哈藥集團
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哈藥集團官方網站網址:http://www.hayao.com/
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哈藥集團有限公司是國有控股的中外合資企業。擁有2家在上海證券交易所上市的公眾公司(即哈藥集團股份有限公司和哈藥集團三精製藥股份有限公司)和27家全資、控股及參股公司。員工2萬餘人,註冊資本共計37億元，資產總額119億元。
哈藥集團融醫葯製造、貿易、科研於一體，主營業務涵蓋抗生素、化學藥物製劑、非處方藥品及保健食品、中藥、生物工程藥品、動物疫苗及獸藥、醫葯流通七大產業領域。共生產抗生素原料藥及粉針、中成藥、中藥粉針、綜合製劑等7大系列、20多種劑型、1000多個品種。哈藥集團所屬生產企業已全部通過GMP認證，主要流通企業已通過GSP認證，哈藥總廠、三精製藥等部分集團所屬企業通過了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001國際管理體系認證。哈藥集團在全國30餘個主要城市區建立了130多個銷售辦事處，並擁有200餘家零售連鎖藥房，形成覆蓋廣、功能強的營銷網路。
多年來，哈藥集團秉承“做地道藥品，做厚道企業”的企業宗旨，市場份額迅速提升，業務領域不斷擴大，部分產品打入歐洲、亞洲、非洲、中北美洲市場，年出口創匯5000萬美元以上。憑藉“以正合、以奇勝、以德存”的企業理念，積極實施品牌創新戰略，贏得了社會各界的普遍贊譽。經國內品牌價值權威評估機構——北京名牌價值資產評估有限公司的評估，哈藥集團以120.22億元的品牌價值成為國內最具價值的醫葯品牌之一。哈藥集團目前擁有“哈藥”、“三精”、“世一堂”等三件中國馳名商標，創全行業及東北三省之最。
在樹立強大品牌的同時，哈藥集團充分利用品牌為公司積累起來的豐富的資源和條件，以更大的氣魄投入自主創新工作。公司投資1億多元打造新藥研發體系。圍繞其 1996年建立的國家級企業技術中心和博士後工作站，創建了生物工程、抗生素、藥物製劑、現代中藥、OTC藥品及保健食品、動物疫苗及獸藥等六個方面的技術平臺。通過這六個平臺集中力量向自己有優勢的核心技術、核心產業展開研發，也標志著哈藥的新藥研發由以往的隨意性轉向專業性，加快了由完全仿製到創新性研發方向的轉移步伐。
經過多年的發展，哈藥集團以不斷完善的自主研發體系和逐漸壯大的科研隊伍，同它強大的品牌一起構成了公司騰飛的雙翼。藉助這強大的品牌優勢，哈藥集團自主研發體系獲得了充分的成長空間；而公司的品牌建設也從自主研發體系那裡獲得了強大的動力支持。
2006年，哈藥集團全年實現銷售收入101.05億元，同比增長11.86％；實現利潤7.84億元，同比增長16.15％，利潤和銷售收入指標分別在全國醫葯工業企業前列，充分發揮了集團在全市經濟發展中的領頭羊作用。在國家商務部公佈的2005-2006年度中國最大的500家外商投資企業名單中，哈藥集團名列第88名。哈藥集團控股的上市公司——哈藥集團股份有限公司被評為全球華商醫葯百強冠軍；哈藥集團控股的上市公司——哈藥集團三精製藥有限公司高居2006最佳成長性上市公司50強醫葯類公司首位。
“處事沒從俗流走，立身敢與古人爭”，憑藉自主創新的優勢，哈藥集團距離“創新型世界級新哈藥”的巨集偉戰略目標越來越近。
一、戰略目標
建設創新型世界級新哈藥
二、戰略階段
第一階段（2006年－2010年）：
- 實施專業化發展戰略（研發、生產、營銷專業化）
- 實現營業收人200億元人民幣
第二階段(2011年－2015年）：
- 實施國際化發展戰略（研發、生產、營銷國際化）
- 實現營業收入：50億美元(400億元人民幣）
三、戰略重點
1、“做大、做強、領先”三大主營業務（抗感染類、化學合成原料及製劑、OTC及保健品）
(1)抗感染類藥物業務：以哈藥總廠為核心，以β—內酰胺抗生素尤其是頭孢類品種為重點，建設成為國內外最具有影響力的抗感染類藥物生產和出口基地。
(2)化學合成原料與製劑業務：以三精製藥為主體，以製劑創新為突破口，構建國內領先的緩控釋製劑藥物專業化生產基地。
(3)OTC/保健食品業務：以製藥六廠為核心，以OTC及大眾健康產品為主要業務，兼顧發展礦泉水、功能保健飲品。建成國內規模最大的、最具市場影響力的OTC及保健品專業化生產基地。
2、“做精、做強、趕超”三大重點及新興業務（現代中藥、生物工程藥品、動物疫苗）
(1)現代中藥產業以中藥二廠、中藥三廠、世一堂藥廠等企業為主體，實施現代中藥、傳統中藥二次開發並重的中藥研發戰略。發展成為現代中藥、傳統品牌中藥、中藥飲片加工為一體的專業化生產基地。
(2)生物工程藥物：以哈藥生物工程公司為主體，以生物工程技術藥品為重點，全力發展蛋白類、肽類、抗原類和疫苗類等領域。 力爭在“十一五”時期躋身於國內生物工程製藥一流企業行列。
(3)動物疫苗產業：以黑龍江省生物製品一廠為主體，在傳統疫苗做大的基礎上，重點發展大動物疫苗及特種疫苗，特別是禽流感疫苗。建設成為國內領先的動物疫苗專業化生產基地。
3、醫葯商業形成區域壟斷，擴展國內市場的新格局基本形成。
以醫葯公司商業資源為基礎，進一步完善和豐富自營品牌、混業經營、藥店聯盟、物流配送等靈活多樣的經營服務，在省內及周邊地區形成壟斷優勢。在集團強大的產品經營支持下，走工商結合、共同發展道路。以工業為支撐，依托商業擴張進一步增強集團市場營銷能力，形成工業和商業互動、互助、互補、雙贏的共同發展局面，建立新型的商業營銷系統。通過戰略聯盟、兼併重組等方式，實現與區域性強勢醫葯商業企業的強強聯合，搶占國內重點醫葯商業區域市場，做大商業規模，發展成為國內超大型醫葯商業巨頭。
4、以創新能力建設為核心，實施研發體系建設，形成新的優勢依托與服務六大生產基地，實施專業化研發戰略，加速推進各基地專業化發展，搶占核心業務產品、技術優勢。以集團技術中心為龍頭，抗生素、藥物製劑、現代中藥、OTC及保健品、動物疫苗和獸藥研究中心為主體，建立“一個中心五個分中心”集團內部科研開發體系。
5、以資本為紐帶，實現集團公司生產經營與資本經營同步發展在生產經營大發展的基礎上，實施生產經營與資本經營兩輪驅動戰略，通過低成本擴張、戰略聯盟等資本運作手段，實現集團公司跨越式發展目標。
(l)低成本擴張
緊緊抓住當前國內醫葯產業變革調整的有利時機，充分發揮“哈藥”品牌優勢和資本優勢，對那些具有較好產品、地域優勢、政策優勢、資源優勢的企業實施兼併、收購、重組，豐富產品種類，擴大經營領域，做大產業規模。
(2)戰略聯盟
通過與國內外強勢企業強強聯合方式，結成戰略聯盟，提升集團經營管理和技術水平，擴大經營規模、拓寬經營範圍、增強企業的核心競爭力，把核心產業做優、做精、做強。
包括哈藥、石藥、廣藥等國內110多家製藥巨頭齊聚四川蓉城，與四川科倫藥業、德仁堂等120家醫葯流通企業簽訂聯盟協議。雙方將在供貨、終端促銷、門店維護、資金支持等方面實現合作。這是我國醫葯行業中藥企和流通企業首次大規模的聯合。
按照協議，製藥廠將停止在各藥店的返利活動，而以降低批發價形式回饋藥店，同時在藥品採購招標方面雙方將結盟共同參加競標。“哈藥一直在探索如何改變舊的流通模式，近年藥品流通渠道混亂和價格戰的低端競爭已帶給哈藥一定的負效應。”哈藥集團的曹莉婭經理對記者說。
“現在‘藥企聯盟’基本是‘盟而不聯’。哈藥集團擁有‘人民同泰’這樣知名的醫葯連鎖企業和廣泛流通渠道，卻沒有充分開發。當哈藥這類老牌國企，其交叉卻不共用的流通體系仍在各自為戰時，東盛等一批藥企新貴正憑藉優化供應鏈的理念飛速壯大。”一位業內人士對記者說。
同是醫葯國企，廣藥在2005年憑藉營銷創新，一副“王者歸來”的霸氣，其“西進北伐”戰略更在哈藥盤踞多年的根據地上攻城掠地，直把哈藥這個多年的銷售老大拉下金交椅。2006年，除了與流通企業結盟，哈藥還將如何走？
四面楚歌看哈藥
在2004年11月28日，當被譽為“中國醫葯行業比爾蓋茨”的原哈藥集團董事長劉存周，現身在昆明國際會展中心新雲藥集團的掛牌儀式上，人們似乎才醒過神來，這個帶領哈藥風雨28年的原哈藥董事長已變身東盛集團首席執行官和新雲藥董事。
28年前，當劉存周擔任哈藥集團董事長之時，哈藥集團共有23家虧損企業，潛虧預計約為5.3億元人民幣。劉存周上任3年，哈藥集團純增40億元銷售收入。2000年哈藥集團憑藉66.5億元銷售額一舉成為中國醫葯行業的市場冠軍。
“製藥企業是血液，藥品批發零售企業就是血管。”這是神威製藥副總裁逄濤說過的一句話。也許對於哈藥這個龐然大物，劉存周最能解讀此話：哈藥不是缺少血液，而是缺少順暢的血管。在廣告鋪路帶紅哈藥時，劉存周指出哈藥要實現突破急需調整產品結構、規範物流體系，集團實現股份化等。但劉存周很快發現集團總部操控運作卻被管理體制架空，幾乎換個副手都需政府審批。在2001年引入華源重組哈藥失敗後，劉存周似乎已身心疲憊，轉戰東盛也許能實現第二個哈藥夢。到東盛後劉存周做的第一件大事是強化物流體系，延伸產業鏈能力。
劉存周離去的哈藥似乎越來越響亮地傳來“楚歌”。哈爾濱醫葯工業園早在2002年經省政府批准成立，其中平川藥業欲斥資1.5億元建東北最大的醫葯物流中心。可惜這個夙願被後來成大方圓醫葯公司在沈陽實現。
2005年，渠道為王成就了哈藥最大的敵手。在全國醫葯行業利潤全面下滑的大背景下廣藥集團逆勢走紅，全年工商銷售收入140億元，利潤總額5億元，同比增長66％，一舉超過哈藥躍居全國同行第一。廣藥制勝的法寶就是通過資源整合，強化供應鏈管理。
全國醫葯商業排行榜第4位的安徽華源醫葯，一直在努力創建我國北方最大的藥品流通集散中心，在2005年又被大型物流企業誠通集團併購。華源醫葯加物流衝擊醫葯市場，哈藥可感到危機？
破局難在諸侯關
現代醫葯業的發展趨勢是一體化經營。需要在藥品供應鏈上的生產商、批發商、醫院、藥店等一體化鏈接，共用網路資源，減少渠道摩擦內耗，提高渠道運作效率，實現大集團規模效益。
而作為一個巨無霸的藥企，哈藥集團給人的感覺似乎是鬆散的組合：在哈藥所屬的製藥三廠、製藥四廠、製藥六廠、世一堂藥廠的廣告中，你看不出品牌的統一及結構層次。從哈藥集團的網站也可見沒有建立統一的物流系統。“子公司營銷上各自為戰及流通滯後，物流不暢已成哈藥發展的一大障礙。雖擁有三精等知名品牌，但這些品牌只是哈藥一部分。”哈藥集團張經理對記者說。
在劉存周掌舵時，哈藥把高效率、少環節、低成本的藥品物流配送看作現代藥業發展的關鍵。在2003年集團欲投資1億元建設醫葯連鎖及物流配送項目，並以電子商務為手段，整合供貨鏈、削減營運成本、發展現代化醫葯物流企業。計劃用 3～5年時間，在哈市建立一個物流配送中心，在全國主要城市培育5個物流配送中心,併在省內設立70家大中型連鎖藥店。但要畫這個藍圖的手太多，最終反而沒有畫好。
在劉存周主刀下，哈藥整合內部流通資源確實也取得了一定成效，2002年合併重組醫葯公司與藥材公司為哈藥集團醫葯藥材公司，該公司憑藉旗下人民同泰連鎖藥店，一通電話身著統一紅色服飾的摩托車送藥員免費送藥，使哈藥全面占領哈爾濱醫葯市場。哈藥子公司三精製藥已在西北、西南、華東、東南、華北、東北等八大行政區建立了八大商業公司，編織三精的營銷網路。三精一位經理告訴記者，八大商業公司和哈藥其他子公司並不共用網路資源。“甚至是業務上的對手！”哈藥銷售公司的張經理說。
哈藥安徽銷售經理劉毅對記者說，哈藥集團自身存在幾個子公司生產同一個品種的現象，而流通上價格自己就存在差異。每個子公司建立自己的銷售公司，這樣流通渠道本來可以共用現在就存在相互的競爭乃至排斥。這不但造成物流成本的加大，還降低了品牌影響力。
新結盟與舊思路
劉存周離去的哈藥還在探索流通渠道。去年12月9日，在重慶藥交會前夕，四川科倫醫貿牽頭當地5家大型藥品批發企業與國內65家年銷售額1000萬元以上的製藥企業在成都結盟，欲成立西南最大的醫葯工商戰略聯盟。
“聯盟成立的直接目的就是為了終止四川醫葯流通業日益嚴重的價格戰。打通最大比例的渠道，提升為‘點對面’合作。聯合後力量的強大也將增加醫葯流通企業自身的砝碼。”科倫的旗幟吸引了哈藥集團加盟。有關方面分析：目前整個川渝醫葯流通市場競爭已呈白熱化，包括科倫、九州通等都在對當地市場展開激烈的爭奪，科倫帶頭成立工商聯盟不過為自身爭奪上游製藥企業資源。
一位業內人士指出，這種聯盟也許對哈藥流通有一定的意義，但不是什麼新思路。據統計，我國目前擁有“三證”的藥品批發企業共有1.65萬家，零售企業11.9萬家，其中年銷售規模過2000萬元的不足10％。在流通市場混亂情況下，藥企並不是通過物流改造等正常渠道降低成本，而是與諸多流通企業在藥價上糾纏不休。最終大量利潤還是被過多的中間環節吃去。
目前國外一些大型藥企就生產與流通的規模化，運輸的合理化，倉儲的自動化，包裝的標準化，批發、零售、加工、配送的一體化，信息管理的網路化逐漸強大起來。
在哈藥新天地的開山者劉存周離去後，哈藥是否更應該來一場暴風驟雨的變革？要麼改變子公司各自為戰的物流環節，要麼外包給第三方物流？
一、信息化建設成效
哈藥集團幾年來在企業信息化方面尤其是OA系統、ERP、網路化營銷等信息化工程的實施中取得了豐碩的成果。繼哈藥集團網站被評為“第二屆中國品牌企業百佳商務平臺”後，又獲殊榮，入選“2003年度中國企業信息化500強”，名列第68位，並榮獲最具發展潛力單項獎；入選“2004年度中國企業信息化500強”，名列第90位。
哈藥集團信息化實施戰略的總體原則是“總體規劃、分步實施”。通過OA系統的建設實現了日常工作的電子化、無紙化管理方式，建立的相應的知識庫體系，極大的提高了企業的辦公效率，減少了管理費用，提高了數據共用度。ERP系統的實施不僅對企業業務流程進行了全面分析和優化，融入了哈藥集團獨特的管理制度、組織結構及業務流程，還對企業所用的各種主要數據進行了標準化和規範化，使整個企業的管理水平得到了極大的提升。哈藥集團信息化的實施在以下幾個方面獲得較大的改善：
1、實現協同辦公、知識管理
通過應用OA系統，哈藥集團企業實現了協同辦公，對企業中的核心知識進行了有效的採集和管理，形成了完成的知識庫管理體系。結合先進的工作流管理方法，通過對現有辦公流程的整理、優化，搭建起集團範圍內的無紙化辦公環境，節約了大量的紙張，縮減了企業的管理成本支出，實現了信息的單項發佈、雙向交流，加速了信息的傳遞速度，提高了集團整體的辦公效率，通過Internet，集團內員工可以登陸到集團內部的區域網環境，做到隨時、隨地查看內部信息、查閱知識庫資料、辦理自身業務工作流等多項以前只能在集團內部才能實現的功能，部門和部門、人員和人員之間做到了協同辦公。結合OA系統，哈藥集團在信息化項目的建設過程中，完成的保留了項目的信息資料，經過整理編排和歸納，實現了項目的知識、成果的有效留存，成功建立起知識庫，做到了即使人員流失，項目技術不流失。
2、實現以供應鏈管理為中心的供應商和客戶管理策略
在實施ERP系統後採用了採購自動限價、質量控制、交貨時間及付款條件等多個控制項目對供應商進行整體的考核，對於為企業提供質優價廉的供應商給與在付款期限及長期合作等個方面的優惠條件以形成和供應商之間的戰略合作，降低企業的採購成本。
利用系統的集成優勢實現在整個銷售到回款過程的實時信用控制，作到了對於超過賒銷限額不能在系統內發貨的功能，並且對於那些信用好的客戶運用系統內的靈活的價格體系給與其相關的優惠，交易信息傳遞的速度加快，對客戶交貨的時間也大大的提前，在整體上降低了企業的經營風險，也提高了客戶滿意度。
3、整體物流控制的加強
物流管理是企業運營管理的關鍵所在。ERP整合了企業的物流信息，涉及物流整體的信息傳遞速度和集成性大大提高。集成性又節省了許多的中間環節，節省了大量資源。通過採用統一的信息平臺上，統一來源的數據，各個部門的管理人員再也不用在月末進行繁重的對帳工作而將精力放在了管理分析上。通過ERP對各產、銷、行規範管理，領導和相關部門能夠即使瞭解庫存數據、財務數據及其處理情況，做到了物流信息和財務信息完全一致。
4、降低庫存，減少資金占用
對存貨的管理包括原輔包材、半成品、產成品等，應用系統後既可對存貨進行有效的庫存控制、批量管理，達到節約庫存占用資金以及以產訂購的目的，又可監控產成品在各倉庫的整體庫存與分佈狀況，包括貨物經銷各環節在途狀況及對子公司的發出銷售情況，貨物流向十分清楚。僅此一項每年為企業節約幾千萬元。
5、實現網路化營銷，全面打通供應鏈上下游環節
通過採用成熟的網路化營銷軟體，增強了採購環節的透明度，實現了採購項目計劃管理、供應商管理、採購管理、基礎信息管理、統計分析、採購目錄管理，系統的功能框圖如下：
網路化營銷的實施使哈藥集團的信息化在ERP的基礎上又邁上了一個新的臺階，杜絕了採購過程中“黑箱”交易，使整個過程透明化、人性化，為供應商提供了一個公正、公平、公開的全新的網路交易環境。
6、提高了全員素質
實施信息化以來，集團總部和各試點公司通過各種形式對各級各類人員進行了大量的培訓。對部分中高層幹部和全體實施人員進行了BPR、ERP系統培訓，對實施人員還進行了系統配置指導、開發工具培訓、系統管理培訓、實施方法培訓和團隊精神培訓等。通過知識傳授使實施人員基本掌握了ERP系統實施所需的各種知識，並以他們為種子，將ERP系統知識再傳播到ERP系統的最終用戶和全體員工。通過大量的培訓，使員工的整體水平有了很大提高。
7、培養了一支團隊
通過信息化的建設，項目實施小組成員迅速成長起來，他們將團隊訓練中所學到的信任、溝通、挑戰自我和團隊精神帶到項目實施中，出色的完成了項目實施任務，並積累了豐富的實施經驗。為了給這些在企業信息化工作和ERP以及OA系統實施中成長起來的員工一個更大的發展天地，讓更多企業分享哈藥集團多年來在企業信息化方面的經驗，做出自己的貢獻。
二、企業信息化經驗
通過哈藥集團信息化的實踐，在信息化項目具體實施過程中有以下幾點值得借鑒：
1、企業信息化建設工作要做到領導重視，相關部門通力合作。哈藥集團領導班子多年來一直把企業信息化建設視為關係到企業的生存、發展的重大問題，明確要求各單位、各部門、所有人員必須通力合作，確保信息化建設得以順利實施。
2、企業信息化建設要建立在基礎管理規範的基礎上，這樣才能保證信息數據的準確性、可靠性，從而為分析和利用數據、信息提供充分的依據，最終支持管理決策。在基礎管理規範化上首先要求業務職責分明，要明白乾什麼、憑什麼、為什麼；其次要使業務流程合理暢通，使各項業務有存在的必要性，並且能及時傳達“增效信息”；第三基礎管理規範化做到扎實推進，並有可靠的制度保證。第四在實際工作中不斷吸收新的先進管理手段，使規範化隨時適應新形勢的需要。
3、企業信息化建設要有自己的專門設計隊伍，要形成自己的推進組織。信息化是針對企業內部進行的信息資源、業務流程、組織管理的整合過程，是一個綜合性的工作，最終目的是為了提高企業的工作效率，優化各項資源利用、配置和流通。這些都需要有專業性較強複合型團隊或組織來推動和設計，也就是要提供人力資源方面的保證。哈藥集團在信息化建設工作上組織了一套由各部門、各環節人員組成的信息化小組，既規範、優化自身的管理，又輔助、配合、驗收軟體商的工作，從而做到全面、深入地推行信息化工作。
4、要對信息化形成一個正確、全面的認識。在實踐中我們感到，首先不能說信息化就能解決企業所有問題；也不能說信息能教會我們做什麼，只能說信息化能幫助我們做什麼。其次，對於信息化要有一個全員思想統一的過程。對於信息化過程中產生的數據、信息的使用，是信息化成敗的關鍵環境因素。在信息化建設逐步深入的過程中，要未雨綢繆，發揮自身的品牌優勢。
5、信息化要從企業自身實際出發，依靠管理技術並結合外部軟體系統的特點來進行。在信息化推進中，不要搞外來先進方法的整體移植手術或者外包工程，而是在保持自身特色的同時，在一些領域內引進外來先進管理思想，使系統符合企業發展的需要，使企業發展具有生機和活力。
6、創新是信息化不斷完善和發展的永恆主題。創新是根本。因此，哈藥集團牢固樹立創新意識，大力開展體制創新、機制創新、知識創新和產品創新，走出一條具有特色的創新之路。
企業信息化是通向提升企業核心競爭力的一條有效途徑。
隨著經濟全球化及市場競爭的不斷深化，哈藥集團面臨兩大挑戰：一方面是國際強勢品牌在國內市場的迅猛擴張；另一方面是國內同行業中小企業憑藉低廉的價位與品牌產品分割市場份額。為此，哈藥堅持品牌發展戰略，持續推進品牌資源的深度整合，獲得了較好的市場成績。
以廣告宣傳為策應集中力量打品牌
哈藥集團是我國500家國有大型企業集團、120家大型試點企業集團之一。目前，哈藥集團擁有2家在上海證券交易所上市的公眾公司（即哈藥集團股份有限公司和哈藥集團三精製藥股份有限公司）和哈藥總廠、哈藥六廠、哈藥集團醫葯有限公司等29家全資、控股及參股公司。
面對挑戰，哈藥集團2000年初啟用了哈藥集團新名稱和新標識，保證了哈藥集團的整體性和一致性。同時藉助天津全國藥品交易會之機，精心策劃召開了信息發佈會和記者招待會，廣泛宣傳集團的新名稱、新標識及其內涵的新理念，提高了企業品牌的價值。通過集中使用哈藥集團的主商標，2000年哈藥集團實現銷售收入66億元，同比增長43.37%，初步形成了規模效益。
同時，哈藥集團還抓住市場亮點，推進單品種銷售規模放大戰略。以優勢品牌為龍頭，形成優勢產品群，並向系列產品演化，最大限度地發揮品牌營銷的優勢，形成具有競爭規模的主導產品群。1997年，由於占銷售收入90%以上的人參蜂王漿已進入衰退期且乏“後繼者”，便籌劃將攻下難題的葡萄糖酸鈣口服液隆重推出。沒想到，1000萬元廣告投放下去而市場卻悄無聲息。經過慎重決策，決定再增加 500萬元的廣告投入。此後奇跡突然出現了，“三精”牌驟然熱了起來，並迅速揚名全國。哈藥集團另一主力企業--哈藥六廠也曾辛苦地打出“廣告牌”。早在 1988年，哈藥六廠就率先啟動廣告戰略，把省吃儉用的錢投向了廣告。“瀉利停，一吃就停”的廣告語不時出現在各種媒體上。80萬元廣告費砸出去了，“瀉利停”開始火了，第二年就創利150萬元，自此，“哈藥六廠”四個字也開始廣為人知。
哈藥三精與哈藥六廠率先試水大獲成功，使兩家企業堅定了以廣覆蓋、高頻率廣告投放方式催生品牌的決心。百萬元、千萬元、上億元，廣告投入越來越大，“哈藥集團三精製藥”和“哈藥六廠”的名氣也越來越大，兩者聯手甚至還在國內掀起了補鈣和補鋅風潮。由於深諳市場策略，三精製藥的葡萄糖酸鈣口服液、葡萄糖酸鋅口服液、雙黃連口服液、司樂平，哈藥六廠的嚴迪、新蓋中蓋等產品順利實現單品種年銷售額過億元，部分產品甚至成為“中國王”。
在這兩大主力品牌的帶動下，哈藥總廠、世一堂藥廠、哈藥四廠、中藥二廠、中藥三廠等哈藥旗下企業品牌，也開始嘗試廣告投入。據不完全統計，近3年來哈藥諸品牌廣告投入均在10億元左右。
“硬化”品牌資源 拓展市場空間
隨著生活水平的不斷提高，人們對藥品的消費需求呈現多元化和人性化的態勢。哈藥集團開始針對藥品市場的變化趨勢，實施了多品牌的營銷戰略，以多元化的方式去擴大市場份額，增強企業競爭力。
“依托品牌，小品種能長成大品種。”這是哈藥集團在營銷工作實踐中總結出的一條經驗。雖然哈藥六廠最早的當家產品“瀉痢停”早在1984年就已被開發出來，有了20多年暢銷紀錄。但2004年底它仍然為哈藥六廠帶回六七千萬元的進賬。這個老品種與後來陸續主打的維生素E煙酸脂膠囊及商品名為“嚴迪”的羅紅黴素一樣，產品生命被大大延長，衰退期被延遲。
同樣，憑藉“哈藥三精”的品牌影響力，“哈藥三精”品牌的司樂平、雙黃連口服液、阿莫西林等後起之秀均得到市場的熱烈回應。以致曾有人評價哈藥品牌現象：“一種藥開花，一群藥暢銷。”在哈藥集團里，“品種助推品牌，品牌帶動品種” 的定律再次被詮釋得淋漓盡致。多品牌產品營銷戰略的實施，使得哈藥集團可以優化整合企業內部資源去同時滿足不同品牌的發展需要，除了能夠提高企業的資源利用效率外，同時還可規避企業在激烈市場競爭中單一品牌的經營風險。
品牌運用還在哈藥三精一次次的域外拓疆中，將十幾家省內外企業成功歸於“三精系”。2000年以來，哈藥三精的品牌影響力使黑龍江省內的明水藥業、東寧藥廠、黑河藥廠等企業主動“送”上門來。而在地處黑龍江省綏化市的哈藥三精諾傑製藥公司里，一張“哈藥三精”牌就坐擁25%股份。甚至在商業領域，“哈藥三精”牌也具備了“流通”能力。去年以來。哈藥三精通過參股、控股的方式在成都、山東、陝西、吉林、內蒙等地成立商業公司，並與合作伙伴合資組建澳門三精中央大藥廠、哈爾濱三精女子專科醫院，形成了“哈藥三精”品牌工商並舉式發展的新架構。
此外，哈藥集團已成功啟動投資開發五大連地礦泉水資源，哈藥集團將憑藉“哈藥六廠”的市場優勢和品牌優勢，加速黑龍江礦泉資源的大開發，形成新的規模效益增長點。
而且，哈藥集團還將“哈藥”牌“打”入旅游業，挖掘哈藥品牌的衍生資源。哈藥集團旗下的支柱企業哈藥三精、哈藥六廠、世一堂藥廠、中藥二廠將首吃“螃蟹”，嘗試以哈藥品牌的知名度、美譽度為基礎，發展工業旅游。
身處醫葯行業的哈藥集團，在生產場所和研製新產品過程中，註重對員工和環境的關註保護；一直致力於做優秀企業公民，堅持回報社會，支持慈善事業。
為抗擊1998年特大洪水、2003年“非典”疫情，哈藥集團在調集力量加緊急需藥品生產的同時，積極組織本集團員工捐款捐物。僅抗洪期間，哈藥集團捐款捐物價值就達到3122萬元。據不完全統計，哈藥集團近兩年累計捐贈價值已超過7000萬元，並獲得了民政部“愛心捐助獎”，成為“2005年胡潤慈善榜”黑龍江省唯一上榜企業。
據不完全統計，去年在因松花江污染導致哈爾濱市停水期間，哈藥集團共計向市區無償捐贈總價值10萬餘元的桶裝飲用水60餘噸、瓶裝飲用水4萬瓶、深井水2500餘噸，有效緩解了哈爾濱市用水緊張狀況，贏得了社會各界及廣大消費者的廣泛贊譽，為哈藥樹立了良好的社會道德形象，極大地提高了哈藥品牌的尊崇度和美譽度，有效地促進了企業經濟效益的增長。
吉林大學經濟學院博士研究生史本葉認為，品牌的社會責任識別要求企業在滿足消費者需求的同時，還要兼顧社會利益。在錘煉品牌文化、搶占市場制高點方面，企業還應註意以下問題：
一是資金問題。無論是質量標準認證，還是製作廣告，組織公關，都要相當的投入。作為企業經營者，在這方面要積極主動，當然也要量力而行。
二是要有長遠意識。在培養品牌文化時企業要有長遠意識，打造品牌是一個面向未來的長期工程，對此要有充分認識。
三是人才問題。這是推進企業品牌文化建設的關鍵，作為品牌建設的主體，各相關企業要加大投入，聘請高水平的人才策劃品牌、請實力強大的公司包裝品牌，加大宣傳和公關力度。
四是企業要明確自身的主體責任，即抓項目、抓產品。要拿出具有市場競爭力的好產品，特別是要提高產品的核心競爭力，這是鍛造企業品牌的根基所在。
哈藥集團人力資源
用人理念
國以才立，企以才強，企業的發展必須有強大的人力資源作保證，人本管理是哈藥集團發展的前提，哈藥集團堅持“以正合、以奇勝、以德存” 的經營理念，以 “做地道藥品，做厚道企業 ”為宗旨，所以集團對人才“看品質、重能力、求實效”。人力資源是企業最重要的戰略資源，集團註重高學歷人才的培養、註重人力技能的培養、註重員工隊伍的培養力度，在保證人才總量的基礎上，註重儲備人才質量的提升與潛能的開發，在人才隊伍的建設上做到吸收一批、培養開發一批、儲備一批。
同時認識到積極吸引人才、用好人才、培養人才、留住人才就是在培養企業的核心生產力。加強高技能人才的培養與引進，把高技能人才作為人才隊伍建設的重要組成部分，營造出一個不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的良好氛圍。圍繞著管理人員、專業技術人員、營銷人員和技術工人四支隊伍分級、分類、分批進行培訓，不斷提高人才隊伍素質。
2007年在保證營銷、管理、專業技術人員3支隊伍開展正常有序的培訓外也是哈藥集團針對技術工人開展的“高技能人才培訓年”，此次重點要做到體制上突破，打破限制，突破工齡、年齡、學歷等限制，鼓勵和激發青工學技術。同時機制上完善，提高相應的待遇，進行考評結合，突出實際操作技能的認定，評聘分開，每兩年進行一次考評，一次認定。另外要做到渠道上整合，對現有的高級工和技師人員進行六個月的短期訓練，再通過考評和定級產生集團培養的第一批技師，一方面能緩解工人技師短缺現象，另外還能樹立標桿促進青工學技術。
作為醫葯產品的製造者、健康事業的參與者、科學生活的倡導者，哈藥集團正以眾多卓越的品牌、產品和技術資源，憑藉永不停息的創新精神，努力打造世界級人才隊伍，歡迎德才兼備的有識之士加盟哈藥集團。
集團公司強化學科帶頭人制度，各科研開發平臺在企業核心研發領域至少配備一名博士或碩士學位學科帶頭人（其中生物工程、現代中藥領域已配備博士學科帶頭人）。學科帶頭人要在科研中起模範帶頭作用，以自己的學術思想和權威影響
企業科研發展方向，促使整體的科研能力不斷提高，推動研發中心的研究水平快速發展，利用幾年時間培養出一批省內國內知名的本專業學科帶頭人。未來的競爭是人才的競爭，一流的人才是建設一流企業的基石。集團的人才觀念是：勝任本職工作就是人才，能創新開拓就是優秀人才。牢固樹立人才是集團公司第一資源的思想理念，積極給人才創造施展才華的機會和繼續學習的條件。每年要至少組織一次由科研骨幹人員參加的國內科技考察活動，組織2—3次專家學術交流研討會，開展各種行之有效的科技人員深造培訓活動，著力培養科技人員學習能力、實踐能力及創新能力。真正實現用偉大的事業來凝聚人才，用崇高的精神來激勵人才，用真摯的感情來關心人才，用良好的待遇來吸引人才的美好願望。營造出尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的社會氛圍。
集團公司註重人才引進和培養，先後完成了與哈醫大搭建藥物製劑、與中醫葯大學搭建現代中藥、與東北林業大學搭建生命科學等高水平人才培養平臺，聯合實施高層次創新人才培養的計劃，還充分利用博士後工作站有計劃地為公司進行後備人才的培養和技術儲備。目前集團公司攻讀博士及碩士學位的科技人員有近30人，為集團公司今後的發展提供了強有力的人才保障。通過實施科研項目鍛煉了一批人才，人才建設又推進了項目順利進展。
用人機制
有效地用好專業技術人才是企業成功的關鍵，首先要建立一套科學合理的用人機制。一是平等競爭機制，提倡機會面前人人平等，現在哈藥集團無論是總部還是下屬企業對出現空缺的崗位或職務都要進行公開招聘，通過筆試、面試、測評、述職等競爭上崗。二是建立良好的培訓機制。企業的目標是成為學習型企業，個人提倡終身學習，學習培訓已成為員工需求的一部分，特別是專業技術人員和管理人員。哈藥集團與全國著名藥科大學中國藥科大學、沈陽藥科大學聯合舉辦藥學研究生班，把在企業工作三年以上、具有本科學歷的骨幹人員送去深造，目前已畢業42人，還有73人在讀。自98年到現在集團派出7名高級專業技術人員攻讀博士，目前有2人畢業返回工作崗位。41名管理人員攻讀MBA（12人拿到畢業證，29人在讀）。
集團近五年在教育培訓上投入近726萬，其中在教學設施、設備上投入近300萬元。三是建立專業技術人員與管理人員梯隊。哈藥集團在培養生產、技術、管理骨幹的同時更加註重後續力量的儲備及梯隊的建設，採取老人帶新人的方法，培養後備力量，這樣不但使新來的年輕人看到發展的前途，而且還能使專業技術幹部和管理人員充分流動，使新的力量不斷補充。四是建立工作業績與薪酬掛鉤的分配機制。目前哈藥集團大部分企業中層以上管理人員實行年薪制，專業技術人員實行崗位津貼，科研人員獎金、工資直接與工作成果掛鉤，每年企業都要進行績效測評，根據測評結果兌現薪酬。
隨著現代企業制度的完善和市場經濟的不斷規範，人才問題對於企業的發展越來越重要，選才、育才和留才已經納入哈藥集團的人力資源管理與開發戰略中，已經和哈藥集團企業發展目標緊密結合。下一步集團將進一步完善機制，要大力推進專業技術職稱的評聘分開，探索和建立生產要素參與分配、技術入股等多種分配機制，更好的激勵人才作用的發揮。
哈藥集團每年通過對管理人員、技術工人、專業技術人員、營銷人員的培養及培訓，有針對性地選送5%的管理人員和專業技術人員攻讀碩士研究生、博士研究生及參加各種專業培訓，從而有效地提高管理水平和科研能力。
在生產領域，為了更好地提高生產質量，降低生產成本，集團公司工人技師和高級工人技師總量每年保持2%的遞增；同時為了提高營銷人員的營銷水平，集團逐步加大對營銷人員的培訓，培訓人員每年遞增10%。
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