”。並呼籲“雇佣關係的保障、穩定，是積蓄人力資本、築起勞資信賴關係、培養員工忠誠心、團隊精神的基礎，也是競爭力的源泉。時代的變化日益激烈，日本式經營也在不斷發生變化，對於應該堅守的一定要堅守”。這一觀點已引起了人們的關註。

　　第三，堅持企業經營的持續性、長期性。日本有很多長壽企業，其中，世界上最古老的企業金剛組是一家創業於公元578年、迄今為止已經走過1400餘年曆史的企業。在東證一部的上市公司中，松井建設創業於1586年，是上市公司中最古老的企業。長壽企業數量之多，表明瞭日本企業堅持企業經營的持續性、長期性的理念。此外，多數長壽企業從創業時就採取了以員工持股為中心的重視員工福利的政策，這一點也意味深長。日本學者、一橋大學客座教授船橋晴雄曾經概括了日本長壽企業幾個共同特征：

• 強烈的守法意識；
• 企業經營者不把企業看作自己的私產，而是把自己視為類似接力賽的選手；
• 把企業看作社會的一員，重視與利益相關者之間的合作和分享。

　　人是企業經營的主力，因此在探討企業發展與經營時應先對人事管理之特質有所瞭解。基本上，管理方式會因為各國曆史、文化背景、制度、國民性等…因素而呈現不同風格。就日本來說，最具代表性的特質是集團主義、人本主義、平等主義、競爭原則及和諧原則，其他管理特色都可以說是由此五者衍申出來的。而此五者雖可分立闡述，但是在運用上屬混合呈現，因此才會出現所謂日本式管理。以下先闡述此五者之內涵，再進一步理解日本式管理的特色。

　　一、集團主義

　　日本從一八六八年明治維新以後，短短百餘年間，成為亞洲國家中最先達到近代經濟發展的國家。所謂集團，就學者清水盛光的定義:集團為一種意志、行為，在本質上具有共同的目標取向，從事共同活動，而有別於其他的人際關係。因此集團的結構與功能，受到集團目標與集團活動的影響;但是集團目標由共同的目標取向、共同的規範取向、共同的全體取向而成立，而集團活動由協調關係、規制關係、結合關係而形成(林顯宗，民國75年：112)。

　　事實上，日本社會之集團主義可溯自江戶時代，當時採取鎖國政策，社會階層採取嚴格的分限制度，社會階層間的流動稀少，不鼓勵個人的出人頭地、不強調個人的獨特性，加上國民以農業維生業，必須採取互相協力的型態，因而形成憂患與共命運一體的共同體意識，促使成員採取集團的行動(林顯宗，民國75年：146-147)。而日本之所以被認為是集團主義社會，是因為一般的日本人，對自己所屬的集團與組織，具有強烈的忠誠心，任何事以一起行動為要，團體的成員互相扶持，與集團形成一體感，視集團的利害為本身的利害，不過成員之所以願為團體犧牲奉獻是基於自主的考量，認為在集團層次上，可使個人欲求獲得滿足，並產生安定感與歸屬感。

　　二、人本主義

　　日本式管理的另一項特色是人本主義。戰後五十年間，日本企業塑造出異於歐美企業的企業體制─人本主義企業體制。人本主義企業體制是導致戰後日本經濟快速成長之重要因素之一。人本主義強調人是經濟活動的源頭而且是稀少資源，主張企業要重視人力資源的重要性。在日本企業中(尤其是大企業)，企業成員的潛意識認為公司是屬於企業內每一個人的，而且日本企業追求包括經營之者在內全體從業人員的利益及全體共有成果之分配，優先確保雇用安定。人力資源提供者是主權者即人本主義(何淑鈴，民國84年：40-41)。

　　在人本主義的文化下，企業相當重視員工、尊重員工，因此對於企業內人事管理的問題相當重視，升遷、報酬、福利等等…均以整體企業參與者為重，藉此提高企業經營績效。最重要的是日本式管理對人性相當尊重，企業經營者對於企業員工，而是當作有意志、思想、感情的完整人格來把握。在雇主和員工的互動上，以松下企業為例，把員工當作一個人格來尊重的管理理念促使員工產生強烈的精神結合，不僅在國內，甚至在國外的工廠從業人員也都給予共同一貫的目標，收到相當良好的結果(林顯宗，民國76年：314)。因為人一旦受到尊重會引發內在的潛力與能力，更加努力為公司付出。

　　三、平等主義

　　就日本式管理之本質而言，平等主義可謂推行政策得以順利之重要因素。日本式管理均儘可能以縮短階級、階層間之地位差距為運作方式，儘量把許可權分配到下部組織，而且在報酬上也儘量不造成階級間的差距。相較於歐美，可謂相當平均。一般而言，日本式管理採取上下關係和諧、縮小彼此待遇差距，下位者較不會有不滿，對企業之永續經營有正面助益，因此，平等主義之政策，是日本式管理的一項重點。

　　日本式管理中，許多制度都隱含此種平等主義。基本上，在公司內部平等的其中一項好處是:管理階層與員工間產生一種團結和諧的強烈共識(長谷川慶太郎，民國82年：11-14)。進而促使員工對於企業具有向心力，願意貢獻一己心力。

　　四、競爭原則

　　日本式管理的另一項特征是競爭。此處的競爭可說是組織內部的競爭，是一種期望共同成長的競爭。以一企業內部而言，成員彼此競相提出自己的意見與建議，可使整體企業逐步進步;而企業與企業間的競爭則能促使國家產業不斷改革、進步，臻至繁榮。就此而言，競爭可謂企業產生活力的泉源之一。

　　學者何淑鈴提出日本式管理的競爭原則有四項特質：

　　(一)長期性競爭

　　日本企業的雇用慣例是終身雇用制，人們的生活長期托付給企業，因此自然以長期觀點評定升遷，企業內自然形成長期性的人事競爭。

　　(二)看得見的競爭

　　在同一企業的固定成員或同一組織化市場的同業間產生的長期性競爭自然是看得見的。因為競爭對象是誰看得非常清楚。

　　(三)多元化競爭

　　對企業從業人員的考評，不只以生產物質的多寡來評定，亦以能產生或累積資訊量，以及心理的滿足感來評定。因此是多元化的競爭。

　　(四)集團性競爭

　　因為日本強調集團主義，因此重視人與人之間長期的關係，而這些人在一定期間內附屬於同一集團，形成集團和集團的競爭形式。個人不努力會影響到集團，來自集團的壓力會催促個人向上。因此，日本可說是強調競爭的社會。

　　事實上，在日本由於個人的社會地位取決於所屬企業，在社會中受到的評價，以及個人在企業中的地位、升遷，要依據長期的能力考核。但是此種能力所包括個人在職務上的表現、忠誠度、與同事間的相處等…。而且一旦評定即左右升遷，因此企業成員均會全力以赴，因而產生競爭。

　　五、和諧原則

　　雖然日本式管理強調競爭，但是仍以和諧為原則，意即所謂的和。和可以充分表現出日本的民族性，不喜歡衝突而強調和諧的氣氛。日本的管理階層在公司內部最關心的事項就是和諧，和如何提高員工士氣，使他們熱中工作，並顧及全體員工的團隊精神。

　　就像研究經濟的小貫範子所言：日本的集團意識是靠和諧的制度建立的。和諧的制度包含安全感、秩序感和參與感(袁宗綺，民國73年：64-65)。日本式管理強調在和諧的氣氛下方能達至工作上之最大成效，因為若企業內部出現成員間的鉤心鬥角，可能會致使員工放在工作上的心力減少，使得團隊工作瓦解。因此雖然管理上強調競爭，但是此種競爭是在和諧前提下以提升自己工作能力、績效，並且促進整體企業成長為目標。所以松下企業才會強調和諧與合作。

　　日本式管理中人才招募的一項重要前提是終身雇用制的觀念。但是終身雇用制影響所及並不止於人才招募的部分，事實上是人事管理的每一部份均深受影響，因此首先必須對日本式管理的中心─終身雇用制進行介紹。

　　終身雇用制度

　　日本的終身雇用系統，在日俄戰爭時開始萌芽，當時，企業界盛行家族主義的風潮，企業家紛紛推動終身雇用制，試圖建立長期的雇用關係，鼓吹勞動者工作於固定雇主，謀求勞資關係之長期穩定。日本經過大正時代的年功勞使關係的確立。進入昭和時代，所謂終身雇用制已在日本生根成長。

　　日本大企業的雇用制度，是以長期雇用契約為基準的終身雇用制，員工進入公司之際，就將其職業生涯托付給公司，儘可能在同一企業服務到退休為止；而在企業方面的做法上，則是即使在經濟不景氣、財務極端困難的情況下，也不輕易採取裁員的做法，此即所謂終身雇用制。也就是企業照顧員工、關切員工，不輕易解雇員工，員工能獲得工作上的保障，員工進入公司不輕易流動；勞動者決定一位雇用終身的雇主，而雇主則相對的必須提供滿足員工的條件，對於勞工，在強制退休的55歲以前，努力從事終身的雇用保障。基本上，此種日本式特有的人事制度，在從業人員的採用、薪資、晉升、福利等制度上都有終身雇用制度的色彩，因此本文將終身雇用觀念透過以下的幾部分表現.

　　一、人才招募與人力規劃

　　日本企業在人才的甄試進用方面，每年定期招募剛從學校畢業者，並不重視員工之經驗與技能，而是取決於個人之學歷、能力、性向。公司為羅致人才，畢業前數月就會到學校游說，歡迎加入公司的生產行列。因此，日本式管理相當重視人員的招募，希望藉著新進人才來活化公司的人力，保持公司成長的人力資源。

　　日本企業相當重視人才的培養，亦認為慎選人才是第一步。每年四月，公司就向學校招募新人，而每個公司都有自己拔擢人才的標準。像共同通訊社的作法是到學校辦座談會，吸引好的人才進來；而松下電器公司則喜歡運動型的員工，有衝勁、肯努力，要成為松下人得經過十三人的關口；岩井商社則需要喜歡學習的人；第一勸業銀行人事部課長新井績表示:我們要的是人的潛力，而不是技能。。日本企業認為人的潛力是無窮的，並堅信剛進公司的新手是原始材料，必須經過訓練及再教育方能展現其潛能、發揮能力，因此企業會在剛從學校畢業的意願人選中，錄用優秀的工作人員。

　　二、報酬制度與績效評核

　　(一)決策制度─下呈上的決策

　　談到報酬制度之前，首先我們必須先瞭解日本的決策制度，因為其中有影響薪資訂定的制度。在日本，傳統的傾向都是由下呈上的方式制定公司決策，而非以上壓下的方式強行之。這種作法的目的在於提供所有受雇員工們計程車氣，藉由制定決策的作法，讓每一位員工都有參與的機會。此種制定決策的過程乃依部份源起於一個事實:日本社會是個高度均質化的社會。在日本，幾乎所有的人都說著相同的語言，資訊傳播比其他國家快速，而且擁有高標準的教育制度及高識字率，加之以因襲歷史所著重的和諧，會促成對事件的相同論調。基於此，才會發展出日本式管理的決策方式─稟議制度。

　　稟議制度在十七世紀德川時代已出現。所謂稟議就是以書面請示方式，陳述自己所極力主張某些明確行動方針的建議。此書面文件會從最低階層的員工提出，請示較低階的主管，再提呈較高階行政主管，最後呈至最高階主管，由其核決、認可，並且徵得與提案相關各部門之同意，最後由最高階主管評估作最後指示此建議案是否會被採用。此種稟議制度使得所有員工均能參與公司政策的決議，而且由於身為主管者必須稟議書面請示的公文，因此不僅可以瞭解公司的情況與現實的狀態，同時也能促使員工更受激勵的工作，因為知道自己的建議有可能被接受成為公司的政策。

　　基本上，所謂的稟議制度其實就是提案制度，亦是一種集體決議。舉松下電器為例，曾有一位松下人一年提出四千件建議案，平均每天超過十件。建議案一經採用，都有獎勵，最低五百日圓，最高是社長獎─二十萬日幣。此制度不僅可提高員工工作士氣具有激勵的作用，亦對公司之發展有相當大的幫助。

　　但是，稟議制度卻存在一些缺失，包括:責任劃分不清─因為提案人通常是背負公司最小責任的低階職員，主管們在稟議提案中扮演默許的角色，結果一大堆主管涉獵其中，造成決策之責任劃分的模糊;決策速度遲緩─由於決策需層層上呈，因此拖延決策時間。

　　(二)報酬與晉升制度

　　日本式管理中的報酬及晉升之標準所採行的是年資考核與績效考核二者並行，亦即所謂的年功序列制。事實上，此種年資考核制度在日本是從明治時期(1868-1912)才由資深政府官員採行，至於民間企業界，則到了1920年代才開始施行。所謂年功序列是指隨著工作年資的增長，相對的提供待遇及晉升職位。這是由於日本有尊重長者的傳統，強調前輩的觀念，因此企業內部亦有年資較長者工作能力亦較強的看

　　在此種年功薪資制度下，每個人都按年資升遷和加薪，一般人在四十歲左右即可升到課長。日本的年資考核制度，對年輕的員工均採低薪政策，以公司的角度來看，新進的雇員都是需要再訓練的，因為尚未具有效的生產力，所以不需支付高薪。基本上，日本的年功序列制藉由定期的調薪和晉升保證來鼓勵員工長期留在一家公司，其優點在於防止人事上的流失─因為薪資會逐年調高，年輕的員工們為了將來較高的回收之故，均願意忍受開始的低起薪。而且當別家公司企圖以更高薪資挖角時，員工要考慮的不只是目前的薪資和職位，更應考慮未來在公司調薪及升職狀況，因此有助於防止人才的流失;員工可預期自己工作的發展狀況─也就是在特定的未來可能達到的薪資和職位，如此員工較能安排自己的人生計劃；?增強員工對企業的歸屬感與忠誠奉獻。

　　在除了年資之外，進升至管理階層的另一項標準是對工作能力及績效的評估。在主觀的績效考核和客觀的年資考核配合下，職位晉升的拔擢方法是，所有員工在公司服務數年後便有資格升級。凡是通過檢閱合格者，馬上被晉升，而未合格者則在日後有其他機會。事實上，績效考核制度是二次世界大戰後日本從美國引進的制度，其存在著公平性的問題，因此配合年資考核，不僅能引導出管理技能的高度才幹，公司也能留住人才。

　　(三)福利與服務制度

　　由於日本式管理屬終身雇用制度，因此對於員工之生涯會作妥善的照顧。基本上，福利與服務制度是個別企業提供給員工在企業內所設置薪資以外的福利與服務給付。日本企業透過以物質為基礎，達成建立企業一家的觀念，使員工和企業融為一體。尤其是日本的大企業，幾乎福利制度都相當完善，例如以前日本國鐵對於員工從出生、結婚到老死之事宜的照護。所謂的生涯雇用，是指提供社宅、寮、餐廳、醫療、保險福利、互助組織、退休金等等…，以彌補在企業內所領的低薪，使員工的整個生涯歸屬於一家企業。

　　事實上，日本企業依相關法律規定，有義務為員工支付健康保險、厚生年金、失業保險、勞災保險等的分擔金額。因為這些社會保險的給付系由國家負擔供給，所以與企業所辦的福利厚生制度有所分別，但是為這些法定的保險，企業分擔所繳的負擔經費是屬於企業的勞務費。除福利制度之外，日本企業常舉辦各種活動，像:忘年會、送別會、歡迎會、晉升慶祝會、退休紀念會、周末賞櫻、觀楓等等。

　　三、前程規劃與訓練進修

　　日本式管理基於公司長期的經營計劃，因此對於員工的前程規劃及訓練進修相當重視，重要的有輪調製度及在職訓練。所謂輪調製度是指職務的輪調。員工既非因為特定技能受雇，雇用後也非固定擔任特定工作，為了增加員工的歷練，並且瞭解各部門之業務，因此在某一部門工作一段時間後必須輪調至其他部門。在職訓練則是因為日本企業每年均會招募學校新出爐的畢業生，由於這些人員均無經驗，因此會實施新進人員的再教育，灌輸職務上所需之知識、技能，強調公司即家之精神的共識。另一方面，在輪調製度的配合下，日本式管理的觀念是輪調就是教育。因為輪調製度有助於員工擴大接觸面、吸收更多與別人合作的經驗，並且能對公司有更深層的瞭解，促使員工能與公司一起成長。

　　在分析日本管理之前，我們首先要研究其文化基礎。與中國式管理認為日本管理的基礎是儒家文化不同，我們認為，日本管理的文化基礎具有相當的複雜性。這是因為，日本文化本身就是一種雜糅文化。

　　日本文化具有重學習、模仿和綜合再創造的傾向，因而不象中國一樣具有某種根深蒂固和相對穩定的主體文化。日本在唐朝時學習中國，明清時學習荷蘭、近代以後學習英、法，二戰以後又學習美國。日本文化是本土的神道教、印度佛教、中國文化以及西方文化的混合。早在上世紀50年代中期，日本思想家加藤周一就提出了“日本文化雜種論”，對日本文化進行了深刻的剖析。

　　一位日本近代著名思想家說：“我們日本從古代到現在，一直沒有哲學。”因而日本文化是一種實用主義文化，這使日本無論對中國文化還是西方文化的吸取，都是以實用為目的，而缺少真正的思辯。比如日本在接受西方文明的過程中，對西方的物質文明情有獨鍾，卻對能真正改變一個民族精神的基督教信仰不感興趣。這使得基督教始終無法在日本扎根。

　　日本對西方技術文明與中國文化的同時接受，並不表明日本管理是中國文化與西方科技的嫁接。所謂日本崛起是儒家文化之成功的說法，不過是中國式管理的主觀臆測。

　　與其說日本的集體主義精神是儒家文化教化的結果，不如說是日本與外界隔絕的島國文化--本土神道教的功勞。日本文化中有儒家文化的因素，但與儒家文化又存在著諸多差異。比如日本人很講究“忠”、“孝”，但日本人的“忠”、“孝”與儒家文化中的“忠”、“孝”並不一致。日本人認為每個男女生來就負有“恩情債”，有債就需要報恩，報恩的主要形式是“忠”。日本人的集體主義很大程度上是建立在“忠”的價值基礎上。這種價值更多的是源於本土的神道教，而非源於中國的儒家文化。

　　加藤周一指出，在傳統日本社會中，每個村落都信仰不同的神，沒有超越村落這個集團之上的權力存在，即沒有超越性的價值存在。日本憲法規定天皇是日本這個共同體的象徵，是全體國民所屬集團的象徵，在這個集團之上也沒有神。這進一步說明，日本的集體主義是一種本土文化，而不是儒家文化。

　　事實上，日本自明治維新以來的成功，與其說是儒家文化的推動，不如說是放棄儒家文化的結果。日本明治維新時期主要的思想家福澤諭吉精通儒家文化，但福澤諭吉在目睹了歐美資本主義文明的堅船利炮、富國強兵和工商繁榮之後，對包括中國在內的東方文化進行了深刻的反思，並最終形成了“脫亞入歐”的思想。福澤諭吉在《文明論概略》中說：“如果想使日本文明進步，就必須以歐洲文明為目標，確定它為一切議論的標準，以這個標準來衡量事物的利害得失”。福澤諭吉在《脫亞論》一文中，主張日本“所奉行的主義，惟在‘脫亞’二字。我日本之國土雖居於亞細亞之東部，然其國民精神卻已脫離亞細亞之固陋，而轉向西洋文明”。

　　福澤諭吉為日本選擇的振興之路，就是擺脫以中國為中心的儒家文化體系，進而使日本成為歐洲型的民族國家。儘管日本對西方文明的吸取是不徹底的，但也絕非僅止於科技層面。今天日本的價值觀，是西方價值觀與本土價值觀，以及儒家價值觀等不同文化的雜糅，而絕非是以儒家文化為主流。

　　日本文化的雜糅性決定了其管理的雜糅性，而日本管理的雜糅性使得“日本式管理”的說法無法自圓其說。

　　日本管理是在二戰之後學習美國管理的基礎上而形成的。所謂“日本式管理”，不僅在技術層面，在哲學和精神層面與美國管理也是一脈相乘的。儘管日本管理具有自己的特色，但正如混沌學中的“分形”現象所揭示的，日本管理的特色並不表明，日本管理與美國等現代管理具有本質的區別。

　　事實上，日本管理的所有基礎均源自美國。日本管理的形成至少和四個美國人的名字不可分割。這四個人就是：麥克阿瑟、戴明、朱蘭和德魯克。

　　二戰之後，美國對日本實行了軍事統管。作為美國在日本最高軍事長官的麥克阿瑟，在日本推行了一系列以基督教信仰為基礎的管理法則，這些管理法則深刻影響了日本戰後的工業化進程。儘管沒有真正接受基督教信仰，但麥克阿瑟所推行的管理法則仍然對日本的價值觀產生了相當大的影響。而這種影響顯然是不是科技層面的。

　　美國著名管理學家戴明與朱蘭幾乎是與麥克阿瑟同時來到日本的。戴明在日本進行了一系列“質量控制”的講座，他和約瑟夫?朱蘭在日本傳播質量“福音”，把質量問題從工廠的車間轉移到每個管理者的桌面上，形成了精益生產理論。豐田公司是精益生產理論的最佳實踐者。

　　人們通常認為，精益生產是“日本式管理”的最大貢獻。然而，這種管理思想的源頭卻是美國，並且最後也同樣對美國管理產生了巨大的影響，形成了比精益生產更加嚴密的“六西格瑪管理”。因此，因精益生產而提出“日本式管理”是不科學的。精益生產不是日本的專利，而是為美日所共有，它是一種現代質量管理，為世界各國所推行。精益生產並非是日本的“道”加美國的“術”，因為精益生產既是一種技術手段，又是一種管理哲學，是“道”與“術”的統一。在精益生產和六西格瑪管理之間，並沒有本質的區別。

　　德魯克也對日本產生了深遠的影響。德魯克的經典著作《企業的概念》出版後，儘管在美國沒有立即引起熱烈的反響，但卻幾乎立刻就被翻譯成日文，日本企業界人士爭相研讀，迫不及待地想要應用到管理實踐中去。從1950年到1980年的30年間，德魯克每隔兩三年就會去一趟日本，並且受到了日本天皇的禮遇。他的目標管理理論被日本企業廣泛接受，為日本企業衝進世界市場註入了強大的動力。

　　因此，在主要管理思想方面，日本管理都與美國管理具有內在的相通性。日本對戴明與德魯克管理思想的吸取，都是“道”與“術”的結合。因為，事實上，任何管理技術都是由背後相應的哲學來支撐的。管理哲學與管理工具是管理科學不可分割的組成部分。中國式管理所謂的“中國哲學加西方管理科學”之設想，其實是違背管理科學之基本規律的。

　　與精益生產和目標管理是徹底的美國管理移植不同的是，日本管理的另外三大特色無疑帶有明顯的日本文化痕跡。這就是：終身雇佣制、年功序列制和企業工會制。

　　日本管理的以上三大特色體現了日本獨特的集體主義價值觀，這與美國價值觀是有所不同的。但是，終身雇佣制、年功序列制和企業工會制主要體現的是日本企業人才管理機制與監督機制的特色，而並不是日本管理的全部。管理還涉及生產管理、戰略管理、財務管理等等多方面的價值與體系，因此，以終身雇佣制、年功序列制和企業工會制來支撐“日本式管理”仍然是站不住腳的。

　　特別是，從發展的眼光來看，終身雇佣制、年功序列制和企業工會制在日本從上世紀六十年代開始，就已經被紛紛打破了。將這些已經被日本企業自己拋棄的制度視為“日本式管理”的核心特征，原本就沒有什麼實際的價值。

　　日本管理不僅與美國管理同源同質，而且也不是可以長期依賴的成功模式。20世紀90年代以來，日本企業突然陷入困境，就是因為過於依賴以往的模式。而同期的美國，早已超越了日本以往的管理經驗，從而能夠在知識經濟革命中領先於全球。

　　20世紀90年代日本管理的落後，再度表明日本缺乏美國那樣的創新精神。所謂“日本式管理”也不過是學習美國的結果。事實上美國才是真正善於學習的國家。在上個世紀80年代，大量的美國經理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝聖”。正因為如此，美國才能超越日本成為知識經濟的領頭羊。

　　而在全球化的知識經濟浪潮中，各國企業所面臨的環境不僅在趨同，管理對象也在趨同。全世界的“知識工作者”都具有獨立、自由、個性化等共同特點，因此，面對“知識工作者”所帶來的管理挑戰，日本管理與美國管理的融合日益加深。知識經濟或後工業革命，使不同國家的文化越來越具有同構性。因此，它帶來了管理技術與管理哲學的全面變革。

　　就日本管理而言，全球化使日本管理的傳統特色越來越淡化。2005年6月，日本企業國際化先鋒索尼公司任命美國人霍華德.斯丁格為CEO。對於民族主義傾向強烈的日本來說，索尼的舉動是超越“日本式管理”的重要表徵。

　　事實上，一直走在日本企業國際化前列的索尼，原本就不是一家嚴格意義上的“日本公司”。啟用外籍高管，對於索尼而言也早就不是什麼新聞了。1989年6月，索尼就任命了兩名非日籍雇員米歇爾.舒霍夫和亞克布.施繆克裡為董事會成員；1993年，索尼又任命米歇爾.舒霍夫為美國部總裁。

　　索尼歷代領導者都堅定不移地推行國際化之路，並永遠對自己的國際化程度表示不滿。安藤國威和出井伸之都是這樣的領導者。安藤國威本人對日本傳統事物毫無興趣，他的業餘愛好是：高爾夫球、網球、游泳及觀看F-1賽車。出井伸之則是個徹底的“世界主義者”。

　　早在2003年於上海舉行全球高級董事會之後，索尼就表示，日本將不再以“本土”的面目出現。索尼已不再把自己看作是一家日本公司，不再把自己歸屬於任何一個國家。索尼建立了一種與國家完全平行的經營模式，而業務安排也超越了現代國家疆界概念的約束。這意味著索尼已經成為一家真正意義上的後現代公司。

　　縱觀索尼60年發展歷程，這家造就了一代日本“神話”的偉大公司的成功之道，就是對日本傳統的不斷反叛。索尼，是“日本式管理”的顛覆者。對日本傳統文化和管理模式的反叛，在索尼創業期的盛田昭夫身上就已經體現得淋漓盡致。早在20世紀60年代，索尼就已經拋棄了日本企業奉為圭臬的“終身雇佣制”和“年功序列制”。索尼今天的所作所為更表明它離日本傳統的距離正愈來愈遠。沒有對“日本式管理”的顛覆就沒有索尼。

　　目前，隨著以能力主義為特征的職能工資制和年薪制的推行，放棄傳統的管理模式，已經成為日本企業的一種潮流。近年來，日本企業每年以0.6%的速度裁員，未來將有70%的企業放棄年功序列制。“日本式管理”將蕩然無存。

　　以雜糅文化為基礎的日本管理，實際上是一種混沌管理。日本管理中那些發揮過巨大歷史作用的部分，基本上是學習美國管理的結果，因此可以說是具有日本特色的現代管理，而不是“日本式管理”。日本管理與美國管理的交融，是技術與文化層面的全面、複雜交融，而不是簡單、機械交融。而日本文化又絕不是簡單的儒家文化。因此，日本管理的構成，絕不支持中國式管理“中國哲學加西方管理科學”之假說。

　　從另一角度來看，儘管日本是善於學習的民族，儘管有索尼等日本領先企業的表率作用，但島國心理仍然限制了日本管理的自我超越。20世紀90年代日本管理的式微，充分證明瞭這一事實。如今，日本經濟雖然達到了國際化，但就其國民性而言，日本人的心理還遠遠沒有國際化。他們依舊把自己包裹在統一的大和民族文化圈內，拒絕外人的加入，也拒絕加入外人的圈子。日本人的這種封閉心理，阻礙著日本民族與其他民族的真正交融，事實上也阻礙著日本國際化向更深層次發展。

　　日本管理至少可以給予我們兩方面的啟示。其一，日本管理的雜糅性表明，現代管理是複雜的多種文化交融的混沌系統，而不可能以某種單一文化為基礎，執著於中國式管理的構築是不符合科學、不切實際的。其二，日本管理在具有雜糅性的同時，還受到狹隘的民族主義和實用主義的制約，對西方管理的人文基礎缺乏更深層的認識，從而缺少美國那樣的創新精神。因此日本無法擺脫跟從者的地位，無法成為真正的領先者。

　　作為一個具有5000年文明史的泱泱大國，全球化時代的中國應該既學習日本的拿來主義，又要超越其狹隘的民族主義，以更理性的態度對待西方文明。因此，我們要跳出中國式管理的陷阱，在繼承儒家文化等優秀傳統的基礎上，不僅接受西方的科技文明，還要接受西方健全的個人主義，在厚重沉穩的傳統精神之上，註入自由、創新的因數，使中國真正成為世界的領跑者，而不是跟從者。

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