物流戰略規劃

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物流戰略規劃(Logistics strategic planning)

目錄

什麼是物流戰略規劃

  企業物流戰略規劃是指企業高層管理機構根據企業長期經營、發展的總目標,結合企業內部條件和所處的外部環境制定出能夠使企業達到總目標所需要遵循的管理方針和管理政策,做出現有資源優化配置的決策,提出實現總目標的經營途徑和手段。

物流戰略規劃的流程

  物流戰略規劃是通過提高流程價值和顧客服務而實現競爭優勢的統一、綜合和集成的計劃過程,通過對物流服務的未來需求進行預測和對整個供應鏈的資源進行管理,從而提高顧客滿意度

  物流戰略規劃的三項要素:①目標的長期性。②實現目標的方法。③實現目標的過程。物流戰略規劃流程見下圖。

  Image:物流战略规划流程.jpg

物流戰略規劃的內容

  企業物流戰略規劃是在一定的企業內外環境下,為實現企業的既定目標所制定的不同層次的規劃,所要解決的是:在物流過程中,作為一個完整的物流“鏈條”上的每一個環節應當做什麼、何時做和如何做的問題。

企業物流戰略規劃的結構與領域

1.物流戰略規劃的層次結構

  物流規劃是有層次的,物流戰略規劃涉及三個層面:戰略層面、職能層面和作業層面。下表反映了不同規劃層次的若幹規律性問題。

決策類型策略層次
戰略層次職能層次作業層次
選址設施的數量、規模和位置庫存定位線路選擇、發貨、派車
運輸選擇運輸方式服務的內容確定補貨數量和時間表
訂單處理選擇和設計訂單入系統確定處理客戶訂單先後順序發出訂單
客戶服務設定標準服務程式溝通、反饋
倉儲佈局、地點選擇存儲空間選擇訂單履行
採購制定採購政策洽談合同,選擇供應商發出訂單

  表:物流規劃層次的實施決策內容

  2.物流戰略規劃的領域

  物流規劃領域和核心內容主要體現在,通過物流規劃要針對8個方面的關鍵問題作出安排,這些問題包括:

  (1)每個細分市場的服務要求是什麼?

  (2)在供應鏈成員中,如何實現運作的基礎集成?

  (3)什麼樣的供應鏈結構最能使物流成本實現最小化,並提供具有競爭力的服務水平?

  (4)什麼樣的物料流動方式和技術能夠在設施和設備方面最佳投資水平的條件下實現服務目標?

  (5)是否存在降低短期和長期運輸成本的機會和方法?

  (6)制定什麼樣的庫存管理程式能夠更好地支持服務需求?

  (7)運用什麼樣的信息技術來實現物流運作的最大效率?

  (8)應如何組織資源來實現最佳的物流服務和運作目標?

  Image:物流战略规划领域 .jpg

  圖:物流戰略規劃領域

企業物流戰略規劃的制約因素

  l.需求變動

  2.客戶服務

  3.產品特征

  4.物流成本

  5.定價策略

企業物流戰略定位

  1.選擇物流服務基準

  基準的選擇不限於單個企業,可以在眾多的企業中各取其中最好的指標,也可以選取本企業歷史最好指標,或參照國外企業的先進指標修訂自己的基準。

  2.物流成本定位

  物流成本由直接成本和間接成本組成。直接成本是完全因物流活動的需要而發生的費用支出,可以從成本會計中獲得,比較容易確定。而分攤到單項作業的間接成本卻十分複雜,分攤的規則和方法對物流系統的設計和運作都會產生較大的影響。

  3.服務質量定位

  物流服務質量是指物流服務固有的特性滿足物流客戶和其他相關要求的能力。物流服務質量還可以分為物流技術質量和物流功能質量。

物流戰略規劃管理策略

  物流戰略是進行物流定位,進而確定發展的目標,目標能否順利實現還取決於符合實際的實施策略。物流戰略規劃管理策略是物流戰略的具體化。

  1.分工與專業化協作

  2.物流系統運行結構選擇

  物流系統運行結構設計的主要任務是確定產品原材料起點到市場需求終點的整個流通渠道的結構

  物流運行結構設計必須充分考慮空間和時間兩方面的因素。

  不同行業的物流形式可歸納為三類。即多階段結構、直送結構以及靈活運送結構。

  (1)多階段結構。多階段結構如圖所示:

  Image:多阶段结构图.jpg

  這一結構是分工與專業化協作的產物,其特點是利用兩個專業化的配送中心把物流過程分成幾個階段,可以清楚地看到配送中心在其中起的重要作用。

  (2)直送結構。直送結構的生命力在於快速地把貨物從倉庫直接送達客戶需求的目的地,沒有任何的中間環節。

  (3)混合結構。混合結構的出現是因為物流需求靈活多樣,形式繁多,單一的結構不能獲得理想的服務效果,所以要採用更靈活的系統結構。最簡單的形式是把直送結構與多階段結構相結合形成一種混合結構。如圖所示:

  Image:混合结构图.jpg

企業物流戰略規劃分析

  企業物流戰略規劃分析是對影響物流戰略規劃的各種內外因素所作的評價,由此,可提高企業物流戰略規劃實施的可行性和有效性。

企業物流環境分析

  制定物流規劃首先需要對企業系統賴以生存的環境進行分析。外部因素主要包括行業競爭態勢、區域市場的變化、新技術動向、物流服務產業發展、政府法規動向等。

  1.行業評價

  可以從以下幾方面入手。

  (1) 市場規模與成長性。

  (2) 競爭者的實力與戰略分析

  (3) 有利因素與不利因素分析

  (4) 行業平均利潤率

  2.區域市場的變化特征

  3.新技術發展動態

  其中特別重要的是信息技術,包括電腦、光電掃描、條形碼、資料庫、衛星定位等。

  4.物流渠道與物流服務產業狀況

  5.政府法律、法規導向

企業營銷管理分析

  企業開展生產營銷活動的前提和必要條件,也是物流系統規劃和管理的依據。

  1.市場區域分析

  在從事區域市場分析時,現有市場滲透度和市場擴大的可能性是必須充分考慮的問題。

  2.產品品種的需求分佈

  產品品種的需求分佈特性表明,大需求量品種的物流應與小需求量品種的物流區分開,就是說,相對大需求量品種更加側重物流成本的降低,小需求量品種或需求量比較固定的品種應更註重物流服務的維持和改善。

  3.顧客需求分佈

  顧客需求分佈是指企業所有產品需求在市場中的分佈狀況。

  4.訂貨分佈類型

  不同客戶的訂貨類型也對物流系統的設計產生影響,訂貨的重要特征表現在訂貨大小、訂貨時間以及訂貨統計的相關特性等要素。

  5.需求變動特性

  隨著時間的推移,平均需求比率或平均供給比例會隨季節、氣候的差異以及各產業的不同情況而變動。一般的需求特征可以把握,但對某一時點需求水準、需求變化狀況、需求上升或下降作出正確預測相對較難。

能力條件分析

  企業物流戰略規劃中的能力條件分析是以生產物流為基礎的分析。

  1.物流能力約束

  約束理論生產系統中運用的關鍵點主要有以下幾點;

  (l)重新建立企業目標和作業指標體系

  (2)尋找系統資源的瓶頸約束

  (3)以物流為中心分析企業生產系統的特征

  2.物料流向分析

  根據不同類型企業生產過程的特點,一般將從原材料到成品的生產物流分為三種類型。

  (1)“V”型企業。其結構為;由一種原材料加工或轉變形成許多種不同的最終產品

  (2)“A”型企業。其結構為:由許多種原材料加工或轉變成一種最終產品。

  (3)“T”型企業。其結構為:由許多種原材料加工或轉變成多種最終產品。

  以下是三種類型企業不同特點的對比,如下表所示:

“V”型企業“A” 型企業“T” 型企業
產品種類單一或較少較多
產品加工過程基本相同不相同不相同
特料特點物料流程分解型物料流程加工裝配型標準基件物料加工裝配型
設備高度專業化通用型介於專業化與通用型之間
工藝流程經較清楚、設計簡單物料清單較複雜、在製品庫存較高
生產提前期較短較長
企業的瓶頸識別相對容易相對困難
生產控制協調相對容易相對困難
典型行業煉油廠、鋼鐵廠造船、飛機廠製造廠、汽車製造廠

物流戰略規劃與設計

  貫穿於生產和流通全過程的物流,在降低企業經營成本,創造第三利潤源泉的同時,也在全球的市場競爭環境下,發揮著舉足輕重的作用,物流成為企業經營主角的時代已經到來。很多企業雖然認識到發展物流的潛力,但往往感到無從著手。所以,要獲得高水平的物流績效,創造顧客的買方價值和企業的戰略價值,必須瞭解一個企業的物流系統的各構成部分如何協調運轉與整合,併進行相應的物流戰略規劃與設計。一個企業物流戰略通常表現在五個重要層次上,構成物流戰略環形圖,它確立了企業設計物流戰略的框架。

  物流戰略層:確立物流對企業戰略的協助作用,建設兩大平臺和兩大系統

  物流首先是一種服務,企業建設物流系統的目的首先是為了實現企業的戰略,所以企業發展物流必須首先確立物流規劃與管理對企業總體戰略的協助作用。同時,企業現代物流的發展必須建設兩大平臺和兩大系統,即基礎設施平臺和信息平臺,信息網路系統和物流配送系統。在進行企業物流規劃管理最初必須進行企業資源能力的分析,充分利用過去和現在的渠道、設施以及其他各種資源來完善企業的總體戰略並以最少的成本和最快的方式建設兩大平臺和兩大系統。

  物流經營層:通過顧客服務建立戰略方向

  物流活動存在的唯一目的是要向內部和外部顧客提供及時準確的交貨,無論交貨是出於何種動機或目的,接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以,顧客服務是制定物流戰略的關鍵。而且,要執行一項營銷戰略,必須要考察企業在與爭取顧客和保持顧客有關的過程中的所有活動,而物流活動就是這些關鍵能力之一,可以被開發成核心戰略。在某種程度上,企業一旦將其競爭優勢建立在物流能力上,它就具有難以重覆再現的特色。

  物流結構層:物流系統的結構部分,包括渠道設計和設施的網路戰略

  企業的物流系統首先應該滿足顧客的服務需求,而物流系統的渠道結構和設施網路結構提供了滿足這些需求的物資基礎。物流渠道設計包括確定為達到期望的服務水平而需執行的活動與職能,以及渠道中的哪些成員將執行它們。渠道體系設計需要在渠道目標的制定、渠道長度和寬度的評價、市場、產品、企業以及中間商因素的研究、渠道成員的選擇及職責、渠道合作等方面認真分析與判斷,因為體系一旦實施,常常無法輕易地改變。隨著顧客需求變化和競爭者的自我調整渠道戰略必須再評價以維持或增強市場地位。

  企業物流設施的網路戰略要解決的問題有:設施的功能、成本、數量、地點、服務對象、存貨類型及數量、運輸選擇、管理運作方式(自營或向第三方外籌)等。網路戰略必須與渠道戰略以一種給顧客價值最大化的方式進行整合。涉及到和3PL提供商的合作,物流網路可能會變得更為複雜,也比傳統網路更加靈活,因此,對現有的倉儲業務、庫存配置方針、運輸管理業務、管理程式、人員組織和體系等進行革新是明智之舉。在動態的、競爭的市場環境中,也需要不斷地修正設施網路以適應供求基本結構變化。

  物流職能層:物流戰略職能部分,尤其是運輸、倉儲和物料管理

  物流戰略規劃職能部分主要是對企業物流作業管理的分析與優化。運輸分析包括承運人選擇、運輸合理化、貨物集並、裝載計劃、路線確定及安排、車輛管理、回程運輸或承運績效評定等方面的考慮;倉儲方面的考慮包括設施佈置、貨物裝卸搬運技術選擇生產效率、安全、規章制度的執行等;在物料管理中,分析可以著重於預測、庫存控制、生產進度計劃和採購上的最佳運作與提高。

  物流執行層:日常的物流管理問題

  企業物流戰略規劃與管理的最後一層為執行層,包括支持物流的信息系統、指導日常物流運作的方針與程式、設施設備的配置及維護、以及組織與人員問題。其中,物流信息系統組織結構設計是其中最為重要的內容!

  物流信息系統是一體化物流思想的實現手段和現代物流作業的支柱。沒有先進的信息系統,企業將無法有效地管理成本、提供優良的顧客服務和獲得物流運作的高績效。當今企業要保持競爭力,必須把信息基礎結構的作用延伸到包括需求計劃、管理控制、決策分析等方面,並將信息的可得性、準確性、及時性、靈活性、應變性等特點結合到一起,還要註意到與渠道成員之間的連接。

組織一體化、供應鏈整合虛擬組織動態聯盟戰略聯盟戰略伙伴企業流程再造敏捷製造等發生在組織管理領域的變革,需要以全新的思維認識企業,同時,物流管理也要對變革作出積極的反應。一個整合的、高效的組織對成功的物流績效是重要的。一體化的物流管理並不意味著將分散於各職能部門中的物流活動集中起來,單一的組織結構並非對所有的企業都是適宜的,關鍵在於物流活動之間的協調配合,要避免各職能部門追求局部物流績效的最大化。

物流戰略規劃的案例

案例一、濟南汽運總公司成功實施物流戰略規劃[1]

  濟南汽運總公司作為山東省經貿委指定的"優化企業物流管理試點單位",近年來遵循物流業的發展規律,不斷追蹤業界新動態,在基礎設施建設、網路建設、信息管理等方面都取得了長足的進步與發展,並以規範的管理、優質的服務贏得了眾多大客戶的青睞。

  在確定發展物流戰略之前,濟南汽運總公司還在為日益萎縮的貨運市場愁眉不展。為了探求新的發展道路,濟南汽運總公司較早地接觸並引進了物流經營管理理念。在南開大學物流專家組對公司進行了全面的系統調研之後,雙方共同研究制定了《濟運物流發展戰略研究報告》,完全突破了"以貨物位移為主"的傳統貨運經營思路束縛,提出了"以代理為龍頭、以網路為基礎、以場站為依托、以運力為配套、以多種方式聯運為方向,向現代物流企業發?quot;的指導思想。與此同時,公司加快了物流經營的基礎設施建設。

  濟南汽運總公司通過承運山東松下影像產業有限公司的產品,結識了松下物流公司(松下株式會社的專業物流子公司),並以優質的服務給對方留下了深刻的印象。在與日本松下物流公司的合作過程中,濟南汽運總公司堅持將學習融於服務,積極採納、借鑒外方先進的管理經驗,並根據自己的發展戰略,積極開拓國際市場、加強網路建設和發展現代科技,在努力為松下物流公司提供優質服務的同時,有力地拓展了服務空間,提高了自身的競爭力。

  濟南汽運總公司還力圖進入國際市場,並於1998年組建了山東貿通國際貨運代理有限公司,經國家外貿部審驗批准取得了國際貨運一級代理權,可獨立承辦進口物資的制單、報關等多種業務。在網路建設方面,濟南汽運總公司在山東省內建立了以強大的客運網路體係為依托的快運配送網路,主要以高時效、批量小、高附加值的小件貨物為服務對象,在省外則致力於將原有的聯運網路、零擔貨運網路改造為物流服務網路,並參加了中國物流聯盟,與24家物流企業建立了穩定的合作關係。

  面對飛速發展的信息技術,濟南汽運總公司於1999年投資40萬元與西安亞橋公司合作,開發了山東省內第一套專業物流管理信息系統,實現了對受托、配送、過程查詢、管理、結算等環節的全程式控制制和自動化管理,目前正著手構築基於微軟主流平臺和網際網路技術的第三方物流信息系統。2000年9月,汽運總公司在濟南市高新技術開發區修建了物流交易大廳,交易中心引進了大屏幕、微機自動查詢、自動報價等先進科技設備,成為山東省內最大的貨運信息交易中心。

  濟南汽運總公司經過與松下公司近五年的攜手合作,服務能力有了極大的提高:倉儲面積由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米,各種運輸車輛達到100餘部,並與國內外幾十家客戶建立了穩定的合作關係。前不久,濟南汽運總公司又與日本松下電器有限公司中國分公司正式簽約,由濟南汽運總公司全面代理其電器產品的整機、配件、樣品機等貨物品種的物流業務,負責在全國範圍內為其提供多功能、一體化的綜合性物流服務。這次新的合作,打破了以往以運輸、倉儲為主的單一服務模式,由濟南汽運總公司根據松下公司需求自行設計服務方案,開始了真正意義上的物流運作。我們相信,濟南汽運總公司在進行物流戰略的規劃與管理過程中,同時在為松下公司這樣的知名企業服務的過程中,迅速成長為具有較強競爭能力的國內知名物流企業

案例二、上海浦東、虹橋機場物流發展的戰略選擇

  隨著經濟全球化信息化進程的加快,2l世紀將是現代物流大發展的時期。現代化的機場已不再是簡單的貨場交換場所,而是全球動態物流鏈上的一個重要的環節,日益成為促進和加強貿易發展的重要工具。對一個國家而言,機場將成為加強和拓展自身競爭優勢的重要因素。深入分析現代物流業發展的客觀趨勢,對上海機場發展物流業進行科學的戰略定位、超前規劃和建設,將是上海機場邁向2l世紀的重要課題。

  1.需求預測

  上海作為我國對外開放的重要口岸經濟金融、貿易中心城市,近年來吸引了眾多跨國公司紛至沓來。根據統計數據顯示,世界500強中的23家企業在上海設立了投資性公司,註冊資本達7.2億元人民幣,世界500強中的254家企業在上海落戶,其中84家建立了辦事處。全球最大59家工業跨國公司在上海有156個投資項目總投資額達95.7億美元。這些大型跨國公司及三資企業迫切需要綜合性全方位的現代化服務,提供物流方案策劃以及運輸、倉儲、配載包裝、分揀、配送、報關、訂艙保險等多種形式的物流服務。此外,跨國公司為滿足多變的市場需求和生產計劃,降低生產和營運成本,基於上海獨特的地理和經濟優勢,紛紛需求在上海建立面向中國或東北亞的物流分撥中心。這種新興市場需求的增長,將為上海機場發展國際物流服務,推動國際航空貨運和中轉貨運的增長,為國際航空物流樞紐早日建成,提供良好的發展機遇。上海機場發展現代物流的另一個重要需求是航空快件運輸。隨著經濟的發展,由於商品生產的多樣化、小批量化,產品生產周期的縮短,貨主對運輸速度、時間的要求越來越高,國際航空快遞業務的快速增長,已成為推動上海機場物流高速增長的重要因素。

  2.面臨的形勢

  隨著全球機場“中樞輻射”結構調整的深入,樞紐機場的競爭日趨激烈,特別是在亞太地區樞紐機場分工尚未完全定局的情況下,爭奪樞紐機場的競爭就顯得更加激烈。上海機場建設國際航空物流基地面臨周邊機場巨大的競爭壓力。首先,從貨運量分析,上海機場不僅遠遠落後於香港、東京等機場,與漢城、新加坡、臺北等機場也已有明顯差距,這表明上海在亞太地區的市場地位相對落後。其次,從通航點和航班密度分析,由於我國航線分配比較分散,導致上海機場雖已成為我國三大門戶機場之一,但兩項指標稍遜於東京、香港、漢城等周邊機場。雖然亞太地區航空物流量增長潛力巨大,但由於亞太樞紐機場集中在太平洋西岸的狹小地域,市場重疊嚴重,未來競爭將極為激烈。亞太地區機場競爭的嚴峻形勢還表現在上海可以利用的空間十分有限。亞太地區許多出具國際機場物流基地雛形的城市,為了保持已有的競爭優勢,紛紛發展物流設施,擴建甚至新建機場。東京成田機場的第二期跑道即將完工;漢城正在建設新的仁川機場;曼谷新機場即將投入運營;新加坡機場也計劃擴建。今後幾年,亞太地區機場容量的擴充將大大超過市場需求的增長,部分機場難免會產生運力過剩的現象,航空物流量分流現象日趨加劇。浦東機場的建成大大縮短了上海與亞太地區主要機場在硬體設施上的差距,為上海參與國際航空物流基地的競爭提供了可能。但目前浦東機場僅完成了一期工程,加上航線結構、航班密度上的差距不會輕易改變,上海在機場競爭中已處於不利的位置。在未來的幾年內,亞太各大樞紐機場將會開展對航空貨運業務的爭奪,上海機場要確立亞洲樞紐港的地位,建設集運輸、包裝、裝卸、存儲、流通加工等物資流通活動和信息流通活動為一體的現代化國際物流基地已迫在眉睫。

  3.戰略抉擇

  根據上海機場發展的戰略目標和“一市兩場”獨特格局的實際情況,結合虹橋和浦東機場貨運倉儲業的發展狀況,上海機場現代物流業發展的基本戰略定位“發展浦東、完善虹橋”。虹橋機場受到現有設施周邊環境的限制,近幾年一直處於超負荷運轉的狀態。同時,虹橋機場存在貨運區規劃無序、倉庫設置不合理、貨運站管理和運作不善及貨運代理業務混亂等問題,影響了航空運力的合理使用,不能達到現代物流高效、準確、及時的要求,無法滿足日益發展的需要。根據分工和定位的要求,虹橋機場將進一步完善現有的物流倉儲設施,並努力拓展貨運代理功能,積極實現向現代物流業的轉變。“十五”期間,虹橋機場的工作重點是對機場及周邊環境的貨運倉儲業進行綜合治理,改變當前貨運管理和運作的混亂局面,並制定虹橋機場貨運倉儲發展的總體規劃,適時啟動物流配套設施的建設,為現代物流業的可持續發展打下堅實的基礎。浦東機場是上海機場發展現代物流業的戰略重點,應積極借鑒國際主要樞紐機場和物流中心的建設和運營經驗,面向現代物流產業發展的最新方面,高起點、高標準的規劃發展航空物流業。到2050年,浦東機場將初步建成集物流、信息流、上流於一體的現代化航空物流中心。在經過10年左右的發展,浦東機場將建成於亞太地區國際樞紐機場地位相匹配的具有綜合物流服務功能的國際航空物流樞紐,成為支撐上海現代物流產業發展的重要支柱之一。浦東機場航空物流業的發展,不僅要具備機場作為“貨運中心”的主要功能,如貨物堆放、運送和儲存的功能,而且要按照形成亞太地區國際航空物流樞紐的目標進行規劃和建設,在功能上積極拓展航空貨物的交易功能,信息的處理功能等,形成航空物資流、信息流集散和交易的中心。浦東機場國際航空物流樞紐的建設,將分為兩個階段進行,第一階段加快建設以綜合物流服務為主要功能的航空物流中心,第二階段是在航空物流中心的基礎上努力拓展網上空運交易、網上貨運代理、網上報關、網上信息服務電子商務功能,實現對上海空港及周邊地區已有資源的虛擬整合和高效利用,把浦東機場建成國際航空物流樞紐[2]

  案例分析

  本案例是有關上海浦東、虹橋機場物流發展戰略抉擇的。在戰略規划過程中,人們該如何理智地採取行動才能選擇一個適合自身企業的發展戰略與規劃呢?本案例提供給我們一些重要的啟示,那就是要進行周密的戰略分析,戰略分析一般包括了三個主要方面:

  第一,確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

  第二,外部環境分析。戰略分析要瞭解企業所處的環境(包括巨集觀、微觀環境)正在發生哪些變化,這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

  第三,內部條件分析。戰略分析還要瞭解企業自身所處的相對地位,具有哪些資源以及戰略能力;還需要瞭解與企業有關的利益和相關者的利益期望,在戰略制定、評價和實施過程中,這些利益相關者會有哪些反應,這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。在本案例中,上海機場在選擇物流發展戰略之前,首先明確了上海機場發展現代化物流的模比(確定企業的使命和目標),然後全面分析市場需求並做出預測,分析了自己在亞洲市場的競爭定位(外部環境分析),最後對虹橋和浦東兩個機場在物流方面的優勢和劣勢進行比較(內部條件分析),最終做出了上海機場現代物流業發展的基本戰略為“發展浦東、完善虹橋”的抉擇,近而明確了兩個機場各自的物流發展規劃,“虹橋機場將進一步完善現有的物流倉儲設施,並努力拓展貨運代理功能,積極實現向現代物流業的轉變。”“浦東機場航空物流業的發展,不僅要具備機場作為‘貨運中心’的主要功能,……(而且)形成.航空物資流、信息流集散和交易的中心。”

  參見圖1—1,戰略規劃制定流程圖[3]

  Image:战略规划制定流程图.jpg

參考文獻

  1. 徐劍.企業物流戰略規劃管理
  2. 張綿.普通高等教育“十五”國家級規劃教材 物流系統規劃.中國鐵道出版社,2004年06月.
  3. 陳雲天,楊國榮.物流案例與實訓.北京理工大學出版社,2007.6.
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評論(共3條)

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59.173.135.* 在 2010年1月26日 10:38 發表

物流管理的文獻中,為什麼很難看到對於經營過程的風險管理建議呢?特別是風險損失補救措施方面更難見一字一句,可見國人對於風險管控的意識之保守

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58.252.196.* 在 2012年4月18日 22:14 發表

本文很好,就是案例缺少了組織結構的詳細分析

回複評論
泡芙小姐 (討論 | 貢獻) 在 2012年4月19日 10:14 發表

58.252.196.* 在 2012年4月18日 22:14 發表

本文很好,就是案例缺少了組織結構的詳細分析

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