和谐管理

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和谐管理(Harmonious Management)

目录

和谐管理的定义

  “和谐理论”是席酉民在其成为中国第一位管理工程博士的博士论文中提出,并在其后的研究中逐步成为一系列可实际操作的管理理论。和谐管理是组织为了达到其目标,在变动的环境中,围绕和谐主题的分辨,以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。

和谐管理的内容

  一、企业与环境和谐

  所谓企业与环境和谐,就是企业的发展不能以牺牲环境为代价,也不能以牺牲有限的资源为代价,更不能以职工的健康为代价。马克思恩格斯著作那些触目惊心的环境污染和极端龌浊的工作环境,在资本主义发展早期并不鲜见。遗憾的是就在当今社会也时见报端。 目前节能降耗和环境污染问题已引起了各国政府的高度重视,不管在什么地方,再走“高能耗、高污染、低产出”的“粗放式经营”老路是不行的。再走“用职工的健康和生命换取社会财富”的老路也是不行的。

  二、企业与社会和谐

  企业存在于社会之中,企业活动于社会之上,因此企业与社会和谐十分重要。与社会和谐,第一表现在与邻里的关系上,第二表现在社会责任上。与邻里的关系就是要同邻里搞好关系,不能以邻度壑,更不能与邻为仇。特别是有的企业,在征地期间就没处理好与群众的关系,不是付价太低,就是迟迟不兑现。再一个就是污染了环境,影响了周围群众的正常收益和生活。表现在社会责任上,就是企业要为社会多作贡献,遵纪守法以树立企业形象。有的人提出“前半辈子挣钱,后半辈子捐钱”有一定道理,但也不能截然分开,要随时保持这种和谐。

  三、企业与市场和谐

  这表现在产品的质量和性能、营销服务、售后服务等几个方面。产品是是不是适销对路,花色品种和质量是否能满足顾客的要求?至于见利忘义搞假冒伪劣,甚至添加有毒有害物质以获取暂时性的效益和搞阴谋诡计以损人利己,并不可取。双赢和多赢才是最好的结果。营销服务表现在对顾客的尊重上,常说顾客是上帝,要真正使顾客有上帝的感觉。大家做得比较好的是微笑服务,而为顾客当好参谋就难免不带上一些功利的目的,利用顾客的信任向顾客推销一些滞销的商品。这是一种短视行为,很难有回头客。在售后服务上,有的在销售时吹得天花乱坠,兑现时百般推委,这对企业的形象损害是很大的。夸张宣传和霸王条款都是不可取的。所谓生产“黑心棉”、“红心蛋”、“硫磺耳”之类的企业,没有一个是有所作为的。投诉居高不下可不好,顾客不可欺,口碑的负面效应比广告的正面效应大得多。诚信是企业进入市场的通行证,缺乏诚信的企业是走不远的。虚假广告即使可以得逞一时,但不可能永远得逞,触犯了刑律是要负法律责任的。最近,国家明确规定,被投诉太多的企业不能成为诚信企业。还有那么一些龙头企业,市场上一有风吹草动就向合作伙伴转嫁危机,这是一种短视行为。要知道保护合作伙伴就是保护自己。不保护好合作伙伴的企业不会有大的作为。

  四、企业与政府和谐

  政府是自然资源和社会资源的管理者,在经济发展中处于举足轻重的地位。任何企业要想在市场上叱咤风云,不同政府搞好关系是不行的。美国微软被分割、俄罗斯石油大王被逮捕就是这个问题没有处理好。中国是一个官本位制盛行的国家,同政府的关系确实是一个比较微妙的问题,既不能太近,也不能太远。太近搞不好容易同贪官形成利益集团,虽然可以得到一些额外的好处,但贪官倒台有可能为其陪葬。最近一些跨国公司行贿被曝光,就是如此。贪官倒台是罪有应得,而企业为其殉葬则形象受损,得不偿失。而离得太远又得不到政府的有力支持,下面有许多事也不好办。在与政府的关系上,遵纪守法仍是第一要务。

  五、企业同职工的和谐

  企业虽有老板和职工之分、管理人员同一般职工之别,但企业仍然是一个利益共同体。只有利益兼顾的企业才可能和谐。常言道:“天时不如地利,地利不如人和”,人和是企业的第一要务。企业要创造利润,老板要赚钱,但绝不能以损害职工的利益为代价。因此,那种为了减少成本而刻意创造恶劣的工作环境,为了剩余价值最大化而任意增加职工劳动时间,为了减少职工所得而采取的高处罚,以及为了缓解经营压力而任意裁员都是不可取的。至于强迫职工劳动的集中营似管理,更是犯罪,为社会所不容。日本媒体认为“绩效主义把工薪族逼上绝路”,值得警惕。

企业和谐管理的特征[1]

  认识任何事物,首先是从认识其特征开始的。同样,要很好地认识和理解企业和谐管理,也需要首先把握其特征。我们知道,企业和谐管理是近几年来我国企业管理界的一个热门话题,许多企业虽然在这方面已经探索出一些成功的经验,但都缺乏对企业和谐管理从理论上进行的系统提炼。本文通过对部分企业进行实地调研和对其成功经验进行深入分析,认为企业和谐管理的特征包括以下方面:

  (一)目标的全面性

  目标的全面性是指企业和谐管理的目标是全面的。长期以来,许多企业始终以追求经济指标为根本宗旨,把获得投入资本的最高报酬率、产品或服务的最高销售额、市场的最大占有率、最终实现利润的最大化作为企业成功的最高标准,结果使企业成为一部循环运转的赚钱机器,导致其寿命很快衰竭。而企业和谐管理追求的目标是全面的,主要有:

  (1)企业与人、社会、自然和谐共存、全面发展;

  (2)全面价值最大化,即:既要考虑出资者的物质资本价值,也要考虑经营者和生产者的人力资本价值;既要考虑顾客所得价值,也要考虑企业的其他利益相关者的所得价值,还要考虑因社会进步、环境保护及当代、后代具有良好的生存环境和社会福祉而产生的价值增值

  (3)企业经济效益社会效益和生态效益的共同提高,企业的可持续发展

  (二)决策的民主性

  决策的民主性是指企业在做重大决策时要由出资者、经营者和生产者共同参与,并对决策的实施进行监督和制约。这是实现由出资者、经营者和生产者共同主宰的企业内部和谐管理的显著特征。决策的民主性可以防止损人利己的小集团或个人利益的恶性膨胀。当今,许多企业由于决策不民主,个别专权人或小集团从个人或小集团的利益出发,以个人或小集团的利益最大化作为决策的基础,以至于不顾其它群体的利益,有时甚至是不惜损害别人的利益和整个企业的利益以达到自己利益最大化的目的。其结果在出资者、经营者和生产者之间产生矛盾和冲突,严重影响企业的发展,甚至导致企业的失败。也有许多企业由于决策不民主,使企业的决策产生重大失误。因为在当今瞬息万变的环境下,个人和少数人的判断很可能会有偏执。这是由于看问题的角度、所掌握的信息量和本身的分析能力所决定的。由于这种限制,不可避免地会做出脱离实际的决策,从而造成企业的重大损失。而决策的民主性不仅可以充分调动出资者、经营者和生产者各方的积极性,而且可以集各方的智慧,使决策更全面,更切实可行,避免重大的失误。

  (三)运行的透明性

  运行的透明性是指企业和谐管理的运行是高度透明的。许多企业由于治理结构不完善,透明度不高,经常搞暗箱操作,结果导致或者损害股东利益(如经营者贪污腐败、上市公司信息披露失真等)、或者损害员工利益(如拖欠或克扣工资、工作环境恶劣等)、或者损害顾客利益(制假贩假、虚假广告等)的行为。由于股东利益受损,结果导致股市震荡或股民群愤;由于员工利益受损,结果导致股东及经营者与员工的矛盾与冲突;由于顾客利益受损,结果引发社会民愤。这些都直接损害各方的信赖关系、和谐气氛和友好合作。而企业和谐管理由于在决策民主性的前提下,通过完善企业的治理结构,提高企业运营的透明度和社会信任度,防止暗箱操作,使得企业在运营中得到各方的监督,因而,有利于提高企业的社会信任度和企业在社会中的形象,为各方的和谐协作奠定坚实的制度基础。

  (四)监管的完备性

  监管的完备性是指企业和谐管理的监管机制比较完善和健全。当今,许多企业由于监管机制的不完善和不健全,其结果使得财务、投资担保没有严格按照审批程序进行;披露的信息失真现象严重;经济违规现象和“内部人控制”现象严重,不仅损害了出资者的利益,而且也损害了员工的利益。而企业实施和谐管理,为了确保民主性决策的顺利实施和运行的透明性,确保各方利益不受损害,通过完善企业治理结构,不断完善监管机制,充分发挥监事会的作用。特别是财务、投资担保要有严格的审批程序和透明的披露规定,以杜绝严重的经济违规和犯罪。通过建立独立董事制度,从制度上保证公司董事会成为全体股东利益的真正代表,而不受少数人和大股东控制或主宰,确保股东利益不受损害。同时,通过加强企业的工会组织以保障所有员工的正当权益和利益不受损害,使员工的利益随着企业的发展而得到提高。总之,企业和谐管理通过完善的监管机制,确保企业各方利益不受损害,从而有利于实现企业内部的和谐。

  (五)企业文化的进取性

  企业文化积极向上,企业内部人际关系和谐是企业内部和谐的一个显著特征。当今,许多企业内部存在着各种矛盾与冲突的根源,从根本上讲就是因为缺乏建立在统一价值观基础上的积极进取的企业文化

  创建企业文化,实质上要解决两个问题:一方面是将企业文化作为灵魂来指导企业发展,通过企业文化建设树立企业良好的形象,取得社会的认同和尊重;另一方面,就是要在企业内部形成积极向上的共同的价值观,使得员工个体目标与企业目标一致,员工的自主管理意识增强,在企业内部形成和谐的人际关系,进而形成统一的力量。优秀的企业文化一旦形成,就会为企业的发展提供强有力的精神支持,就会对企业的发展起到不可估量的巨大的推动作用。

  (六)对外的诚信性

  诚信是企业的战略资源,是企业道德观的外在表现,是市场经济的基本规则。企业形成良好的诚信体系是企业外部和谐的突出表现。当今,许多企业的失信和欺诈言行,严重影响着企业的发展,甚至使得企业短命,同时也严重败坏商业风气,危害社会和公众利益,也极大地增加经济生活中的交易成本,使得市场机制难以合理运作。相反,众多企业的成功实践无不印证了诚信经营的力量,良好的诚信体系是企业走向成功的必然选择和重要保证。一个企业,无论是创业之处,还是在发展壮大过程中,只有视诚信为企业生命,将它作为处理企业内外关系的基本原则,塑造诚实守信的企业形象,才能不断提高自身知名度和美誉度,才能在企业内外建立起和谐的生存和发展环境,最终才能实现企业的可持续发展

  (七)生产经营活动的环保性

  生产经营活动的环保性是绿色生态企业的直观体现,也是企业和谐管理的重要特征。创建绿色生态企业是企业实现可持续发展的必然要求,是实现人与自然和谐的根本途径。可是,仍然有许多企业为了短期利益,忽视环境保护,排放“三废”和进行污染生产,引起公众和消费者的不满,最终影响企业的持续发展。

  树立绿色生态企业的经营理念,开发绿色产品,推行清洁生产,推进绿色服务,取得绿色认证是创建绿色生态企业的重要内容。特别是取得绿色认证是创建绿色生态企业的标志性内容。ISO14000认证可以说是一张企业进入国际市场绿色通行证。因为环境保护正越来越被发达国家用来作为遏制我国对外贸易的壁垒,从而形成一种新型的非关税壁垒———绿色贸易壁垒。许多国际企业集团为了增强竞争力,树立绿色企业形象,扩大国际企业影响力,争相得到ISO14000标准认证。因为取得该认证,即意味着企业得到了国际认可,其产品便可以通行无阻地进入国际市场。否则,在日益激烈的国际竞争中将会寸步难行,甚至都得不到参与竞争的资格。通过绿色生态企业的创建,科学认识和正确运用自然规律,准确地利用自然来为人们的生活和社会发展服务,真正实现人与自然的和谐共生。

  (八)承担社会责任的主动性

  以主动、积极的态度承担社会责任,为社会服务,为公益事业做实事,满怀真诚,奉献爱心,关注社会的发展与进步是企业和谐管理的外部表现。我们知道,企业最终的目的是盈利,但如果忽视了社会责任就不算成功的企业。只有注重社会责任的企业,才能在长远的发展中树立起自身的品牌,只有给予社会最优质的产品,社会才会给予企业回报及认同,在这样的良性循环下,企业自身才是最终的受益者。一个有远见的企业家不仅应追求企业的短期利润,更应关注企业的长期获取利润的能力,而企业自觉承担社会责任有助于增强企业的长期盈利能力。事实上,越来越多的企业实践和众多的研究成果充分说明,在社会责任和企业绩效之间存在着正向关联度。公益是一个社会稳定发展的内在需要。企业关心社会公益事业的发展,加大对社会公益事业的投入,正是满足社会稳定发展的内在需要,社会稳定发展必然促进企业可持续发展。

企业和谐管理的性质[1]

  为了更好地理解和把握企业和谐管理的内涵,将企业和谐管理的性质界定为以下方面:

  (一)企业和谐管理是倡导企业经营者以和谐理念统领企业发展的一种管理哲学

  从管理学的角度看,大凡管理都包含两个层次:一是作为“硬件”的管理科学,一是作为“软件”的管理哲学。从管理科学来看,科学无国界,具有世界性;从管理哲学来看,由于管理思想和文化不同,所建立的管理哲学又不尽一致。正是管理哲学上的差异性,造就了管理类型的多样性,世界上便有了“美国式管理”、“日本式管理”、“中国式管理”等如此之分。

  众所周知,哲学是关于自然界、人类社会和思维发展一般规律的科学,是从大量的复杂的现象中高度浓缩和凝练出来的理性知识的结晶,为人们认识世界和改造世界提供世界观和方法论。管理哲学则是关于管理本质的认识和如何从事管理的根本观点,对管理行为具有特定的重要性和引导作用,是使得管理者行为延续、一贯的原则,具有长远的价值。在一定意义上,作为“软件”的管理哲学比作为“硬件”的管理科学更为重要。管理哲学研究的是管理主体与管理客体之间的矛盾,以及组织与个人和组织与环境之间的问题。

  企业管理这门学科是由管理哲学、管理职能和管理业务三个层次构成的科学体系。其中,处于最高层次的是管理哲学。而管理哲学又包含着多个内容,如辨证思想、系统思想、科学管理思想、权变管理思想、矛盾管理思想、人本管理思想等[2]。当今,和谐管理思想也是管理哲学必不可少的内容之一。因为,当今的企业是一个多目标组织,不仅注重经济效益,而且应注重社会效益和生态效益,企业要想长期生存与发展,就要处理各种关系,如企业与员工、企业与市场、企业与社会、企业与自然的关系等,要处理好这些关系,就应该树立和谐管理的管理哲学思想。

  中国上下五千年的光辉历史,蕴涵着丰富多彩的管理思想,体现着中国式的独特的管理哲学。源于中国文化的中国式管理哲学概括起来主要有:用贤者、重人伦、顺道、守信、均衡、和谐等。其中,和谐是中国文化的人文精髓和核心。企业和谐管理就是从中国的实际出发,既吸收中国传统文化中的“和谐”理念,用其统领企业的发展,又借鉴西方科学的管理理论和方法,既体现东西方管理融合、又体现中国本土化特色的高层次管理哲学。

  理念是行为的导向,企业经营者的理念是企业行为的导向。企业和谐管理倡导企业经营者要树立科学发展观,用和谐理念统领企业发展,这既是时代对企业和企业家提出的新要求,也是中国式管理的切实体现。用和谐理念统领企业发展,就是要破除墨守成规的旧观念,确立与时俱进的新观念。如破除“你死我活”的旧观念,树立“竞合”、“双赢”或“多赢”的新观念;破除利益最大化的旧观念,树立可持续发展的新观念;破除物本管理的旧观念,树立人本管理的新观念;破除物质资本主宰世界、出资者主宰企业、股东价值最大化的传统企业管理观念,树立物质资本和人力资本相结合、出资者和经营者以及生产者共同治理企业、企业以及利益相关者全面价值最大化的现代企业管理观念等。通过树立和谐理念,并用和谐理念统领企业发展,努力实现企业与员工、员工与员工的和谐,创建平等友爱、互帮互学、助人为乐、诚实守信、融洽相处的氛围,增强员工的向心力和企业的凝聚力,产生统一的认同感和强烈的归属感与自豪感,形成上下同心、团结奋斗的强大推动力,充分调动全体员工各方面的积极性、主动性创造性,让有限资源得到最佳配置,使企业真正成为全员和睦相处的大家庭,从而在促进企业与市场和谐、企业与社会和谐、企业与自然和谐等层次上做出应有的贡献。

  (二)企业和谐管理是旨在全面提升企业价值的一种管理方式

  所谓管理方式就是指在管理活动中管理者所采用的管理方法和管理形式。企业和谐管理不仅是一种管理哲学,而且也是一种可以赋之于操作的管理方式,是一种以特有的管理思想(和谐理念)、管理目标(和谐共存、全面发展和可持续发展)、管理内容(内部共同治理的和谐管理、外部全面协调的和谐管理)赋之于操作的、旨在全面提升企业价值的管理方式。

  企业价值这里是指企业的经济价值、社会价值和生态价值。企业和谐管理致力于全面提升企业价值就是要坚持以人为本,树立全面、协调、可持续的发展观,既追求自身的经济效益,又追求社会效益和生态效益,合理处理企业与其利益相关者的关系,实现企业与其利益相关者的和谐和全面价值最大化,积极主动承担社会责任,切实保护好生态环境,不断提高企业的可持续发展能力,在解决我国社会的主要矛盾(即人民群众日益增长的物质文化生活需要与落后的社会生产力之间的矛盾)中,充分发挥积极作用,创造更丰富的社会物质财富,为构建社会主义和谐社会打下坚实的物质基础,使国家的整体实力不断增强。

  (三)企业和谐管理是以关系管理为对象的一个管理子系统

  按照系统论的观点,企业管理是一个系统,是由许多子系统构成,它既包括如战略管理人力资源管理、生产运营管理、营销管理信息管理技术管理等子系统,又包括随着社会环境的变化而出现的新的子系统,如冲突管理危机管理知识管理风险管理等。和谐管理也是新出现的一个管理子系统,而且是以关系管理为对象的一个管理子系统。

  所谓关系管理就是指对企业各种基本关系的管理。企业生产经营活动及其管理过程,就是处理、维护和发展各种关系的过程,一般包括协调处理企业与其内部三者(如出资者、经营者和生产者)的关系,企业与市场(如客户、供应商竞争者)的关系,企业与社会(如政府、社区、公众、煤体)的关系,企业与自然(如生态环境)的关系[3]。它是新时代、新的社会经济环境下出现的一系列新的管理子系统之一。

  关系管理的产生是社会发展和企业竞争的结果。在过去的传统企业生产方式下,企业内外的关系比较简单,且容易处理,不需要特别予以研究和管理。随着社会经济的不断发展,企业的社会化程度不断提高,企业内外关系日益复杂,而且对企业的影响越来越大,对关系的管理逐渐被提到管理者的议事日程上来,并且构成了一个体系。起初,只关心对企业内部劳资关系的管理;后来,随着市场经济的不断发展、市场竞争的日益加剧,仅关心和处理企业内部劳资关系已不够,公共关系越来越成为一个大问题;随着社会和市场经济的进一步发展,市场从卖方市场转变为买方市场,顾客的需求日益多样化、个性化,企业竞争日益激烈,对客户关系的管理显得越来越重要;随着市场竞争的日益加剧,企业与上下游以及横向企业间的相互合作、与投资者的关系以及社会和环境的影响都对企业的经营效率和经济效益有着重要影响,由此而产生的供应链关系管理、投资者关系管理、外部环境(包括社会环境和自然环境)关系管理日益重要,于是,关系管理随之产生。

  关系管理其实质就是协调处理人与人、人与社会、人与自然的关系。因此,企业和谐管理就是以和谐理念为指导,以关系管理为对象,以和谐共存、全面发展和可持续发展为目标的一个管理子系统。

  (四)企业和谐管理是重在落实企业伦理和社会责任的一种管理手段

  所谓管理手段是指为实现某种管理目的而采取的具体方法。企业和谐管理不仅是一种管理哲学、是一种可以赋之于操作的管理方式,而且也是一种管理手段,是一种重在落实企业伦理和社会责任的管理手段。

  长期以来,传统的企业理论认为,企业是赢利性组织,利润和股东价值最大化是企业惟一的目标,企业利益相关者、社会责任不应在企业考虑之列。然而,国内外商界惟利是图严重损害消费者、投资者、社会公众利益的行为越来越引起不安,西方关于企业要承担社会责任、净化商业环境的呼声越来越高,企业伦理的观念越来越深入人心,正如诺贝尔经济学奖得主诺思所说:“自由市场经济制度本身并不能保证效率,一个有效率的自由市场制度,除了需要有效的产权和法律制度相配合之外,还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”[4]近几年来,国内关于企业应承担社会责任、提升企业经营道德的呼声越来越高。因为我国今天的社会已经进入了一个快速发展与社会矛盾加剧的历史转型期。这一时期,要求我们的企业应增强社会责任感,提高职业道德,采取行之有效的措施,为社会多做贡献,以缩小贫富差距,缓解社会矛盾,维护社会公平。企业和谐管理正是适应当今我国社会发展的需要,重在落实企业伦理和社会责任,以解决企业内外存在的不和谐问题的一种管理手段。

如何才能达到和谐管理

  改革落后的管理思想与制度,建立现代科学管理制度。包括科学管理、民主管理、法治管理、和谐管理、劳保福利制度等方面。特别是,应当以人为本,尊重人权,尊重人才,尊重他人的正当权益,关心职工疾苦。将西方科学管理与东方优秀人文传统“人和”相结合,中国企业改革与现代化才会有更大的出路。要建立科学公正的人事制度, 善于选拔帅才、将才与人才。切忌任人唯亲,把庸才当作帅才、将才用。这是企业成功与失败的关键。但是,人事制度的改革,取决于政治体制改革。因此,只有政治体制改革深化,并与世界管理接轨,中国的管理科学企业管理才能走上正规。

和谐管理与科学管理

  西方管理界誉为“科学管理之父”的费雷德里克·泰勒Frederick W.Taylor,1856~1915)是美国近代科学管理学的创始人。泰勒认为:“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失, 而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人,而在于科学的管理。”

  泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率,而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的物质基础,它能使较高工资和较低的劳动成本统一起来,从而不断扩大再生产。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化管理方法代替旧的落后的经验管理。为此,泰勒提出了一些基本的管理原则与制度。

  雇主和雇员达到共同富裕的目标,这就会和谐相处,达到和谐管理的效果。如果,雇主违背这一目标,只顾自己暴利,而不顾雇员死活,那么,就会发生矛盾、冲突、阶级斗争

  所以,和谐管理与科学管理的目的是一致的,都是为了企业获得最优效果。两者是可以统一的。也可以说和谐管理是科学管理的文化内涵,属于科学管理的重要部分。

和谐管理概念模型的内容[5]

  结合和谐管理的特点构建的概念模型,包含以下内容:系统运行基础。组织需要有运行的基础,管理需要有管理的对象,组织应该充分利用自身的优势,整合更多类型的资源参与组织的建设与发展;资源要素要求。资源应该与组织的发展需要相契合,资源投入比例要适度均衡,不同资源之间相互协调,相互耦合;组织管理活动。

  合理的管理机构、完善的管理体制及不同管理部门之间的密切协作,能够减少内耗,保证物质流动畅通。实现信息传递无误,组织成员心情愉悦、善于协同,达到组织内部环境的和谐一致;系统运动过程。系统运动是一个不断循环、上升的过程,资源投入一组织管理一内外协调一组织产出一组织发展一吸引新投入,这是组织运动的基本过程;系统内外协调。系统应该能够根据外部环境的变化,依靠自身较强的自组织能力与和谐的内部环境,与外部环境相适应,调整自身,维持组织的健康发展;系统目标。系统一系列的运动过程,是为了组织发展与壮大,实现组织和谐发展和吸纳新资源的目标,以及实现组织内部成员的劳动价值。

和谐管理概念模型的特征[5]

  1.理论基础扎实,具有全面性与客观性

  构建和谐管理的概念模型时,依据社会主义和谐社会论、现代科学方法论以及具有原创性的和谐管理理论。模型中所选择的要素与研究思路综合考虑了“和谐”本身的不同含义。较为全面地反映了“和谐管理”的核心思想,也避免了概念及其模型的主观性与片面性。

  2.静态性与动态性结合

  和谐管理是一个动态发展与演进的过程,在概念模型的要素中,有些是基本稳定的,比如组织结构和体制:而有些要素则会呈现明显的变化态势,比如系统协调、要素协调等。除此之外,系统和谐管理的目标是希望实现和谐发展,这样可以与外部环境有物质、能量等交换,吸纳更多的新资源投入系统,从而实现组织的良性循环与发展。

  3.具有实践性和指导性

  对具体的组织进行诊断与监控时。和谐管理概念模型的一些抽象的概念要素可以转变为具体的评价要素。例如考察资源投入的种类、投入资源要素的比例、要素之间的协调、管理结构的合理性等。这样就使模型具有实践性与指导性,为实际工作提供决策指导。

  4.具有相关性

  模型中的要素之间相互依存、相互影响,而现实的组织都是存在于复杂的大系统之中,又会受到外部因素的影响与干预,组织需要依据情势而不断调整战略。因此,研究特定组织的和谐管理时,不能将其孤立地考察,需要考虑内部的要素以及外部的影响因素。

企业和谐管理的价值分析[6]

  企业和谐管理理论发展的历程表明,在高效的科学管理过程中,管理的现代化和伦理的现代化并行不悖,如车之两轮,鸟之双翼,相辅相成,缺一不可。和谐因素正以一种稳定的不断增长的力量融汇于管理实践之中,影响制约着现代企业的活力和发展水平。和谐因素作为现代管理价值选择的核心要素,贯穿于管理过程中的计划、决策、组织、协调。、控制等各个环节,渗透到管理的一切领域,在企业管理实践中担负着导向激励、均衡协调、内聚自约等功能。

  1.导向激励功能。和谐管理是以社会舆论、企业环境的形式存在着的,它可以形成强大的心理压力和浓厚的精神气氛,为企业指明方向,提供选择的标准,并且以一种扬善抑恶的力量制约着企业行为。和谐因素能够鼓励企业尽职尽责的积极性,激发职工奋发进取的精神。它使企业行为不再是单纯的盈利手段,同时也是高尚精神的体现,是企业尊严的证明。这一精神需求化作广大职工的个人意志,就会激发起他们从事各种高尚行为的热情。

  2.均衡协调功能。现阶段我国社会生产力发展水平的多样性,带来了所有制结构的多层次性和以按劳分配为主体的多种分配形式,使得社会成员包括企业之间的利益获取上存在较大的差距。面对纷呈复杂的利益矛盾和利益关系,和谐管理以自身的价值标准调节企业管理活动中的各种利益矛盾,协调企业内外道德关系,使国家、用户、企业和职工利益相统一,企业经济效益和社会效益相一致。

  3.内聚自约功能。和谐管理作为一种群体意识,是通过道德评价,通过人们在实践中形成的心理定势、意识趋向和信念追求等形成企业内聚自约机制的。它好似一种粘合剂,在共同的理想目标、利益要求、价值指向和善恶认知的基础上,使企业职工成为一个利益共同体和意识共同体,增强了企业的凝聚力。同时,它又是一个控制系统,通过舆论和信念的向心力作用,形式无形的自约力量,实现企业管理行为的自我调节和自我控制

和谐管理案例分析

案例一:芜湖石化公司人力资源配置和谐管理的分析[7]

一、公司背景

  1.公司介绍

  芜湖石油分公司全称中国石油化工股份有限公司安徽芜湖石油分公司(以下简称芜湖石油分公司),成立于1950年,原称芜湖石油供应站,2000年底根据中国石化整体重组改制上市的部署,由原芜湖石油分公司改制组建的国有中型成品油销售股份制企业,下辖芜湖县、南陵县、繁昌县三个支公司。

  公司主要从事石油成品油的销售,承担全年的石油供应工作,是芜湖市唯一的具有石油批发资格企业。主营汽油、柴油、煤油、润滑油、燃料油的销售、储运,兼营油库、加油站设旌的设计、安装,以及液化气多种经营业务。经营的品种有可供各类进口、国产车辆或机械选的汽油、煤油、柴油、润滑油和长城、海牌、玉柴等系列小包装品种及各类润滑脂、添加剂、清洗剂、修补液等石化产品。企业拥有健全的进销网络和完善的售后服务,享有可靠的商品信誉,实行规范化、全天候优质服务。公司的服务宗旨是“信誉第一、顾客至上”,公司的服务承诺是“计量准确,质量合格,明码标价,服务一流”。

  2.芜湖石油公司人力资源现状分析

  芜湖石油分公司是一家国有企业,计划经济体制的烙印异常深重。多级管理、层层分权导致各自为政、本位主义问题严重,机构、人员臃肿,效率、效益低下,成本费用高昂,市场反应迟钝,这此都是参与国际化竞争最致命的弱点。而按入世的承诺,我国成品市场2005年放开零售,2007年放开批发。在2000年中石化集团公司领导就一针见血地指出:“我们与国外大公司相比,根本的差别是体制和机制”。

  此次改革,就是要彻底打破传统经营体制的障碍,打破按行政区划“割据经营”的羁绊,借鉴国际先进经营管理方法,建立高度集权、机构扁平、垂直管理、专业化经营的机制模式。

  目前芜湖石油分公司有员工514人,其中正式工200人,劳务工42人,工资总额490万元,年零售业务总量达26万吨以上,营业额8.9亿元人民币,利税2200万元人民币。在芜湖石油公司的200名正式员工中,科级,副科及享受副科级待遇的有77人,占总人员的39.5%。

  从人员与工作总量的配置方面分析,芜湖石油公司管理岗位数量过多,人力资源成本不堪重负,导致企业盈利能力较低,对比国外石油公司人力资源数量,我们可以看到,芜湖石油公司的人力资源数量大大超过国外石油公司的数量。其中最大的问题在于人员结构不合理,基层工作需要外聘劳务工,面管理岗位上存在着大量的冗员。

  从人员素质与新的岗位要求来看,芜湖石油公司根源于长期计划经济下的体制约束,员工素质较低,缺乏服务精神,也缺少市场的开拓能力。这些都为人力资源配置提出了必要性。

  二、芜湖石油公司人力资源配置和谐管理体系

  (一)芜湖石油公司人力资源配置的“谐则”

  组织结构调整

  芜湖石油公司目前仍沿用传统机制下的工作流程,没有明确的目标导向,被动的随着市场走,客户服务意识不强,开拓市场能力较差。芜湖石油公司做为销售体制改革的下一步,其未来的运营方式将参照省级区域公司的设置,公司必须具备削减职能机构,将人员导向到零售部门和客户服务等一线部门的基层,以形成快速的市场反应能力。因此,工作流程的再造必须坚持市场和客户导向。

  在根据市场和客户关系导向上完善上述流程的基础上,重新确定各部门职责和相互的协作关系,用系统化的观点和薪酬导向来引导形成正确的组织流程

  由此,我们对芜湖石油公司的组织结构做出以下相应的调整思路:成立零售中心,客户服务中心,结算中心,物流中心,行政服务中心。

中石化销售体制变革体系图

  对应的其运营模式可用下图说明:

中石化地市级公司销售体制变革运作模式图

  纵向独立运行,横向协调制约,并实行“计划管理”。

  根据以上四部门的相互协作关系和地市级石油公司的主要职责,借鉴标杆企业的岗位设置,相应的对各中心的工作职责进行设计:

  零售中心:为公司成品油零售业务的专业经营管理中心。

  1.负责落实公司零售经营管理决策;

  2.零售经营的组织、策划、监控;

  3.零售市场的调研、分析和预测;

  4.对网点发展提出建议并介入加油站新建、改造的施工工作;

  5.租赁站的维系;

  6.加油站证照的办理及维系;

  7.加油站的规范化服务、安全管理、设备管理、基础管理和督查;

  8.达标验收和星级站评定;

  9.处理零售环节的客户投诉;

  10.参股、特许经营加油站的安全、服务、形象日常管理的指导、监督,定期向商业客户中心进行情况反馈;

  11.制定加油员的招聘条件;

  12.IC卡、油票销售管理;

  13.加油站非油品业务的开发经营。

  客户服务中心:为公司专门从事成品油直销和批发经营的专业中心。

  1.全力开拓终端市场,扩大销售,提高经营质量和市场占有率

  2.培养和建设一支忠于企业,开拓市场能力强、经营素质高的客户经理队伍;

  3.客户经理的选聘和考核;

  4.直销和批发经营的整体营销组织、策划、监控和分析;

  5.客户资源客户关系管理

  6.处理直销批发环节的客户投诉;

  7.社会经营信息动态跟踪分析;

  8.参与网点发展;

  9.对参股和特许加油站的购油维系和沟通协调,反馈并落实零售中心对其安全、服务、形象的指导、监督和整改要求;

  lO.加油站直销配送协调;

  11.全员促销组织和管理;

  12.原区县公司营业执照的保管,批发经营资质的维系。

  物流中心:公司成品油仓储和配送的专业管理中心。

  1.用规范化的专业管理,提高储运设施利用率,最大限度地降低物流成本,为各经营专业中心开拓市场,扩大销售,提供优质高效的物流服务支撑

  2.按照公司的配置计划,实施油品接卸和管道输转作业:

  3.油品收、发作业和油品库存全过程管理

  4.油库设备设施管理;油库及配送运输安全管理;

  5.油品数质量管理;加油站、客户的油品配送;

  6.油库发货、油品配送的规范化服务及客户投诉的处理:

  7.油库和运输化危证手续的办理和维系。

  结算中心

  为公司财务资产处的派出机构,在财务资产处的领导下履行会计核算职能,实行一级核算,通过网络支撑实现一级管理。

  (二)结合多种方法进行定员定编

  芜湖石油公司公司缺乏科学的工作分析,其岗位设置、人员安排完全沿用计划经济时代的格局,还存在一些因人设岗,人浮于事的现象。在竞争不强的时候,由于对岗位和人员都比较了解,工作指导也比较容易,尚不存在岗位职责不明确或人和岗位不匹配的问题。当公司直接面对市场的竞争后,对反应能力的要求迅速提高,此时管理控制难度越来越大了,问题就越来越多:公司没有办法依据岗位详细的权利职责,有效地管理岗位及员工并进行绩效考评:不能客观评价岗位价值,实行公正的薪酬分配:也不能依据岗位任职资格要求为岗位选配适合人员。

  通过对一些己设定的关键性岗位进行工作分析就可以满足现阶段人力资源管理系统相关模块的需要。先确定公司现有关键性岗位。其次确定对各岗位的主要分析内容和方法,对于各个岗位的特点不同分别采用不同的分析方法。最后综合所得的有关岗位的信息,在综合概括的基础上编制岗位说明书

  通过工作分析,可使管理者和员工重新认识岗位的价值,进而与薪酬福利挂钩,这样,减少了分配中的不公平感。工作时间长,技术含量高的工种会带来收入的提高。

  由于各企业的情况差别和情况的不断变化,很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制,它主要还是服从于企业的总体目标要求,在不断的变化中调整,是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下,岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是,在一定时期内,如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。

  以下是结合芜湖石油公司业务流程的梳理和中石化销售体制变革的实际,在与中石化芜湖石油公司有关人员进行深入的沟通后,引导出的四中心的定编定员表。

  零售中心定员表

零售中心定员
岗位零售中心经理零售中心副经理台帐管理员设备维护员电工
人数11231
下属加油站定员
其中日均加油量(吨/日)其中定员标准(人)其中
加油站管理加油工
≤3≤624
4826
5826
6826
71028
81028
91028
101129
1212210
1413211
1614212
1815213
2016214
≥2016+0.4×(实际日均加油量-20)(小数向下取整)

  注:

  *零售中心的台帐管理员数量可随信息化的程度调整至一人。

  *本表所做的定编定员的数量是包括正式员工和合同工的。

  *本标准的定员数为上限,在实际执行中可适当调减。

  *使用中实际量与标准量无对应值时,就近使用相l临的标准。

  *本标准的定员数不含加油站所属的非主营的经营服务性用工(如润滑油销售、小超市等)。

  *在定员总量范围内,加油站具体岗位的设置可参照岗位定员标准根据实际需要设定。

  *实行IC卡的加油站,可参照本标准适当压缩定员标准。

  物流中心定员数

岗位中心经理中心副经理化验员计量员司泵员
人数12233
岗位台账管理保卫干事发油工油罐车司机设备维护员
人数181054

  客户服务中心定员数

岗位中心经理中心副经理开票员台账管理员客户经理
人数11218

  结算中心定员数

岗位中心经理中心副经理会计核算员现金出纳员税务员
人数11221

  芜湖石油公司销售体制变革前后人员数量(管理岗位)对比

变革前的部门名称人员数量(管理岗位)变革后的部门名称人员数量
业务科6(3)客户服务中心13(2)
加油站管理中心8(4)零售中心160(23)
各加油站8l(30)
仓储科4(5)物流中心39(3)
油库12(2)
计量室6(2)
趸船10(2)
车队6(2)
财务科8(4)结算中心8(2)
其他部门59(23)
劳务工40(O)
实际人数200(77)220(30)

  由此我们可以看到,由于调整了销售体制,客户服务中心,零售中心存在大量的人员缺口,一方面,老的体制中,管理岗位人员总数达到77人,而在新的体制中,管理岗位只需30位。这就需要我们对冗余的管理岗位进行调整,而把人员向生产一线配置。本文所使用的是基于模糊综合评价的胜任力评估。

  三、芜湖石油公司人力资源配置的“和则”

  1.人员胜任能力评价

  明确了芜湖石油公司在此次销售体制变革工作中所处的位置和目标,我们就可以按照第三章的配置方法对其人员进行配置,配置的总体思路是逐步渐进的。

  目标的设定以科学的依据进行,但是最后结果的实现是通过几年的时间慢慢达到的。

  在对芜湖石油公司这样类型的石油公司进行深入分析和调研后,根据前面结构调整和定岗定编的目标,通过比较调整后和调整前的人员数量和结构,其中最大的矛盾来源于管理岗位人数远远多于实际工作需要,而基层、生产一线由于人员缺乏不得不长期依赖于外聘劳务工,因此,通过本文的管理岗位胜任力评估,使真正具有管理水平和管理特质的管理人员从事管理岗位,而把多余的管理岗位调整到生产一线,减少外聘劳务工的数量,控制人力资源成本、提高人力资源使用效率。

  (1)管理岗位胜任力的模糊综合评价指标建立。

  对管理人员的胜任力评估存在一定的共性,同时,对于地市级石油公司来说,在评估指标上也存在着一定的差异,把握这个原则,我们首先进行胜任力评价指标体系的构建。此次管理人员胜任力评估的对像是77名管理岗位,在对新的岗位体系进行梳理的情况下,明确其工作内容、工作要求及绩效考核指标,然后,进行行为事件的深度访谈。与被访者进行直接的接触,并进行人员素质和知识测评,了解被访谈对象的基本资料。可得以下四个方面的共17个要素。对这77名管理岗位的人员进行胜任力评估,构建了如下的胜任力评估体系:

  指标集U = (Ul,U2,U3,U4)=(管理能力,职业特性,企业家特性,个人特性);Ul=(领导,冲突管理沟通协调,说服力,组织能力,激励能力);U2=(石油公司管理知识,生产安全,强内驱力);U3=(市场开拓能力创新力动机信用);U4=(人际敏感,灵活性,受挫恢复力,自信心)构建评价集V=(优异,良好,需提高,较差)

  (2)管理人岗位胜任力评估要素及权重确定对于权重的确定可以采取专家打分法,邀请专家对各要素进行评比。

  (3)芜湖石油公司管理岗位胜任力模糊综合评估

  对管理岗位的胜任力评估,我们采用专家评分法,由人力资源配置小组的8位专家,分别对被评估对像进行模糊评判,每一名专家在表中对每项指标进行选择,以原业务科科长为例,可得如下结果:

  对芜湖石油公司业务科科长进行的专家评价

一级要素二级指标优异良好需提高较差
U1领导143O
冲突管理1223
沟通协助3212
说服力223l
组织能力34l0
激励能力331l
U2石油公司管理水平1322
生产安全3321
强内驱力2222
U3市场营销能力232l
创新能力1421
动机1232
信用4220
U4人际敏感2231
灵活性3410
受挫恢复力3212
自信心422O

  由此我们可得隶属向量:

  R_1=\begin{bmatrix}0.125 & 0.5 & 0.375 & 0\\0.125 & 0.25 &0.25 & 0.375\\0.375 & 0.25 & 0.125 & 0.25\\0.25 & 0.25 & 0.375 & 0.125\\0.375 &0.5 & 0.125 & 0\\0.375 & 0.375 & 0.125 & 0.125\end{bmatrix}R_2=\begin{bmatrix}0.125 & 0.375 & 0.25 & 0.25\\0.375 & 0.375 & 0.25 & 0.125\\0.25 & 0.25 & 0.25 & 0.25\end{bmatrix}

  R_3=\begin{bmatrix}0.25 & 0.375 & 0.25 & 0.125\\0.125 & 0.25 & 0.125\\0.125 & 0.25 & 0.375 & 0.25\\0.5 & 0.25 & 0.25 &0\end{bmatrix}R_4=\begin{bmatrix}0.25 & 0.25 & 0.375 & 0.125\\0.375 & 0.5 & 0.125 & 0\\0.375 & 0.25 & 0.125 & 0.25 \\ 0.5 & 0.25 & 0.25 & 0\end{bmatrix}

  进行二级模糊评估

  B_1=W_1\cdot R_1=(0.07,0.14,0.14,0.30,0.18,0.17)\cdot\begin{bmatrix}0.125 & 0.5 & 0.375 & 0\\0.125 & 0.25 &0.25 & 0.375\\0.375 & 0.25 & 0.125 & 0.25\\0.25 & 0.25 & 0.375 & 0.125\\0.375 &0.5 & 0.125 & 0\\0.375 & 0.375 & 0.125 & 0.125\end{bmatrix}R_2=\begin{bmatrix}0.125 & 0.375 & 0.25 & 0.25\\0.375 & 0.375 & 0.25 & 0.125\\0.25 & 0.25 & 0.25 & 0.25\end{bmatrix}=(0.285,0.33375,0.235,0.14625)

  B_2=W_2\cdot R_2=(0.26875,0.35875,0.25,0.18625)

  B_3=W_3\cdot R_3=(0.2875,0.3325,0.26875,0.11125)

  B_4=W_4\cdot R_4=(0.36,0.29,0.175,0.175)

  在此基础上进行一级模糊评估:

  评估矩阵

  B=(B_1 B_2 B_3 B_4)=\begin{bmatrix}0.285 & 0.33375 & 0.235 & 0.14625\\0.26875 & 0.35875 & 0.25 & 0.18625\\0.2875 & 0.3325 & 0.26875 & 0.11125\\0.36 & 0.29 & 0.175 & 0.175\end{bmatrix}

  最终的模糊评估结果为

  A=W\cdot B=(0.54,0.22,0.13,0.11)\begin{bmatrix}0.285 & 0.33375 & 0.235 & 0.14625\\0.26875 & 0.35875 & 0.25 & 0.18625\\0.2875 & 0.3325 & 0.26875 & 0.11125\\0.36 & 0.29 & 0.175 & 0.175\end{bmatrix}=(0.29,0.334275,0.236088,0.153663)

  由此可以得知,该测评对象基本满足岗位要求,属于“胜任”,但是距离“完全胜任”还是有一些差距。

  按此方法,可以对芜湖石油公司77名管理岗位人员进行胜任力测评,将测评对像划分为四个区间,“即完全胜任”,“胜任”,“基本胜任”和“需要提高”。对于“基本胜任”和“需要提高”管理岗位的人员,将其调整到非管理岗位,让他们参加员工的竞聘,如果竞聘成功,则继续留在员工岗位。如果竞聘不成功,则待岗处理,通过培训让他们在实践中不断提高。

  对评估结果为“完全胜任”和“胜任”的人员进入管理岗位竞聘,“完全胜任”的人员入围四中心正职的竞聘,而评估结果为“胜任”的人员入围四中心副经理、加油站经理的竟聘。对于在正职竟聘中不成功的人员。允许其再参与副职竟聘,以此类推,直到员工竞聘,直到待岗处理。

  2.人员竞聘上岗

  (1)胜任管理岗位的人员。

  在对所有77名管理岗位的人员进行评估后,评估结果为“完全胜任”的人员作为物流中心、零售中心、客户服务中心、结算中心的经理候选人,评估结果为“胜任”做为副职侯选人或者加油站经理的候选人,进行公开竞聘,控制入围人员,再结合文件筐无领导小组讨论、心理测评,专业素质测试等手段进行甄选,原则上,调整前后工作内容有关联的部门员工优先录用。

  (2)不胜任管理岗位的人员。

  评估结果为“基本胜任”和“需要提高”的人员参加到物流中心,零售中心,客户服务中心,结算中心等各部门的基层员工竞聘,由前面竞聘出来的各中心正副经理以及各加油站中心经理和人力资源配置小组共同评议录用,具体竟聘方案见附录。

  (3)竞聘上岗过程中的岗位能力匹配。

  芜湖石油公司企业由于长期的体制性约束使入力缺乏活力,随着企业年龄的增长,人际关系和裙带关系也变得复杂,很多人员都是通过各种各样的理由安排到管理岗位上来的,确实存在许多人不能干擅长的事、许多事又由不擅长的人在干的现象。推行竞聘上岗就是要解决岗位与能力的匹配问题,做到岗适其人、人适其岗、人尽其才要做到岗位能力匹配,就要按照上岗条件竞争择优上岗。实际工作中,竞争择优上岗受到很多限制和干扰,特别是原岗位人员虽然能力不够,但长期在该岗位工作且也没有明显的问题怎么办?各种人情关系怎么办?选不不准人怎么办等。为尽量减少和避免人为因素造成的偏差,本文引入了相对公平和客观的胜任力评估办法,公平公正选用岗位需要的有能力的人芜湖石油公司的员工竞聘采用定量与定性考核相结合的办法,考评总分数由基础素质分、业务考试分、面试分、人力资源历史数据等以不同的权重加和组成。

  特别还规定面试时必须有监督小组人员在场才能进行面试,各专家打分统计汇总由监督人员现场完成按照考评总分数提出择优聘用人选,张榜公示,然后办理聘用上岗手续。如果出现没有按照总分数排序聘用的,必须有充分的理由并附文字说明,否则不予审核。这样做的结果,许多有能力的职工都竞聘到岗位需要与个人能力及兴趣爱好相匹配的岗位;一些职工因为不适合原有岗位,进行转岗或待岗。上岗的职工非常珍惜自己的岗位,增强工作主动性、创新性,提高了工作效率。转岗或待岗的职工也积极转变心态,加强学习,提高素质,通过竞聘选择适合自己的岗位。

  推行竞聘上岗旨在建立一种企业内部人才流动机制,盘活人力资源、优化人力资源配置。人往高处走,水往低处流。企业推行竞聘上岗,必然导致人力资源向重要的岗位流动,这种流动有利于人力资源的优化配置,是被提倡的。但是,现代企业离不开各专业、工种的协作配合,如果出现一些单位和岗位人才富余,而另一些单位和岗位出现人才短缺,那么企业也难以很好运作和实现高效率。

  所以,推行竞聘上岗工作中,企业要注意通过政策导向、宣传导向和思想工作等手段,把握好人才流动的方向,达到人力资源的平衡。一方面要职工树立竞争意识、择优意识,岗位靠竞争、竞争靠能力的观念,促进人才的竞争流动;一方面引导职工树立正确的择业观,根据自己的能力合理定位,选择合适的岗位,发挥自己的优势和特长。

  3.芜湖石油公司人力资源配置效果

  对比第三章我们设立的“减少管理层级及管理岗位,人员向基层和生产一线转移,降低成本,提高效率,同时确保公平与稳定”的和谐主题,我们可以看到管理层级也由原来的公司经理.副经理.部门经理.副经理.员工五级压扁到中心经理-副经理.员工三级,管理岗位由77名降低到了30名,管理岗位的人员向基层和生产一线转移了47名,这对管理人员和基层员工都是一个触动,激励员工发挥更大的积极性和主动性。人力资源成本由490万降低到400万,由于冗员的减少,人力资源的效率大辐提高。在操作过程中,应用的胜任力评价方法和竞聘上岗结合也更具有公正性和客观性,人员流动过程中的摩擦和不稳定将减少。

  最后,我们通过企业和谐度的变化来了解此次销售体制变革引发的人力资源配置效果:

  (1)自适应性。中石化地市级石油公司的适应环境的能力大大增加。管理层级也由原来的公司经理.副经理.部门经理.副经理.员工五级压扁到中心经理.副经理-员工三级,决策速度大大加快。同时更多的人员充实到了基层的客户服务和零售岗位,中石化地市级石油公司对市场信息收集的能力更强,对市场的反应能力也更快了。

  (2)组织结构的合理性。由于此次人力资源配置充分借鉴了国外石油公司的先进管理架构,所设计的组织结构较配置前在信息沟通人员配备、自组织能力上都有改善。

  (3)员工对岗位的满意程度。通过竞聘后形成的新的岗位体系和人员配置相比较以前人岗关系更加符合人力资源因才适岗、人才匹配的原则。在竞聘过程中,因为员工的广泛参与,在岗位选择过程中充分考虑到了员工的个人兴趣和岗位对人的要求,因而将更好的激发员工的积极性和主动性。

参考文献

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