物流战略规划

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物流战略规划(Logistics strategic planning)

目录

什么是物流战略规划

  企业物流战略规划是指企业高层管理机构根据企业长期经营、发展的总目标,结合企业内部条件和所处的外部环境制定出能够使企业达到总目标所需要遵循的管理方针和管理政策,做出现有资源优化配置的决策,提出实现总目标的经营途径和手段。

物流战略规划的流程

  物流战略规划是通过提高流程价值和顾客服务而实现竞争优势的统一、综合和集成的计划过程,通过对物流服务的未来需求进行预测和对整个供应链的资源进行管理,从而提高顾客满意度

  物流战略规划的三项要素:①目标的长期性。②实现目标的方法。③实现目标的过程。物流战略规划流程见下图。

  Image:物流战略规划流程.jpg

物流战略规划的内容

  企业物流战略规划是在一定的企业内外环境下,为实现企业的既定目标所制定的不同层次的规划,所要解决的是:在物流过程中,作为一个完整的物流“链条”上的每一个环节应当做什么、何时做和如何做的问题。

企业物流战略规划的结构与领域

1.物流战略规划的层次结构

  物流规划是有层次的,物流战略规划涉及三个层面:战略层面、职能层面和作业层面。下表反映了不同规划层次的若干规律性问题。

决策类型策略层次
战略层次职能层次作业层次
选址设施的数量、规模和位置库存定位线路选择、发货、派车
运输选择运输方式服务的内容确定补货数量和时间表
订单处理选择和设计订单入系统确定处理客户订单先后顺序发出订单
客户服务设定标准服务程序沟通、反馈
仓储布局、地点选择存储空间选择订单履行
采购制定采购政策洽谈合同,选择供应商发出订单

  表:物流规划层次的实施决策内容

  2.物流战略规划的领域

  物流规划领域和核心内容主要体现在,通过物流规划要针对8个方面的关键问题作出安排,这些问题包括:

  (1)每个细分市场的服务要求是什么?

  (2)在供应链成员中,如何实现运作的基础集成?

  (3)什么样的供应链结构最能使物流成本实现最小化,并提供具有竞争力的服务水平?

  (4)什么样的物料流动方式和技术能够在设施和设备方面最佳投资水平的条件下实现服务目标?

  (5)是否存在降低短期和长期运输成本的机会和方法?

  (6)制定什么样的库存管理程序能够更好地支持服务需求?

  (7)运用什么样的信息技术来实现物流运作的最大效率?

  (8)应如何组织资源来实现最佳的物流服务和运作目标?

  Image:物流战略规划领域 .jpg

  图:物流战略规划领域

企业物流战略规划的制约因素

  l.需求变动

  2.客户服务

  3.产品特征

  4.物流成本

  5.定价策略

企业物流战略定位

  1.选择物流服务基准

  基准的选择不限于单个企业,可以在众多的企业中各取其中最好的指标,也可以选取本企业历史最好指标,或参照国外企业的先进指标修订自己的基准。

  2.物流成本定位

  物流成本由直接成本和间接成本组成。直接成本是完全因物流活动的需要而发生的费用支出,可以从成本会计中获得,比较容易确定。而分摊到单项作业的间接成本却十分复杂,分摊的规则和方法对物流系统的设计和运作都会产生较大的影响。

  3.服务质量定位

  物流服务质量是指物流服务固有的特性满足物流客户和其他相关要求的能力。物流服务质量还可以分为物流技术质量和物流功能质量。

物流战略规划管理策略

  物流战略是进行物流定位,进而确定发展的目标,目标能否顺利实现还取决于符合实际的实施策略。物流战略规划管理策略是物流战略的具体化。

  1.分工与专业化协作

  2.物流系统运行结构选择

  物流系统运行结构设计的主要任务是确定产品原材料起点到市场需求终点的整个流通渠道的结构

  物流运行结构设计必须充分考虑空间和时间两方面的因素。

  不同行业的物流形式可归纳为三类。即多阶段结构、直送结构以及灵活运送结构。

  (1)多阶段结构。多阶段结构如图所示:

  Image:多阶段结构图.jpg

  这一结构是分工与专业化协作的产物,其特点是利用两个专业化的配送中心把物流过程分成几个阶段,可以清楚地看到配送中心在其中起的重要作用。

  (2)直送结构。直送结构的生命力在于快速地把货物从仓库直接送达客户需求的目的地,没有任何的中间环节。

  (3)混合结构。混合结构的出现是因为物流需求灵活多样,形式繁多,单一的结构不能获得理想的服务效果,所以要采用更灵活的系统结构。最简单的形式是把直送结构与多阶段结构相结合形成一种混合结构。如图所示:

  Image:混合结构图.jpg

企业物流战略规划分析

  企业物流战略规划分析是对影响物流战略规划的各种内外因素所作的评价,由此,可提高企业物流战略规划实施的可行性和有效性。

企业物流环境分析

  制定物流规划首先需要对企业系统赖以生存的环境进行分析。外部因素主要包括行业竞争态势、区域市场的变化、新技术动向、物流服务产业发展、政府法规动向等。

  1.行业评价

  可以从以下几方面入手。

  (1) 市场规模与成长性。

  (2) 竞争者的实力与战略分析

  (3) 有利因素与不利因素分析

  (4) 行业平均利润率

  2.区域市场的变化特征

  3.新技术发展动态

  其中特别重要的是信息技术,包括计算机、光电扫描、条形码、数据库、卫星定位等。

  4.物流渠道与物流服务产业状况

  5.政府法律、法规导向

企业营销管理分析

  企业开展生产营销活动的前提和必要条件,也是物流系统规划和管理的依据。

  1.市场区域分析

  在从事区域市场分析时,现有市场渗透度和市场扩大的可能性是必须充分考虑的问题。

  2.产品品种的需求分布

  产品品种的需求分布特性表明,大需求量品种的物流应与小需求量品种的物流区分开,就是说,相对大需求量品种更加侧重物流成本的降低,小需求量品种或需求量比较固定的品种应更注重物流服务的维持和改善。

  3.顾客需求分布

  顾客需求分布是指企业所有产品需求在市场中的分布状况。

  4.订货分布类型

  不同客户的订货类型也对物流系统的设计产生影响,订货的重要特征表现在订货大小、订货时间以及订货统计的相关特性等要素。

  5.需求变动特性

  随着时间的推移,平均需求比率或平均供给比例会随季节、气候的差异以及各产业的不同情况而变动。一般的需求特征可以把握,但对某一时点需求水准、需求变化状况、需求上升或下降作出正确预测相对较难。

能力条件分析

  企业物流战略规划中的能力条件分析是以生产物流为基础的分析。

  1.物流能力约束

  约束理论生产系统中运用的关键点主要有以下几点;

  (l)重新建立企业目标和作业指标体系

  (2)寻找系统资源的瓶颈约束

  (3)以物流为中心分析企业生产系统的特征

  2.物料流向分析

  根据不同类型企业生产过程的特点,一般将从原材料到成品的生产物流分为三种类型。

  (1)“V”型企业。其结构为;由一种原材料加工或转变形成许多种不同的最终产品

  (2)“A”型企业。其结构为:由许多种原材料加工或转变成一种最终产品。

  (3)“T”型企业。其结构为:由许多种原材料加工或转变成多种最终产品。

  以下是三种类型企业不同特点的对比,如下表所示:

“V”型企业“A” 型企业“T” 型企业
产品种类单一或较少较多
产品加工过程基本相同不相同不相同
特料特点物料流程分解型物料流程加工装配型标准基件物料加工装配型
设备高度专业化通用型介于专业化与通用型之间
工艺流程经较清楚、设计简单物料清单较复杂、在制品库存较高
生产提前期较短较长
企业的瓶颈识别相对容易相对困难
生产控制协调相对容易相对困难
典型行业炼油厂、钢铁厂造船、飞机厂制造厂、汽车制造厂

物流战略规划与设计

  贯穿于生产和流通全过程的物流,在降低企业经营成本,创造第三利润源泉的同时,也在全球的市场竞争环境下,发挥着举足轻重的作用,物流成为企业经营主角的时代已经到来。很多企业虽然认识到发展物流的潜力,但往往感到无从着手。所以,要获得高水平的物流绩效,创造顾客的买方价值和企业的战略价值,必须了解一个企业的物流系统的各构成部分如何协调运转与整合,并进行相应的物流战略规划与设计。一个企业物流战略通常表现在五个重要层次上,构成物流战略环形图,它确立了企业设计物流战略的框架。

  物流战略层:确立物流对企业战略的协助作用,建设两大平台和两大系统

  物流首先是一种服务,企业建设物流系统的目的首先是为了实现企业的战略,所以企业发展物流必须首先确立物流规划与管理对企业总体战略的协助作用。同时,企业现代物流的发展必须建设两大平台和两大系统,即基础设施平台和信息平台,信息网络系统和物流配送系统。在进行企业物流规划管理最初必须进行企业资源能力的分析,充分利用过去和现在的渠道、设施以及其他各种资源来完善企业的总体战略并以最少的成本和最快的方式建设两大平台和两大系统。

  物流经营层:通过顾客服务建立战略方向

  物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货,无论交货是出于何种动机或目的,接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以,顾客服务是制定物流战略的关键。而且,要执行一项营销战略,必须要考察企业在与争取顾客和保持顾客有关的过程中的所有活动,而物流活动就是这些关键能力之一,可以被开发成核心战略。在某种程度上,企业一旦将其竞争优势建立在物流能力上,它就具有难以重复再现的特色。

  物流结构层:物流系统的结构部分,包括渠道设计和设施的网络战略

  企业的物流系统首先应该满足顾客的服务需求,而物流系统的渠道结构和设施网络结构提供了满足这些需求的物资基础。物流渠道设计包括确定为达到期望的服务水平而需执行的活动与职能,以及渠道中的哪些成员将执行它们。渠道体系设计需要在渠道目标的制定、渠道长度和宽度的评价、市场、产品、企业以及中间商因素的研究、渠道成员的选择及职责、渠道合作等方面认真分析与判断,因为体系一旦实施,常常无法轻易地改变。随着顾客需求变化和竞争者的自我调整渠道战略必须再评价以维持或增强市场地位。

  企业物流设施的网络战略要解决的问题有:设施的功能、成本、数量、地点、服务对象、存货类型及数量、运输选择、管理运作方式(自营或向第三方外筹)等。网络战略必须与渠道战略以一种给顾客价值最大化的方式进行整合。涉及到和3PL提供商的合作,物流网络可能会变得更为复杂,也比传统网络更加灵活,因此,对现有的仓储业务、库存配置方针、运输管理业务、管理程序、人员组织和体系等进行革新是明智之举。在动态的、竞争的市场环境中,也需要不断地修正设施网络以适应供求基本结构变化。

  物流职能层:物流战略职能部分,尤其是运输、仓储和物料管理

  物流战略规划职能部分主要是对企业物流作业管理的分析与优化。运输分析包括承运人选择、运输合理化、货物集并、装载计划、路线确定及安排、车辆管理、回程运输或承运绩效评定等方面的考虑;仓储方面的考虑包括设施布置、货物装卸搬运技术选择生产效率、安全、规章制度的执行等;在物料管理中,分析可以着重于预测、库存控制、生产进度计划和采购上的最佳运作与提高。

  物流执行层:日常的物流管理问题

  企业物流战略规划与管理的最后一层为执行层,包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。其中,物流信息系统组织结构设计是其中最为重要的内容!

  物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支柱。没有先进的信息系统,企业将无法有效地管理成本、提供优良的顾客服务和获得物流运作的高绩效。当今企业要保持竞争力,必须把信息基础结构的作用延伸到包括需求计划、管理控制、决策分析等方面,并将信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等特点结合到一起,还要注意到与渠道成员之间的连接。

组织一体化、供应链整合虚拟组织动态联盟战略联盟战略伙伴企业流程再造敏捷制造等发生在组织管理领域的变革,需要以全新的思维认识企业,同时,物流管理也要对变革作出积极的反应。一个整合的、高效的组织对成功的物流绩效是重要的。一体化的物流管理并不意味着将分散于各职能部门中的物流活动集中起来,单一的组织结构并非对所有的企业都是适宜的,关键在于物流活动之间的协调配合,要避免各职能部门追求局部物流绩效的最大化。

物流战略规划的案例

案例一、济南汽运总公司成功实施物流战略规划[1]

  济南汽运总公司作为山东省经贸委指定的"优化企业物流管理试点单位",近年来遵循物流业的发展规律,不断追踪业界新动态,在基础设施建设、网络建设、信息管理等方面都取得了长足的进步与发展,并以规范的管理、优质的服务赢得了众多大客户的青睐。

  在确定发展物流战略之前,济南汽运总公司还在为日益萎缩的货运市场愁眉不展。为了探求新的发展道路,济南汽运总公司较早地接触并引进了物流经营管理理念。在南开大学物流专家组对公司进行了全面的系统调研之后,双方共同研究制定了《济运物流发展战略研究报告》,完全突破了"以货物位移为主"的传统货运经营思路束缚,提出了"以代理为龙头、以网络为基础、以场站为依托、以运力为配套、以多种方式联运为方向,向现代物流企业发?quot;的指导思想。与此同时,公司加快了物流经营的基础设施建设。

  济南汽运总公司通过承运山东松下影像产业有限公司的产品,结识了松下物流公司(松下株式会社的专业物流子公司),并以优质的服务给对方留下了深刻的印象。在与日本松下物流公司的合作过程中,济南汽运总公司坚持将学习融于服务,积极采纳、借鉴外方先进的管理经验,并根据自己的发展战略,积极开拓国际市场、加强网络建设和发展现代科技,在努力为松下物流公司提供优质服务的同时,有力地拓展了服务空间,提高了自身的竞争力。

  济南汽运总公司还力图进入国际市场,并于1998年组建了山东贸通国际货运代理有限公司,经国家外贸部审验批准取得了国际货运一级代理权,可独立承办进口物资的制单、报关等多种业务。在网络建设方面,济南汽运总公司在山东省内建立了以强大的客运网络体系为依托的快运配送网络,主要以高时效、批量小、高附加值的小件货物为服务对象,在省外则致力于将原有的联运网络、零担货运网络改造为物流服务网络,并参加了中国物流联盟,与24家物流企业建立了稳定的合作关系。

  面对飞速发展的信息技术,济南汽运总公司于1999年投资40万元与西安亚桥公司合作,开发了山东省内第一套专业物流管理信息系统,实现了对受托、配送、过程查询、管理、结算等环节的全程控制和自动化管理,目前正着手构筑基于微软主流平台和因特网技术的第三方物流信息系统。2000年9月,汽运总公司在济南市高新技术开发区修建了物流交易大厅,交易中心引进了大屏幕、微机自动查询、自动报价等先进科技设备,成为山东省内最大的货运信息交易中心。

  济南汽运总公司经过与松下公司近五年的携手合作,服务能力有了极大的提高:仓储面积由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米,各种运输车辆达到100余部,并与国内外几十家客户建立了稳定的合作关系。前不久,济南汽运总公司又与日本松下电器有限公司中国分公司正式签约,由济南汽运总公司全面代理其电器产品的整机、配件、样品机等货物品种的物流业务,负责在全国范围内为其提供多功能、一体化的综合性物流服务。这次新的合作,打破了以往以运输、仓储为主的单一服务模式,由济南汽运总公司根据松下公司需求自行设计服务方案,开始了真正意义上的物流运作。我们相信,济南汽运总公司在进行物流战略的规划与管理过程中,同时在为松下公司这样的知名企业服务的过程中,迅速成长为具有较强竞争能力的国内知名物流企业

案例二、上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择

  随着经济全球化信息化进程的加快,2l世纪将是现代物流大发展的时期。现代化的机场已不再是简单的货场交换场所,而是全球动态物流链上的一个重要的环节,日益成为促进和加强贸易发展的重要工具。对一个国家而言,机场将成为加强和拓展自身竞争优势的重要因素。深入分析现代物流业发展的客观趋势,对上海机场发展物流业进行科学的战略定位、超前规划和建设,将是上海机场迈向2l世纪的重要课题。

  1.需求预测

  上海作为我国对外开放的重要口岸经济金融、贸易中心城市,近年来吸引了众多跨国公司纷至沓来。根据统计数据显示,世界500强中的23家企业在上海设立了投资性公司,注册资本达7.2亿元人民币,世界500强中的254家企业在上海落户,其中84家建立了办事处。全球最大59家工业跨国公司在上海有156个投资项目总投资额达95.7亿美元。这些大型跨国公司及三资企业迫切需要综合性全方位的现代化服务,提供物流方案策划以及运输、仓储、配载包装、分拣、配送、报关、订舱保险等多种形式的物流服务。此外,跨国公司为满足多变的市场需求和生产计划,降低生产和营运成本,基于上海独特的地理和经济优势,纷纷需求在上海建立面向中国或东北亚的物流分拨中心。这种新兴市场需求的增长,将为上海机场发展国际物流服务,推动国际航空货运和中转货运的增长,为国际航空物流枢纽早日建成,提供良好的发展机遇。上海机场发展现代物流的另一个重要需求是航空快件运输。随着经济的发展,由于商品生产的多样化、小批量化,产品生产周期的缩短,货主对运输速度、时间的要求越来越高,国际航空快递业务的快速增长,已成为推动上海机场物流高速增长的重要因素。

  2.面临的形势

  随着全球机场“中枢辐射”结构调整的深入,枢纽机场的竞争日趋激烈,特别是在亚太地区枢纽机场分工尚未完全定局的情况下,争夺枢纽机场的竞争就显得更加激烈。上海机场建设国际航空物流基地面临周边机场巨大的竞争压力。首先,从货运量分析,上海机场不仅远远落后于香港、东京等机场,与汉城、新加坡、台北等机场也已有明显差距,这表明上海在亚太地区的市场地位相对落后。其次,从通航点和航班密度分析,由于我国航线分配比较分散,导致上海机场虽已成为我国三大门户机场之一,但两项指标稍逊于东京、香港、汉城等周边机场。虽然亚太地区航空物流量增长潜力巨大,但由于亚太枢纽机场集中在太平洋西岸的狭小地域,市场重叠严重,未来竞争将极为激烈。亚太地区机场竞争的严峻形势还表现在上海可以利用的空间十分有限。亚太地区许多出具国际机场物流基地雏形的城市,为了保持已有的竞争优势,纷纷发展物流设施,扩建甚至新建机场。东京成田机场的第二期跑道即将完工;汉城正在建设新的仁川机场;曼谷新机场即将投入运营;新加坡机场也计划扩建。今后几年,亚太地区机场容量的扩充将大大超过市场需求的增长,部分机场难免会产生运力过剩的现象,航空物流量分流现象日趋加剧。浦东机场的建成大大缩短了上海与亚太地区主要机场在硬件设施上的差距,为上海参与国际航空物流基地的竞争提供了可能。但目前浦东机场仅完成了一期工程,加上航线结构、航班密度上的差距不会轻易改变,上海在机场竞争中已处于不利的位置。在未来的几年内,亚太各大枢纽机场将会开展对航空货运业务的争夺,上海机场要确立亚洲枢纽港的地位,建设集运输、包装、装卸、存储、流通加工等物资流通活动和信息流通活动为一体的现代化国际物流基地已迫在眉睫。

  3.战略抉择

  根据上海机场发展的战略目标和“一市两场”独特格局的实际情况,结合虹桥和浦东机场货运仓储业的发展状况,上海机场现代物流业发展的基本战略定位“发展浦东、完善虹桥”。虹桥机场受到现有设施周边环境的限制,近几年一直处于超负荷运转的状态。同时,虹桥机场存在货运区规划无序、仓库设置不合理、货运站管理和运作不善及货运代理业务混乱等问题,影响了航空运力的合理使用,不能达到现代物流高效、准确、及时的要求,无法满足日益发展的需要。根据分工和定位的要求,虹桥机场将进一步完善现有的物流仓储设施,并努力拓展货运代理功能,积极实现向现代物流业的转变。“十五”期间,虹桥机场的工作重点是对机场及周边环境的货运仓储业进行综合治理,改变当前货运管理和运作的混乱局面,并制定虹桥机场货运仓储发展的总体规划,适时启动物流配套设施的建设,为现代物流业的可持续发展打下坚实的基础。浦东机场是上海机场发展现代物流业的战略重点,应积极借鉴国际主要枢纽机场和物流中心的建设和运营经验,面向现代物流产业发展的最新方面,高起点、高标准的规划发展航空物流业。到2050年,浦东机场将初步建成集物流、信息流、上流于一体的现代化航空物流中心。在经过10年左右的发展,浦东机场将建成于亚太地区国际枢纽机场地位相匹配的具有综合物流服务功能的国际航空物流枢纽,成为支撑上海现代物流产业发展的重要支柱之一。浦东机场航空物流业的发展,不仅要具备机场作为“货运中心”的主要功能,如货物堆放、运送和储存的功能,而且要按照形成亚太地区国际航空物流枢纽的目标进行规划和建设,在功能上积极拓展航空货物的交易功能,信息的处理功能等,形成航空物资流、信息流集散和交易的中心。浦东机场国际航空物流枢纽的建设,将分为两个阶段进行,第一阶段加快建设以综合物流服务为主要功能的航空物流中心,第二阶段是在航空物流中心的基础上努力拓展网上空运交易、网上货运代理、网上报关、网上信息服务电子商务功能,实现对上海空港及周边地区已有资源的虚拟整合和高效利用,把浦东机场建成国际航空物流枢纽[2]

  案例分析

  本案例是有关上海浦东、虹桥机场物流发展战略抉择的。在战略规划过程中,人们该如何理智地采取行动才能选择一个适合自身企业的发展战略与规划呢?本案例提供给我们一些重要的启示,那就是要进行周密的战略分析,战略分析一般包括了三个主要方面:

  第一,确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

  第二,外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

  第三,内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。在本案例中,上海机场在选择物流发展战略之前,首先明确了上海机场发展现代化物流的模比(确定企业的使命和目标),然后全面分析市场需求并做出预测,分析了自己在亚洲市场的竞争定位(外部环境分析),最后对虹桥和浦东两个机场在物流方面的优势和劣势进行比较(内部条件分析),最终做出了上海机场现代物流业发展的基本战略为“发展浦东、完善虹桥”的抉择,近而明确了两个机场各自的物流发展规划,“虹桥机场将进一步完善现有的物流仓储设施,并努力拓展货运代理功能,积极实现向现代物流业的转变。”“浦东机场航空物流业的发展,不仅要具备机场作为‘货运中心’的主要功能,……(而且)形成.航空物资流、信息流集散和交易的中心。”

  参见图1—1,战略规划制定流程图[3]

  Image:战略规划制定流程图.jpg

参考文献

  1. 徐剑.企业物流战略规划管理
  2. 张绵.普通高等教育“十五”国家级规划教材 物流系统规划.中国铁道出版社,2004年06月.
  3. 陈云天,杨国荣.物流案例与实训.北京理工大学出版社,2007.6.
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评论(共3条)

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59.173.135.* 在 2010年1月26日 10:38 发表

物流管理的文献中,为什么很难看到对于经营过程的风险管理建议呢?特别是风险损失补救措施方面更难见一字一句,可见国人对于风险管控的意识之保守

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58.252.196.* 在 2012年4月18日 22:14 发表

本文很好,就是案例缺少了组织结构的详细分析

回复评论
泡芙小姐 (Talk | 贡献) 在 2012年4月19日 10:14 发表

58.252.196.* 在 2012年4月18日 22:14 发表

本文很好,就是案例缺少了组织结构的详细分析

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