分銷渠道戰略

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　　分銷渠道戰略是指為了有效實現企業產品銷售目標，所確定有關產品分銷的基本思路和指導方針。分銷渠道戰略指導整個企業的分銷渠道工作。分銷渠道的戰略管理也可稱為制定分銷渠道的戰略計劃。分銷渠道戰略是企業整體戰略的一部分。

　　分銷渠道戰略管理可以由作分銷渠道決策的營銷人員全權來處理，也可由專職分銷渠道經理來處理，如產品經理、價格負責人、廣告負責人、銷售經理、特許辦主任、顧客服務主任、營銷調研員和負責營銷的副總裁等共同承擔。

　　分銷渠道戰略決定分銷渠道工作的開展，也決定了分銷渠道的最終成果，所謂“事半功倍，事倍功半”，其差別主要就在於工作的指導思想和基本思路。分銷渠道戰略正確與否對企業的興衰成敗關係極大。下麵以通過本田公司的案例來說明分銷戰略的重要性。

　　20世紀60年代當本田摩托車進入美國市場時，其作為日本產品不受美國消費者青睞，特別是摩托車在美國公眾心目中並不良好的社會形象，使得本田開拓美國市場的進程困難重重。為此本田公司開展了一系列營銷創新工作，如投放“本田車上坐好人”的宣傳廣告，塑造本田摩托車的良好形象，同時改變摩托車傳統的銷售渠道，這也是本田在美國市場取得巨大成功的關鍵因素。從前，美國大多數摩托車經銷店常常是設在周圍公眾無精打采、穿黑皮夾克的地痞備感舒適的市郊，這裡骯髒不堪，嘈雜喧鬧，鄰居討厭。本田獨闢蹊徑，與眾不同，將經銷商場大都設在市中心。例如，它曾一度在紐約市的麥迪遜大街設立過經銷店，這裡距中心火車站和班車集中地僅三個街區之遙。到1965年，本田在美國各州設立了1500多家經銷店，確保產品供應及時、方便。經銷店所在地的選擇，大多使那些傳統的摩托車駕駛者感到不太自在。全國8000多家摩托車經銷商中，屬於本田的占19％，而哈利·戴維森的占11％。本田除了銷售摩托車並提供相應的服務外，還積極向經銷商提供另一種服務，即開發新市場，發掘新主顧，如為那些開始不想買而想租摩托車的人提供租車服務。到1965年租金收入達4000萬美元左右。這不僅增加了額外收入，還使不少顧客由租用轉為購買。出租為試用新型交通工具提供了一種有效途徑，通過出租業務，可使購買者瞭解到摩托車的使用是否順利，是否經濟實用等。一般公眾都不太願意租用龐大、昂貴的哈利·戴維森，而傾向於租用輕便的本田。總之，本田成功地打入美國摩托車市場離不開其在分銷分銷渠道決策方面的正確性。

　　在動態市場上，企業的分銷戰略正確與否對企業的興衰關係極大。如果企業的分銷戰略正確，即使計劃得不好，經營管理不善，效率不高，或許還有贏利的可能；反之，若企業的分銷戰略不正確，執行得越好，效率越高，就賠錢越多，甚至破產倒閉。並且在動態市場上，企業為求得長期生存和發展，必須善於不斷發現良機並及時調整分銷戰略，隨機應變，使企業的分銷管理與不斷變化的經營環境相適應。

　　分銷渠道戰略選擇和制定需要考慮多方面的因素，主要有六個：

　　1、市場

　　市場的性質決定分銷戰略。當有著大量的潛在顧客，銷量可能很大，並且顧客在地理位置上高度集中時，直接的市場銷售最能夠獲得成功。當市場過於分散，顧客的購買形式也不一相同時，中間商就將在分銷方面擔當更重要的角色。”

　　2、產品

　　產品的特性能在某些情況下影響企業對分銷渠道戰略的選擇。容易腐爛的產品，因為延擱就有腐敗的危險，以及帶來處理上的問題就需要直接銷售。專門性的產品，尤其是需要特別服務時，也可能必須直接銷售。季節性的產品，一般是由中間商的銷售人員(能經銷許多不同的季節性產品)銷售，而非生產商。當產品的單位價值較低時，也可以使用中間商。

　　3、企業

　　假如公司很大，財務實力雄厚，有廣泛的產品組合，就能夠從事廣泛的直接市場銷售活動。如公司力量很弱，只有較少的人力、物力可集中於分銷活動，結果就必須利用中間商承擔主要的分銷工作。

　　4、中間商

　　批發商與零售商可廣泛地接觸到不同集團的消費者，在廣告、儲藏、信用條件、價格折扣及裝運貨物的頻次等方面，也大不相同。銷售業務人員所需要的是最能達到其目標市場，且能滿足消費者需要的中間商。此外，中間商的財務力量和信用狀況也是分銷渠道決策時的重要考慮。

　　5、競爭者

　　有時營銷人員會認為選擇成功分銷渠道最簡單的做法就是與成功的競爭者選用相同或相似的分銷渠道。一家生產洗髮水的公司，可能希望將自己的產品能與寶潔公司在相同的渠道中銷售。不過，正如科特勒所告誡的：“有時競爭者所用的推銷路線，正是生產廠家要避免的，而非模仿。”迴避競爭者的分銷渠道或傳統的分銷渠道，通過創新的渠道獲得銷售成功的企業舉不勝舉。雅芳公司超越零售商店的分銷，建立挨戶推銷的直銷方式，獲得巨大成功，在這方面至今尚無競爭。

　　6、環境

　　市場銷售環境所發生的變化會改變分銷渠道戰略選擇。當經濟不景氣時，生產商就會採取最短最便宜的分銷渠道。技術上的革新，也會對分銷戰略產生很大的影響。冷凍的發明，彌補了易腐物品分銷的問題，由於能夠儲藏，遂擴大了中間商在生產商與消費者之間的角色。

　　對現有分銷渠道進行重新評價是制定分銷渠道戰略的第一步，也是重要的一步，通過對現有渠道戰略的評估可以發現分銷環境變化，以及由此帶來的市場機會，也可以使分銷戰略與企業總體戰略始終保持協調。

　　要重新評價分銷活動，最大的障礙是現有分銷形式的歷史以及傳統的思維方式。為此，我們有必要應用一種從零開始的方法，拋開當前的分銷安排，從市場背後發現打開市場的最優方式。廠商在確定了理想客戶群之後，就應該提出如何去接觸他們的問題。分銷戰略必須與公司總體的戰略相一致，同時還要滿足必要的效率和效益要求，並確保長期的靈活性。

　　這一步驟的核心是比較本企業與目標競爭對手的貨物周轉、市場覆蓋度和成本變動趨勢。許多銷售經理瞭解自身分銷中的各種聯繫，他們掌握有關價格、支付條款、收益、存貨周轉等業績指標的細節。然而他們對競爭對手，或價值鏈中其他環節的瞭解卻很零亂而且往往是想當然的。因此，對於許多企業來說，在分析分銷形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是要瞭解到主要競爭對手使用的分銷種類以及每條分銷渠道的市場份額，並將這些數據與自身的情況進行對比，以便通過分析能知道每條分銷渠道的相對獲利能力、分銷渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率。

　　除上述分析之外，銷售經理還要密切關註與制定分銷渠道戰略相關的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：

　　(1)客戶購買方式的變化。例如，在我國家電產品進入家庭的早期，大多數顧客一般都在百貨商店購買，隨著市場的發展以及顧客對專業化的要求，越來越多的顧客現在是在專業家用電器商店購買，國美、蘇寧等連鎖家電企業已成為家電銷售的主渠道，在全國的流通企業中處於領先地位，2006、2007年，國美、蘇寧在全國零售業銷售規模排名分列第一、三位。

　　(2)分銷渠道的新進入者。其他行業的企業受到利潤和發展空間的吸引，或是認識到參與分銷渠道具有重要的戰略意義。他們也進入了分銷渠道領域，如海爾集團進軍信息產業就是從分銷渠道做起的。

　　(3)新技術增加了產品進入市場的方式。Intemet的發展使得網路營銷成為一種越來越重要的分銷方式。銷售經理必須跟蹤顧客對此類新技術的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。

　　(4)從分銷渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由於議價力量的增強，也可能是由於使用分銷渠道的費用快速增長。

　　上面的趨勢都會對目前採用的分銷渠道的吸引力產生重大影響。

　　第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經理會過分註重從競爭角度和歷史角度思考分銷渠道問題，而忽視最終顧客真正想從分銷渠道服務中得到什麼。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考一下問題：

　　(1)渠道所提供的服務項目及價值如何。這要求撇開產品的特點和性能，只考慮顧客最重視的分銷渠道服務項目。對於一臺個人電腦來說，可能的服務項目包括：產品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務、維修期間可否使用備機以及技術建議等。思考的關鍵在於顧客可能要求

　　所有的服務項目。這就需要在所有的服務項目中做出權衡。從而瞭解提供不同服務項目的費用差別。對顧客而言。可能的權衡包括：批量的大小，購買的便利性，交貨的及時性，產品花色品種豐富程度，服務質量，服務支持程度等。

　　(2)如何進行顧客細分。不同顧客對分銷渠道服務項目的需求不同。這取決於他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大。則很難用一條分銷渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據不同顧客群體對渠道服務的要求不同。進行顧客細分。併為每個細分群體確定能為其提供最優服務的渠道類型。如果現有的渠道無法滿足某一群體的服務需要。就應該設計新的分銷渠道。因此。肯德基設有汽車穿梭餐廳滿足汽車駕駛者的需求。

　　(3)顧客對分銷渠道的評價如何。渠道最終能否很好地滿足顧客的需要。我們還是應該詢問顧客。在詢問顧客的過程中特別要註意的是。顧客對現有分銷渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關鍵服務項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是構建新的分銷渠道方式以剋服存在的問題。

　　總之。在這個顧客是上帝的商業時代。分銷渠道設計的目標是發現顧客想從分銷渠道中獲得什麼。並通過改進和創新更好地為顧客服務。所有的廠商現在面臨的選擇是：僅對現有分銷渠道做出改進。用全新的或複合的分銷渠道取代它。還是為不同細分市場的需要設計不同的分銷渠道。從而增加分銷渠道數量。

　　在比較不同分銷渠道的獲利能力時。必須判斷渠道的收入，成本和資金需求情況。一方面。企業可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面。企業可以對渠道系統和倉儲進行相當大的先期投資。以保持與顧客儘可能直接的聯繫。

　　比較分銷渠道選擇的一種方式是首先估算轉移到一個新渠道增加的成本。如果顧客需要快捷交貨。就必須保證當地的庫存。還可能需要建立快速反應的分銷中心。通過盈虧平衡分析確定某種特定的分銷方式是否值得採用。在確定了某種選擇後。還應詳細估算銷售收入，成本，以及流動資金和固定資金的需求。

　　(1)銷售收入

　　比較兩條不同分銷渠道的銷售能力要考慮兩種因素。一是覆蓋密度。即與市場上購買者的接觸程度。許多分銷渠道留下空白點是由於忽視了某些地理區域或不能到達某類顧客。二是接觸顧客後的銷售效果。這取決於銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。

　　從效率的角度考慮。直接分銷渠道可能更有利。公司銷售代表僅專註本公司的產品。不會被其他產品干擾。他們在銷售本公司產品方面受到良好培訓。有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務，提供信息，推進銷售，解決顧客不滿。他們能與重要客戶建立緊密聯繫。但直接銷售的最大問題是：企業能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化的市場的銷售隊伍。如果不能。管理者就需要做出艱難的選擇。

　　(2)經濟性與可控性

　　直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用。尤其當企業的著眼點放在建立長期的顧客聯繫時。如果銷售人員是服務於一個複雜客戶的多功能小組的一部分或他們的首要責任是服務已經建立聯繫的客戶。那麼將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當。然而。如果每筆交易的銷售額產生的毛利潤不足以彌補交易成本。那麼巨大的固定成本就會變得不經濟。IBM採用直銷隊伍面向大單位銷售大型電腦是相當合算的。但卻不能負擔以同樣方式銷售個人電腦的費用。

　　不過另一方面。雖然直銷隊伍占用大量資金。但需要大量費用本身也意味著一種進入壁壘。並形成一種獨特的競爭優勢。

　　對於控制問題。人們反對間接分銷渠道主要是因為無法對中間商實施有效控制。人們通常認為分銷商註重短期利益。而且以犧牲供應商的利益為代價來側重維護與顧客的聯繫。有許多例子表明中間商不願從事為供應商利益服務的活動。如填寫報告，在新的目標市場上促銷新產品，收集和反饋競爭信息、市場信息，從事日常的服務和支持活動。因此。似乎看上去直接分銷渠道更有利。但這是以直接分銷渠道的控制優勢為前提。而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據表明這些成本巨大。並影響了其他分銷渠道的採用。

　　(3)交易成本

　　只要中間商之間存在競爭。間接分銷渠道就會顯示出成本優勢。當廠商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間做出選擇時。代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少。此時應如何做呢?為防止中間商過分利用其壟斷地位。企業會承受巨大的“交易成本”。包括制定和執行體現了分銷商或代理商意願的非常詳盡的合約，對合約條款討價還價，跟蹤實施等等。而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加成本。比如對供應商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說。進行垂直的前向一體化並直接銷售則是一種較好的選擇。

　　(4)資產特性

　　當廠商需要特殊的或專門的資產以支撐自己的戰略時。則更適合採用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產源於：對分銷商特殊的銷售和服務培訓，專門化的運輸和貯存設施，顧客的要求或購買決策過程。差異化的產品經常需要獨特的能力來銷售。

　　當出現以下因素時。廠商最好選擇直接銷售：

　　·無力追蹤銷售過程。“當廠商很難確定中間商完成任務的情況時。使用中間商的效果會降低。我們很難瞭解分銷商是否適當地培訓人員，拜訪新客戶或收集市場信息。

　　·協作銷售。像電腦之類的產品向大客戶的協作銷售要求許多專業人員以及不同管理層次之間的協調。此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。

　　·濫用職權。當中間商不能彌補其全部活動的成本時。就會出現這個問題。名牌產品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質的售後服務而獲益。但這會損害品牌的聲譽。減少其他零售店的銷售。

　　·大量交易。如果平均訂貨量大。或顧客訂購了能同時交付的許多相關產品。則直接銷售是經濟的。

　　當然廠商遇到的大部分情形並不像上面所說的那麼極端。因此多數企業採用的往往是複合的分銷渠道安排。而接下來的問題就是直接，間接和複合分銷渠道中的哪種最能適應總體戰略的要求。

　　分銷渠道戰略的決策是在一個廣泛的背景中做出的。因此理想的分銷渠道還必須在戰略責任，可用資源，分銷渠道戰略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優分銷渠道暴露在這些現實條件之下。如果確認某項選擇適應當前的戰略。是可行的。還必須看它是否適應將來的戰略需要。並讓競爭對手陷入困境。如果一種分銷渠道戰略很容易被競爭對手模仿和超越。它就不能提供一種實質性的優勢。

　　(1)戰略適應

　　管理者必須確定提出的分銷渠道戰略能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。但很多企業往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足市場滲透和市場增長目標，需要採用複合的、競爭的分銷渠道，包括代理商和零售商。但這些間接分銷渠道提供了劣質服務，而這與短期利潤目標抵觸，因為短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優質服務基礎上。公司另一個難題是不為人所知，而且負擔不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接分銷渠道中“抽出”自己的服務，建立直接分銷渠道，以確保獲利目標能夠實現，進而使市場滲透目標也能實現。建立直接分銷渠道是在充分認識到目前間接分銷渠道的進取心不足所造成的長期後果的情況下做出的，而零售分銷渠道和間接分銷渠道卻是未來市場增長的源泉。

　　當然，也有的時候分銷渠道機會相當誘人，此時產品和服務的戰略應適合分銷渠道戰略的要求。

　　(2)可行性

　　除了戰略責任和戰略目標的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對於努力進入市場的新進入者來說，現有廠商已經鎖定或控制了可用的分銷渠道，這個問題就尤為傷腦筋。

　　(3)長期適應性

　　無論企業選擇何種分銷方式，都必須認識到在做出降低靈活性的長期承諾前，必須做出最終檢查，以確保設計的分銷渠道能夠經營公司期望提供的產品和服務，能夠適應新出現的技術和商品銷售的方式要求。

　　分銷渠道戰略的最終選擇是一系列的權衡及妥協，從而在企業利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優勢所應該做的之間尋求恰當的匹配。

　　分銷渠道環境面對製造商、批發商和零售商，包括消費者人口、消費者生活方式、分銷渠道競爭、經濟、法律和技術等問題。例如，雖然判斷生活方式的一個變化是短期的，還是一種意義重大的長期趨勢很困難，但是市場分析學家、經濟學家和統計學家對分銷渠道環境中的每個重要區域給予的相關假設仍很重要。

　　環境對分銷渠道戰略的影響一般表現在以下三個方面：

　　(1)環境因素中的消費需求變化因素和社會行為變化因素是直接影響分銷渠道戰略的因素，分銷渠道成員應保持敏銳的觀察力，從這些因素的變化中尋找市場機會。一般說來，凡能很好地認識到和抓住這些機會的企業，其經營都會成功。例如，隨著改革開放的深入，人們改變了過去在衣著打扮方面的行為觀念。有企業抓住機會設計生產了各種多姿多彩的服裝和各種各樣的化妝品，從而贏得了市場。近年來，組合式傢具擠掉了傳統式樣的傢具，是因為消費者對傢具的需求偏好有了變化，傢具行業的業務行為也就必須隨之改變。消費需求變化和社會行為變化是一個漸進過程，分銷渠道成員應在變化處於量變過程時，抓住時機，做出適應這些變化的經營決策。

　　(2)環境形成的社會價值觀念是時時刻刻影響分銷渠道行為的重要因素。社會價值觀念所反映的思想觀念、道德行為準則、社會習尚和風氣，實質上代表了社會的意志和廣大消費者的意志，任何分銷渠道成員必須在符合社會價值觀念下營運。作為社會價值觀念的重要內涵的道德行為準則並不否認利潤動機，但它卻界定了獲取利潤的正確途徑和錯誤途徑。任何分銷渠道成員，不論是生產商、零售商，還是街頭小販，如果他們在經營中違反社會價值觀念，最終就會失敗。這幾年，有些企業刊登虛假廣告，出現短斤缺兩，漫天要價或其他欺詐行為，他們即使能得益於一時，但這些違反社會價值觀念的行為最終還是損害自己。

　　(3)分銷渠道成員的業務行為符合社會價值觀念，就會取得信譽，從而也就會贏得市場。世界上所有成功的大企業都把符合社會價值觀念的經營看成是建立信譽，取得成功的前提。發達國家的大企業經理總是努力遵循以下一些守則：應該把企業的利益置於個人利益之上。應該把對社會的責任置於對企業的責任之上，把對企業的責任置於個人的利益之上。在經營活動中，凡個人利益牽連到企業利益，企業利益牽連到社會利益，應增加處理進程的透明度。利潤動機必須在符合社會價值觀念的前提下，才能作為企業取得發展的刺激因素。

　　在企業分銷渠道戰略計劃中的一項困難就是對於人口統計、消費者生活方式、競爭反應、經濟因素、法律環境和技術進步需要作出精確的預測。例如，預測一個地區人口的增長要比預測全國人口增長更難。而人口增長的預測要求比利率的預測更為精確。最後，短期預測要比長期預測更為準確。

　　對付環境預測不確定性的一個方法是通過想象中未來事件發展的順序來描述未來可能發生的事件或某一事件未來發生的可能性。通過發展這一順序，分銷者提高了對於關鍵時機、主要風險、判斷選擇的敏感性。沒有這一順序，管理者無法考慮機會、風險和戰略選擇。

　　雖然作為一名分銷渠道成員可以對於一系列多樣化的事件想象其未來發生的順序，通常僅限於那些極有可能發生並對公司有較大影響(無論是機會或威脅)的事件。分銷渠道管理者應當研究三種類型的事件包括現行趨勢的持續性(如人口增長)、樂觀的事件(如高速度地區人口增長、經濟複蘇、缺乏競爭)、不利的事件(如製造商通過使用直銷來排除分銷渠道分銷)。在制定應付臨時情況的計劃中，事先考慮這些事件發生的順序是十分重要的。

　　一項臨時陛計劃詳述了設計的一系列事件以充分利用商業機會或減少不利事件對公司的影響。在制定和執行臨時性計劃的過程中三項重要步驟是認明重要事件、指出關鍵點、決定正確的反應。臨時性事件指對分銷渠道成員的機會或威脅。關鍵點表明臨時性事件已經發展到一個關鍵程度需要行動，或者此時分銷渠道成員已確信臨時性事件即將發生或已經發生。關鍵點可以是事件制定好的某個比率在相關指示器方面上升或下降，如失業率、匯率或者壞賬，也可以是確定了重要的競爭者已經進入本公司市場範圍(通過要求劃分區域、租約或招聘員工)。提前詳述這些臨時事件和關鍵點的好處是公司以積極的方式制定戰略。

　　在一項產品收回的臨時性計劃中，關鍵事件是由於產品使用造成的意外傷害或死亡；關鍵點是由可靠的來源確定的首次與產品有關的傷害；反應措施包括通知分銷商、消費者委員會，回收商品，安排收集和修複被影響的商品。企業應該通過市場營銷學中所詳細論述過的市場營銷調查來審視分銷渠道成員的環境，包括威脅和機會。許多市場專家認為，一家公司能夠制定更早辨明對其成功意義重大的環境因素，就能制定更合理的戰略和戰術，從而利用各種機遇和減少威脅影響的機會就越大。，

　　在決定分銷渠道前，企業應對所有的分銷方式都予以研究和考慮，必須衡量企業已有渠道與可採用的新渠道的各種利弊。通常考慮的主要問題有：

　　(1)目標顧客購買的要求有哪些?

　　(2)所選的分銷渠道分別如何滿足目標顧客的需要?

　　(3)什麼樣的渠道是最有效的?

　　要對以上問題進行分析，需要綜合考慮商品因素、市場狀況、公司情況等因素。

• 居長志，郭湘如主編,分銷渠道設計與管理,中國經濟出版社,2008.6,第63頁