三維分析法
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三維分析法由市場、能力和時間三大關鍵因素構成，三維分析法的理論基礎是市場結構理論和資源理論。
三維分析法的理論基礎是市場結論理論和資源理論，因此，首先來認識這兩種理論。
1、市場結構理論
邁克爾·波特在20世紀80年代提出了競爭戰略和競爭優勢思想。認為企業獲取競爭優勢的因素有兩個：一是企業所處行業的盈利能力，即行業的吸引力；二是在行業內的相對競爭地位。故又稱定位學派。如今他所倡導的產業分析方法，如五種力量模型、產業細分、產業情景分析等都被用於競爭對手分析。波特理論的實質是市場結構理論，即認為企業的盈利能力來自於市場，決定企業是否盈利的主要因素是產業的吸引力。但是，後來的事實證明，產業內公司的盈利水平和產業間的盈利水平一樣，存在著很大的差異，即一些公司在沒有吸引力的產業中也能獲得很好的利潤水平。這一矛盾導致了20世紀90年代以資源為基礎的競爭優勢理論的產生。
2．資源理論
資源理論認為，一個公司的能力和資源決定了它在成本和用戶認可價值上的優勢，而這又影響了公司在利潤和市場份額上的表現。因此比競爭對手更好的利用某些核心資源和能力，更好的將這些能力與在行業中取勝所需的能力密切結合起來，就更有可能實現可持續競爭優勢和超過市場平均水平的利潤。
由此可見，市場結構理論側重於首先識別市場需要，然後驅動公司想辦法去滿足這種需要。而資源理論側重於在公司內部發展核心的能力和資源。這兩種理論綜合起來，為我們指出了企業戰勝競爭對手、贏得競爭優勢的兩種途徑：一種來自於市場，另一種則來自於企業內部的核心能力和資源。可採用這兩種視角分析競爭對手所處的外部市場環境和內部資源、能力，我們便可以得出競爭對手在某一時點的快照。但是，只考察這兩個因素的競爭對手分析，還只是某一時點的快照，無法將競爭對手的歷史、現實和未來包括進來。因此還需引入時間變數，這樣就形成了圖4所示的能力(Capability)、市場（Market）和時間（Time）三維分析法，簡稱為CMT三維分析法。換言之，如果把企業所處的市場環境看作是空間因素，那麼CMT三維分析就是分析某一特定競爭對手在一定時空條件下的狀態。這正是競爭對手分析的真諦所在。
CMT三維分析法為競爭對手分析提供了分析框架，同時也可用於類分現有的幾十種競爭對手分析方法
競爭對手所處的市場環境，可以劃分為三個層次：巨集觀、中觀和微觀。巨集觀市場環境，包括如政治、經濟、社會、技術等大環境；中觀市場環境即指產業環境；微觀市場環境，包括客戶、戰略聯盟等小環境。見圖。
圖1 市場環境的三個層次
1、巨集觀市場環境的分析方法
在經濟全球化的態勢下，國家、地區和全球的社會、政治、經濟形勢對企業戰略的影響至關重要。
(1) 政治及國家風險分析（Political and country risk analysis）
該方法用於評估企業在國外運作的風險類型（如：資產、營運、贏利能力、人員等）與風險程度。假如你的競爭對手屬於跨國經營的公司，並且所屬行業受所在國的政治、經濟影響很大，比如石油開采業，就可以考慮對其進行政治及國家風險分析。
應用範圍和評價：
政治及國家風險分析是一種成本高、耗時長的分析方法，主要用於受所在國政治、經濟影響較大的跨國經營的競爭對手的分析。這種方法的局限性是分析人員通常採用自己的標準來評價，得出的結論往往因人而異。另外一旦所在國發生權利更迭，數據會迅速變化。
(2) PEST分析
該方法用於分析企業外部環境的變化對企業行為的影響。外部環境，系指政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術(Technological)環境。
應用範圍和評價：
PEST分析不是一種嚴格意義上的分析方法。它只是為某一特定企業回顧外部環境的變化提供了一種寬泛的框架，具體如何應用也無一定之規。但是，抓住變革的轉折點是PEST分析的關鍵。因為只有找出這個轉折點之後，才能區分出變革前後對企業的不同影響，而這正是PEST分析的意義所在。進行競爭對手的PEST分析，需要搜集有關競爭對手大量的方方面面的信息。因為PEST分析的效果與所付出的努力和時間是成正比的。
2. 中觀市場環境的分析方法
任何一個企業都處在具體的行業之內，因此中觀市場環境對企業戰略的影響是非常明顯和直接的。
(1) 五種力量模型(Five forces model)
描述推動企業競爭的五種基本力量：供方侃價能力、買方侃價能力、替代品威脅、進入威脅以及現有競爭對手的競爭。
應用範圍和評價：
該方法採用結構化的方式來評價產業，識別競爭對手，可作為其他深人分析的基礎。但是它的局限性在於建立在產業經濟結構是競爭的根基的基本假設基礎上，而且還要人為地劃定產業間的邊界。
(2) 產業細分化（Industry segmentation）
用於分析一個產業內部分立的各個競爭層面。其細化的標準通常是產品類別、購買者特征、銷售渠道以及地理劃分。
產業細分化是實施集聚戰略的要求。對於那些目標廣泛的競爭對手，進行產業細分化分析，可以瞭解它們在各個產業細分上的表現，從而攻其薄弱之處，避免觸其強勢之處。另外，也可以儘量把不具有吸引力的細分產業留給競爭對手。
應用範圍和評價：
使用市場細分化方法可以識別機會，識別未來的贏利點和遭受打擊的領域。但它受到選擇細分標準的局限，而且只是參與競爭的部分步驟。
(3) 產業情景分析（Industry scenarios）
該方法可以用來對未來的各種可能的產業結構進行內在連續的詳細描述。
一個產業情景就是一種對未來情況的內部連貫的看法。通過構造多種情景，企業能夠系統地研究進行戰略選擇時不確定性可能帶來的各種後果。
它的基本過程是：
- 辨識可能影響產業結構的不確定因素；
- 確定驅使這些不確定性的因果性要素；
- 就每一重要因果性因素作一系列合理的假設；
- 綜合各要素的假設形成內部聯貫的情景；
- 分析每一情景中占優勢的產業結構；
- 確定每一情景中競爭優勢的來源；
- 預測每一情景中的競爭對手行為。這個過程可能要經過多次反覆。
應用範圍和評價：
產業情景分析一般用於這樣幾種情況：缺乏足夠的證據支持一項預測或方案時；問題本身充滿了不確定性時；企業處於一個新興的產業或所屬產業處於巨變期時。
採用產業情景分析，能使管理層的反應更靈敏，以適應產業發展的要求，但是這種方法耗費時間較長、成本較高，而且其所依賴的假設條件還處於變化之中，勢必影響結果的可靠性。因此，該方法用於短期預測有一定的可靠性，用於長期預測的準確性較差，超出兩個極端的未來情景同樣可能出現。另外，該方法雖具有一定的客觀依據，但更多地依賴於分析員對數據源的假定，因此受分析員價值取向的影響，帶有主觀性。
(4) 戰略組分析（Strategic group analysis）
識別產業內可劃分出的不同企業組群，每一戰略組內的企業是同類的，表現為採用相似的戰略，有相似的管理系統；它們傾向於被相同的競爭行動和外部事件所影響，以及對這些競爭行動和外部事件做出相近的反應，而不同戰略組之間則是異類的。因此，競爭主要存在於戰略組內的企業之間。
應用範圍和評價：
戰略組分析是一種快速、廉價、便捷地瞭解主要的競爭對手的方法，但是其缺陷也是顯而易見的，即對戰略組的劃分可能流於錶面，而且忽視了產業外的公司。但正是來自產業外的公司的競爭，易袖織視．從而給公司造成重大損失。
(5) 技術評價（Technological assessment）
用於掌握行業中技術上的關聯及其變化。技術變革是競爭的主要驅動力之一。技術變革造就了許多當今的大企業，特別是高技術企業。跟蹤行業中關鍵的技術驅動力量，保持與之同步發展，即可以在技術上處於優勢地位。
應用範圍和評價：
長期地跟蹤技術的發展變化，從而預測來未技術的走向。實施起來成本高，時間長。一般是通過直接實地觀察、參與陛調查和檢索資料庫來獲得數據源的。
(6) 專利情報分析(Patent analysis)
是指對來自專利說明書、專利公報中的大量的、零碎的專利信息進行加工及組合，並利用統計方法和技術使這些信息成為具有總攬全局及預測的功能。
專利情報分析要經歷以下步驟：
- 分析用戶(或自己)的需求；
- 檢索專利信息；
- 選擇專利分析方法；
- 實施統計分析；
- 反饋調整。
應用範圍和評價：
專利情報分析主要用於分析和企業自身業務所屬領域聯繫緊密的專利文獻。該方法可以用來預測未來技術的發展方向，確認技術上的主要競爭對手，判斷產業的競爭態勢。此外，還可以獲取有關的法律情報。其局限是受專利文獻披露技術信息的詳實程度限制，一般還要與其他技術文獻和競爭情報源結合使用。
3、微觀市場環境的分析方法
當然對企業競爭態勢最直接、最具體的影響當推企業所處的微觀環境。因此，微觀市場的分析是不可或缺的。
(1) 利益相關者分析及基本假設評測（Stakeholder analysis and assumption surfacing and testing）
所謂利益相關者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他們的利益和公司的收益有著直接的聯繫，同時他們的一舉一動也可能影響著公司的利益。
應用範圍和評價：
分析和評測影響企業目標實現或受企業目標影響的任何個人或團體的目標。該方法主要用於反省利益相關者的行為，儘力去發掘其行為的潛在原因，從而分析出可能對公司產生的影響。它的材料通常是通過個人訪談、小組座談和文獻檢索獲得的，代表的是過去的和當前的情況。這種方法所需時間不長，實施成本適中，但卻容易受到錯誤理解利益相關者行為的局限。客戶滿意度是一段時間內特定客戶群基於產品或服務的各種可視品質(如產品品質、價格、壽命和規格等)和非可視質量(如品牌、企業的信譽度和行業的整體服務水平等)等客觀性因素對產品或服務做出的綜合主觀評價。
(2) 客戶滿意度調查（Customer satisfaction）
用於評估一個企業滿足其客戶需求的程度以及怎樣才能改進企業的產品及服務。客戶對企業產品及服務的滿意度決定著用戶的品牌忠誠度，以及企業產品和服務的市場占有率，從而決定企業的盈利水平，同時也是指導企業改進產品及服務的重要參考指標。
應用範圍和評價：
客戶滿意度調查可以用於從產品開發到售後服務的全過程。該方法為開發和改進產品和服務提供了客觀依據。其局限是受數據的準確性影響。
(3) 戰略聯盟（Strategic alliance）
指在產業價值鏈中兩個或兩個以上企業間建立的長期合作關係（如合資、供銷合同等）。它是聯盟雙方或多方通過企業間合作，共用、互補資源來增強彼此的競爭力的一種方式。戰略聯盟能夠減少分割某一給定市場的競爭對手數量，開發共同的技術標準和產品配置。
應用範圍和評價：
戰略聯盟用於同一產業價值鏈中的企業之間。結成戰略聯盟，可以使聯盟雙方或多方實現技術、市場、資金資源的共用和風險共擔，是一種雙贏戰略。其局限性是受聯盟的控制權問題困擾，另外能否找到合適的伙伴也是發展戰略聯盟的一個難題。戰略聯盟的運作要求管理者具有創新的管理方法和技能，開發和實施時間比較長。
(4) 市場信號分析（Marketing signaling）
指能提供競爭對手的意圖、動機、目標或內部狀況的任何行動和直接或間接的暗示。市場信號主要包括以下幾種形式：行動的提前宣告；在既成事實之後宣告行動或結果；競爭對手對產業的公開討論；競爭者對自身行動的討論和解釋；競爭者宣告的策略與其可能採取的策略相比較；戰略變更的最初執行方式；偏離過去的目標；偏離產業慣例；交叉規避；戰鬥品牌；秘密反托拉斯訴訟等。
應用範圍和評價：
這種方法通過監視競爭對手的行動，分析行動背後的意圖和動機等，起到早期預警指示器的作用。它要求連續監視對手的行為，一般是通過文獻、個人訪談和直接實地觀察來實現的。這種方法的局限性是容易產生誤解。導致錯誤的方向。
(5) 多點競爭分析（Multipoint competition）
用於探究形形色色的公司在幾個市場相互競爭的狀況。
進行多點競爭分析，要經歷這樣五個連續的步驟：
- 掌握競爭對手多點競爭的能力，瞭解自己發動多點競爭的潛力；
- 競爭對手比較總結，對整個競爭對手進行評估；
- 評估多點競爭的證據，要列出一系列表格來確定這個市場確實發生了多點競爭；制定行動計劃，作出明確的行動方案；
- 監測和評估多點競爭，對執行進行監測，對效果進行評估。
應用範圍和評價：
多點競爭分析能夠識別出競爭者可能報複的領域，或者自身企業可以報複競爭者的領域。它的局限性是忽視競爭者的動機與技巧。
PIMS的全稱為Profit Impact of Market Strategy，即市場戰略對利潤的影響，是由美國戰略規劃研究所收集的描述商業運營、產業、競爭者、產品及其客戶的數據，包括財富500強企業擁有的2746個業務部門500個變數的數據，目標是輔助所參與的企業制定計劃
應用範圍和評價：
PIMS最適用於分析在相對集中的市場中，主要競爭對手的長期行為，並且為各種各樣的競爭對手分析提供基礎性的數據收集體系。該方法開發時間適中，實施成本也不高，使用起來靈活、多樣。缺點是缺少組織上的變化，準確性受資料庫中收錄的業務部門所具有的代表性影響；容易偏重或低估某些指標，如偏重於銷售力量、生產能力、資本成本這類的有形指標，低估競爭對手組織的靈活性和反應能力、未來的戰略意圖與目標等。此外，由於PIMS數據的地域性強，因此在其他地區和國家應用PIMS時，要首先論證其分析假設、推導出的結論在本地區是否適用。
企業的競爭優勢，不僅來自於對外部環境的把握和應對，而且更重要的來自於自身的資源和能力。各個公司的資源和能力是各不相同的，同一行業中的公司不一定擁有相同的戰略資源和能力。這樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨特方式就成為公司競爭優勢的來源。
分析競爭對手的資源和能力的方法，可以劃分為三種類型：
1、用於單一業務過程的分析方法
（1）定標比超（Benchmarking）
定標比超分析(Benchmarking)，也有的稱為典範借鑒、基準調查、基準管理等。自1979年在施樂公司“誕生”以來，定標比超的概念已為許多企業接受，並逐漸風靡全世界。在日益激烈的市場競爭環境中，越來越多的企業意識到定標比超分析之於企業生存和發展的重大意義——提高產品質量和生產效率、提高企業管理水平和客戶的滿意度，從而贏得和保持企業競爭優勢。事實上，定標比超分析已經成為競爭情報領域的重要工具，是目前使用最多的競爭情報分析方法之一。
定標比超分析方法，簡單易行，收效明顯，例如施樂公司向L．L．Bean公司學習倉庫運作，當時施樂公司瞭解到L．L．Bean公司船運部的一名員工一小時搬運的貨物量是施樂備件托運員的3倍。施樂公司就把L．L．Bean的倉庫管理作為它定標比超的目標。經過調查發現，L．L．Bean對其倉庫管理非常條理化、把最經常採購的物品放在倉庫的前面，取貨單按托運員的邏輯順序排列列印，施樂公司倉庫的零件管理則是零件庫按照零件的號碼來存放。施樂公司採用了L．L．Bean的方法，結果大大提高裝運效率。
定標比超分析的基本步驟是：
- 確定定標比超的內容；
- 選擇定標比超的對象；
- 搜集數據併進行分析；
- 找出差距，確定行動目標；
- 實施計劃及評價。
應用範圍與評價
定標比超分析的應用範圍很廣，涵蓋了企業的所有商業流程，企業的產品、工藝、管理、戰略都可以進行定標比超。
優點：簡單易行，收效明顯。
局限：實施時間長，成本高，必須有優秀流程作為參考。另外這種基於模仿的戰略對於已掌握它們的競爭者來說是透明的，而且成功的競爭者很少會止步不前，這樣就會陷於永無止境的追趕中。
（2）價值鏈分析和現場圖（Value－chain analysis and field maps）
用於分析一個企業的基本活動（指企業內外的後勤、運作、銷售和服務）以及支持性活動（包括公司基礎設施、人力資源管理、技術開發和採購）。
競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源。分析競爭對手的價值鏈，就是分析競爭對手的整個商業運作活動，從中形成一個對競爭對手的整體性瞭解，測算出競爭對手的成本，瞭解其競爭優勢，從而制定相應的競爭戰略，戰勝對手。
應用範圍和評價：
價值鏈分析和現場圖是瞭解競爭對手或自身業務流程細節的最佳方法。它可以全面地反映一個企業的競爭優勢是圍繞企業價值的產生過程來進行的，因此與企業生產價值無關的信息在分析過程中被排除掉了，從而將虛假信息的影響程度降到最低，保證了分析結果的準確性。
但不足是所需的實施時間長，成本高，分析所得出的某些企業競爭優勢無法持續保持，結果帶有較強的主觀性，有些數據難以獲取。
價值鏈分析的數據來源包括案例研究、個人訪談和文獻槍索。進行核心競爭力分析，目的是確定競爭對手獨具特色的某項價值鏈活動，它既能夠為競爭對手創造價值，又是可持續競爭優勢的源泉。
2、單一和多元業務過程都可用的分析方法
（1）核心競爭力分析（Core competence analysis）
目的是確定競爭對手獨具特色的某項價值鏈活動，它既能夠為競爭對手創造價值，又是可持續競爭優勢的源泉。
核心競爭力的形成有兩種途徑，一種是通過掌握核心技術得到實現，另一種是通過優化企業的業務流程得到實現。因此，核心競爭力的分析就是要找到企業的核心技術或優秀的業務流程。
判斷一項競爭力是否是核心競爭力，要抓住這樣幾個特點：
- 核心競爭力具備充分的用戶價值。即能夠為用戶提供根本性的好處或效用。
- 核心競爭力應該具備獨特性。即不易被競爭對手模仿和替代。
- 核心競爭力具備一定的延展性。應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。
只符合這三個特點的競爭才能視為核心競爭力。
應用範圍和評價：
該方法找到了企業保持持續競爭優勢的基礎，但是確定企業的核心競爭力卻很難。
（2）關鍵成功因素分析（Critical/Key success factors）
分析一個企業為了獲取成功必須充分關註的幾種關鍵技能。
所謂關鍵成功因素，就是保證企業有優異表現之不可或缺的幾種技能要素。那麼，關鍵成功因素分析就是要分析這些關鍵技能。
進行關鍵成功因素分析，要經過以下五個步驟：
- 公司定位；
- 識別關鍵成功因素；
- 收集與競爭對手相關的數據信息；
- 使用多層面比較分析和重要性／績效矩陣方法評估；
- 按照包括活動、需要支持、時間和資源在內的矩陣分佈關係制定行動計劃。
應用範圍和評價：
關鍵成功因素分析是可以把全部力量集中一點的快速、低成本的分析方法。中小公司或新興公司由於資源不足，不可能長線鋪開，而將有限的資金、人員投入到KSF分析當中，可以使公司快速成長。該方法的缺點是分析結果經常是較膚淺的、容易被模仿並具有一定的片面性。這是因為KSF分析只關註某項資源或能力，會對公司管理人員產生誤導，即只要掌握了某項或某些KSF，就能永葆優勢。這也是KSF分析遭到詬病的主要原因。關鍵成功因素分析的數據源一般來自於文獻檢索和案例研究。
購買和分解競爭者的產品，從而瞭解其設計及構造原理，並估計出其成本及質量。
應用範圍和評價：
反求工程一般用於分析技術領先，自身企業又對其知之不多的競爭對手的產品。它是瞭解競爭對手產品特性與成本的最佳方式，其缺點是耗時，有時成本也會很高。
（4）財務報表分析（Financial statement analysis）
對公司的短期運營狀況和長期資金來源進行評估。
應用範圍和評價：
財務報表分析主要分析的是競爭對手的財務狀況，包括其贏利能力、償債能力和資源配置效率，在把握這些數據的基礎上與其競爭以及與競爭對手進行財務上的定標比超。這種方法實施起來快速、方便，成本較低。其局限性是一般只能獲得上市公司的財務報表，未上市公司的財務報表很難獲得。
（5）SWOT分析
用於識別企業和競爭對手的優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threat)，找出影響成功的關鍵因素，提供可選擇的戰略。優勢和劣勢是對企業內部能力的總結和評價，而機會和威脅則是對企業外部競爭環境的綜合和概括。
進行競爭對手SWOT分析，要經過這樣幾個步驟：
- 行業環境分析；
- 企業自身在行業中的優劣勢分析；
- 競爭對手在行業中的優劣勢分析；
- 自身和競爭對手的優、劣勢比較分析
- SWOT矩陣綜合比較。
應用範圍和評價：
SWOT方法自形成以來，作為一種確實行之有效的方法而被廣泛介紹和應用。分析直觀、使用簡單是它很重要的優點，即使沒有非常精確的數據支持，沒有專業化的工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，也使得SWOT具有讓人憂慮的缺點：SWOT採用定性的分析方法，通過羅列s、W、O、T的各種表現形成一種模糊的企業競爭地位描述，我們以此為依據作出的判斷，不免帶有主觀性和盲目性。所以，要註意到SWOT方法的局限，在羅列作為判斷依據的事實時，要儘量真實、客觀、精確，用一定的定量數據作為高層定性分析的基礎。現在有人已經提出了用價值工程、四半維平面坐標、強度梯度等數學手段來將定性和定量分析結合，構造企業戰略分析的定量模型。這樣的做法目前還缺乏實際的優越性證明，同時也感覺操作不易掌握，如果能實現軟體工具化，在未來就有可能大顯身手。此外，SWOT分析成本高，耗時，人員的合作至關重要，管理者所處的等級地位對其理解產生影響。
3、用於多元業務過程的分析方法
（1）投資組合分析(Portfolio analysis)
將總公司的各項業務按產業吸引力及競爭態勢排列以幫助管理人員作出資源配置決策，並評估未來現金流量和獲利前景。
（2）BCG產業矩陣（BCG industry matrix）
基於企業取得競爭優勢的潛在資源的數量以及一個領先企業能夠獲得的優勢的大小來鑒定一個產業的吸引力。由波士頓咨詢集團開發。
根據BCG模型，當決定進入某個業務領域時，有兩個基本考慮，其一是相對市場份額，其二是產業增長率。假如一個部門(指戰略業務單元，SBU)在一個快速增長的產業占據了很大的市場份額，這個SBU被認為是一個明星。根據BCG模型，母公司應給予明星(企業)直接的資金支持，因為它們通常需要比它們能夠創造的更多的現金。相反，占有很大的市場份額，但是產業的銷量處於持平或下降時，稱為現金牛。母公司可以用現金牛(企業)來創造一些明星(企業)所需要的現金。當一個SUB占有很小的市場份額，所處產業的銷量處於持平或下降時(稱為瘦狗)應該考慮處理掉。最後，一個SBU占據了很小的市場份額，但其所處行業卻處於快速增長時，稱為問號。母公司必須拿出一個方案使之成為明星(企業)或者使其淪為瘦狗(企業)，直至離開這個業務領域。BCG矩陣迫使業務部門以通用的標準來評價投資機會。
應用範圍和評價：
BCG產業矩陣主要作為一種診斷的工具用於標識出可以贏利的產業部門，它需要與其他分析方法結合使用，如產業分析和關鍵成功因素分析。該方法實施所需時間不長，成本適中。
用於評價業務單元之間通過共用活動而實現的有形（原材料、生產、銷售）和無形（管理訣竅、口碑）的收益。
有形的收益一般是通過共用業務單元之間的價值鏈活動實現的。比如，兩個業務單元之間相互銷售彼此的產品時，他們是在共用雙方的銷售力量。無形的收益則是通過從一個業務單元向另一個業務單元轉讓基本技能或管理特定類型活動的專有技術實現的
根據BCG模型，當決定進入某個業務領域時，有兩個基本考慮，其一是相對市場份額，其二是產業增長率。假如一個部門(指戰略業務單元，SBU)在一個快速增長的產業占據了很大的市場份額，這個SBU被認為是一個明星。根據BCG模型，母公司應給予明星(企業)直接的資金支持，因為它們通常需要比它們能夠創造的更多的現金。相反，占有很大的市場份額，但是產業的銷量處於持平或下降時，稱為現金牛。母公司可以用現金牛(企業)來創造一些明星(企業)所需要的現金。當一個SUB占有很小的市場份額，所處產業的銷量處於持平或下降時(稱為瘦狗)應該考慮處理掉。最後，一個SBU占據了很小的市場份額，但其所處行業卻處於快速增長時，稱為問號。母公司必須拿出一個方案使之成為明星(企業)或者使其淪為瘦狗(企業)，直至離開這個業務領域。BCG矩陣迫使業務部門以通用的標準來評價投資機會。
應用範圍和評價：
BCG產業矩陣主要作為一種診斷的工具用於標識出可以贏利的產業部門，它需要與其他分析方法結合使用，如產業分析和關鍵成功因素分析。該方法實施所需時間不長，成本適中。
(4)顧客一生產者矩陣也稱為價值圖(Value Map)。顧客矩陣用來說明公司的產品在市場上與競爭者產品相比具有的地位，是市場維的一種分析方法。它的理論基礎是：公司為了在市場上加強自身的競爭地位，有兩種辦法，其一是實現更高的可察覺使用價值(Perceived Use Value，簡稱PUV)，其二是成功地進行價格競爭。所謂可察覺使用價值，即顧客對所購買和使用的產品或接受的服務的滿意程度，比如對產品的功能、性能、式樣的滿意程度，這些是顧客決定購買該產品或服務的重要因素。因此以橫坐標代表可察覺價格，以縱坐標代表可察覺使用價值。構造出顧客矩陣之後，根據公司和競爭對手在矩陣中所處的位置，就可以判斷出哪個公司更具有競爭優勢。通過改進公司在顧客矩陣中的位置，公司可以占領更大的市場份額。而生產者矩陣則用來說明公司與競爭對手在有效性和成本效率兩方面的定位，是能力維的一種分析方法。將生產者矩陣和顧客矩陣結合起來考察，能夠發現公司持續競爭優勢的來源，從而在此基礎上制定正確的戰略選擇。
應用範圍和評價：
顧客一生產者矩陣，是將公司所處的市場結構和內部資源能力結合起來考察的一種方法，實現了市場維和能力維兩個維度分析的統一。該方法實施起來的困難在於客戶的可察覺使用價值比較難於確定。
瞭解過去，把握現在，從而贏得未來是進行競爭對手分析的根本目標。瞭解競爭對手的過去，能夠發現其行為的演變過程。把握現在，是競爭情報活動關註的焦點。預測未來，從而贏得未來才是競爭情報最關註的目標。儘管無法搜集到對手未來戰略的全部內容，但是通過對競爭對手行為的長期跟蹤和對其管理人員的性格、閱歷和目標的研究，可以推測出對手的未來戰略。現將以時間作為重要考慮因素的分析方法歸納如下。
（1）競爭對手文檔(Competitor profile)
是對編輯、核實過的競爭對手原始信息按一定的標題組織成一種結構化的列表的方法。它能夠表現某一競爭對手在某一時間點上的快照。
（2）管理人員文檔（Management profile）
用於評價在整個公司或機構中做出戰略決策的個人的目標、背景以及性格。
管理人員的閱歷是判定其經營方向、對行業的認識及相應目標的關鍵，比如他們從事過哪些產業、這些產業所特有的競賽規則和戰略方法、他們個人經歷中所採取的或不曾採取的各類戰略等都是重要的線索。高級管理人員能極大地受到他們所經歷的重大事件的影響從而影響其看法和戰略選擇。
應用範圍和評價：
管理人員文檔多用於對競爭對手企業的決策者進行記錄。這種方法實施時間短，成本低，準確性主要取決於數據源的新穎性。其優點是可以用於開發管理人員資源表，另外還可以從管理者過去的行為推斷其將來可能採取的動作。但是其缺陷是管理人員並非總是以理性方式行動，這時就不能從過去預測未來。
（3）產品生命周期(Product life cycle)
用於分析產品從引入市場，到成長期、成熟期以至衰退期所經歷的四個階段的變化過程。
應用範圍和評價：
產品生命周期理論不僅適用於產品，而且適用於市場或公司增長等以時間為變數的過程。它反映了一個動態變化過程，這是其他方法所不具備的。Handy的S曲線模型進一步說明瞭該理論在戰略制訂中的應用，同時也表明瞭戰略的形成必須是前後相繼、不斷前進的，而不是一年進行一次的活動。
（4）經驗曲線（Experience curve）
可顯示生產某種產品（或服務）的成本隨著生產經驗的增加而降低，這種成本降低貫穿於整個產品生命周期。
應用範圍和評價：
經驗曲線主要反映產品的生產成本，進而可以理解價格變動情況；同時基於成本還可做出是否進行競爭的決策。這種方法實施時間不長，費用也不高，但是它是基於一些歷史數據，這些數據無法應用到未來。
（5）以價值為基礎的規劃（Value－based planning）
根據競爭者可能的股票市場的財產和融資情況來評價戰略及戰略轉移（這裡的價值並非指我們常說的管理價值）。
應用範圍和評價：
以價值為基礎的規劃，是對競爭者在股票市場的歷史數據進行分析，從中推斷出其戰略及其變化。這種方法所需的開發時間長(因為需要對多年的歷史記錄進行分析)，實施起來也較為耗時。這種方法的優勢是簡單，具有比較替代者和競爭者的能力。該方法的局限性是假定公司的首要目標就是使股票價格最大化，而事實並非全部如此。另外，這種方法無法應用於多元化企業的單一業務單元以及股權不公開的公司。能力維的分析方法
至此，本文從市場、能力和時間三維對三十多種競爭對手分析方法進行了類分和歸納。其結果可圖示如下。在實際運用時，這些方法可分別用於企業不同層次的分析過程，如環境分析、戰略分析、客戶分析、財務分析、產品分析等。
圖2 CMT三維分析分類圖
