分销渠道战略

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　　分销渠道战略是指为了有效实现企业产品销售目标，所确定有关产品分销的基本思路和指导方针。分销渠道战略指导整个企业的分销渠道工作。分销渠道的战略管理也可称为制定分销渠道的战略计划。分销渠道战略是企业整体战略的一部分。

　　分销渠道战略管理可以由作分销渠道决策的营销人员全权来处理，也可由专职分销渠道经理来处理，如产品经理、价格负责人、广告负责人、销售经理、特许办主任、顾客服务主任、营销调研员和负责营销的副总裁等共同承担。

　　分销渠道战略决定分销渠道工作的开展，也决定了分销渠道的最终成果，所谓“事半功倍，事倍功半”，其差别主要就在于工作的指导思想和基本思路。分销渠道战略正确与否对企业的兴衰成败关系极大。下面以通过本田公司的案例来说明分销战略的重要性。

　　20世纪60年代当本田摩托车进入美国市场时，其作为日本产品不受美国消费者青睐，特别是摩托车在美国公众心目中并不良好的社会形象，使得本田开拓美国市场的进程困难重重。为此本田公司开展了一系列营销创新工作，如投放“本田车上坐好人”的宣传广告，塑造本田摩托车的良好形象，同时改变摩托车传统的销售渠道，这也是本田在美国市场取得巨大成功的关键因素。从前，美国大多数摩托车经销店常常是设在周围公众无精打采、穿黑皮夹克的地痞备感舒适的市郊，这里肮脏不堪，嘈杂喧闹，邻居讨厌。本田独辟蹊径，与众不同，将经销商场大都设在市中心。例如，它曾一度在纽约市的麦迪逊大街设立过经销店，这里距中心火车站和班车集中地仅三个街区之遥。到1965年，本田在美国各州设立了1500多家经销店，确保产品供应及时、方便。经销店所在地的选择，大多使那些传统的摩托车驾驶者感到不太自在。全国8000多家摩托车经销商中，属于本田的占19％，而哈利·戴维森的占11％。本田除了销售摩托车并提供相应的服务外，还积极向经销商提供另一种服务，即开发新市场，发掘新主顾，如为那些开始不想买而想租摩托车的人提供租车服务。到1965年租金收入达4000万美元左右。这不仅增加了额外收入，还使不少顾客由租用转为购买。出租为试用新型交通工具提供了一种有效途径，通过出租业务，可使购买者了解到摩托车的使用是否顺利，是否经济实用等。一般公众都不太愿意租用庞大、昂贵的哈利·戴维森，而倾向于租用轻便的本田。总之，本田成功地打入美国摩托车市场离不开其在分销分销渠道决策方面的正确性。

　　在动态市场上，企业的分销战略正确与否对企业的兴衰关系极大。如果企业的分销战略正确，即使计划得不好，经营管理不善，效率不高，或许还有赢利的可能；反之，若企业的分销战略不正确，执行得越好，效率越高，就赔钱越多，甚至破产倒闭。并且在动态市场上，企业为求得长期生存和发展，必须善于不断发现良机并及时调整分销战略，随机应变，使企业的分销管理与不断变化的经营环境相适应。

　　分销渠道战略选择和制定需要考虑多方面的因素，主要有六个：

　　1、市场

　　市场的性质决定分销战略。当有着大量的潜在顾客，销量可能很大，并且顾客在地理位置上高度集中时，直接的市场销售最能够获得成功。当市场过于分散，顾客的购买形式也不一相同时，中间商就将在分销方面担当更重要的角色。”

　　2、产品

　　产品的特性能在某些情况下影响企业对分销渠道战略的选择。容易腐烂的产品，因为延搁就有腐败的危险，以及带来处理上的问题就需要直接销售。专门性的产品，尤其是需要特别服务时，也可能必须直接销售。季节性的产品，一般是由中间商的销售人员(能经销许多不同的季节性产品)销售，而非生产商。当产品的单位价值较低时，也可以使用中间商。

　　3、企业

　　假如公司很大，财务实力雄厚，有广泛的产品组合，就能够从事广泛的直接市场销售活动。如公司力量很弱，只有较少的人力、物力可集中于分销活动，结果就必须利用中间商承担主要的分销工作。

　　4、中间商

　　批发商与零售商可广泛地接触到不同集团的消费者，在广告、储藏、信用条件、价格折扣及装运货物的频次等方面，也大不相同。销售业务人员所需要的是最能达到其目标市场，且能满足消费者需要的中间商。此外，中间商的财务力量和信用状况也是分销渠道决策时的重要考虑。

　　5、竞争者

　　有时营销人员会认为选择成功分销渠道最简单的做法就是与成功的竞争者选用相同或相似的分销渠道。一家生产洗发水的公司，可能希望将自己的产品能与宝洁公司在相同的渠道中销售。不过，正如科特勒所告诫的：“有时竞争者所用的推销路线，正是生产厂家要避免的，而非模仿。”回避竞争者的分销渠道或传统的分销渠道，通过创新的渠道获得销售成功的企业举不胜举。雅芳公司超越零售商店的分销，建立挨户推销的直销方式，获得巨大成功，在这方面至今尚无竞争。

　　6、环境

　　市场销售环境所发生的变化会改变分销渠道战略选择。当经济不景气时，生产商就会采取最短最便宜的分销渠道。技术上的革新，也会对分销战略产生很大的影响。冷冻的发明，弥补了易腐物品分销的问题，由于能够储藏，遂扩大了中间商在生产商与消费者之间的角色。

　　对现有分销渠道进行重新评价是制定分销渠道战略的第一步，也是重要的一步，通过对现有渠道战略的评估可以发现分销环境变化，以及由此带来的市场机会，也可以使分销战略与企业总体战略始终保持协调。

　　要重新评价分销活动，最大的障碍是现有分销形式的历史以及传统的思维方式。为此，我们有必要应用一种从零开始的方法，抛开当前的分销安排，从市场背后发现打开市场的最优方式。厂商在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。分销战略必须与公司总体的战略相一致，同时还要满足必要的效率和效益要求，并确保长期的灵活性。

　　这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手的货物周转、市场覆盖度和成本变动趋势。许多销售经理了解自身分销中的各种联系，他们掌握有关价格、支付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。然而他们对竞争对手，或价值链中其他环节的了解却很零乱而且往往是想当然的。因此，对于许多企业来说，在分析分销形势时，除了要搞清楚自身的情况，更重要的是要了解到主要竞争对手使用的分销种类以及每条分销渠道的市场份额，并将这些数据与自身的情况进行对比，以便通过分析能知道每条分销渠道的相对获利能力、分销渠道种类的增长速度以及市场覆盖率。

　　除上述分析之外，销售经理还要密切关注与制定分销渠道战略相关的一些趋势。最重要的一些趋势如下：

　　(1)客户购买方式的变化。例如，在我国家电产品进入家庭的早期，大多数顾客一般都在百货商店购买，随着市场的发展以及顾客对专业化的要求，越来越多的顾客现在是在专业家用电器商店购买，国美、苏宁等连锁家电企业已成为家电销售的主渠道，在全国的流通企业中处于领先地位，2006、2007年，国美、苏宁在全国零售业销售规模排名分列第一、三位。

　　(2)分销渠道的新进入者。其他行业的企业受到利润和发展空间的吸引，或是认识到参与分销渠道具有重要的战略意义。他们也进入了分销渠道领域，如海尔集团进军信息产业就是从分销渠道做起的。

　　(3)新技术增加了产品进入市场的方式。Intemet的发展使得网络营销成为一种越来越重要的分销方式。销售经理必须跟踪顾客对此类新技术的试用情况以及直接竞争者做出的重大举措。

　　(4)从分销渠道中获取利润的压力。这既可能是由于议价力量的增强，也可能是由于使用分销渠道的费用快速增长。

　　上面的趋势都会对目前采用的分销渠道的吸引力产生重大影响。

　　第一步工作中包含着一个潜在的危险，即某些经理会过分注重从竞争角度和历史角度思考分销渠道问题，而忽视最终顾客真正想从分销渠道服务中得到什么。因此第二步工作就是要纠正这种倾向，从顾客的角度思考一下问题：

　　(1)渠道所提供的服务项目及价值如何。这要求撇开产品的特点和性能，只考虑顾客最重视的分销渠道服务项目。对于一台个人电脑来说，可能的服务项目包括：产品演示、保证条款、使用培训、安装和修理服务、维修期间可否使用备机以及技术建议等。思考的关键在于顾客可能要求

　　所有的服务项目。这就需要在所有的服务项目中做出权衡。从而了解提供不同服务项目的费用差别。对顾客而言。可能的权衡包括：批量的大小，购买的便利性，交货的及时性，产品花色品种丰富程度，服务质量，服务支持程度等。

　　(2)如何进行顾客细分。不同顾客对分销渠道服务项目的需求不同。这取决于他们的需要和购买行为。如果不同顾客之间的差异程度很大。则很难用一条分销渠道满足所有顾客的要求。此时可根据不同顾客群体对渠道服务的要求不同。进行顾客细分。并为每个细分群体确定能为其提供最优服务的渠道类型。如果现有的渠道无法满足某一群体的服务需要。就应该设计新的分销渠道。因此。肯德基设有汽车穿梭餐厅满足汽车驾驶者的需求。

　　(3)顾客对分销渠道的评价如何。渠道最终能否很好地满足顾客的需要。我们还是应该询问顾客。在询问顾客的过程中特别要注意的是。顾客对现有分销渠道在总体上的满足往往会掩盖某些关键服务项目上的缺陷。研究顾客不满的目的是构建新的分销渠道方式以克服存在的问题。

　　总之。在这个顾客是上帝的商业时代。分销渠道设计的目标是发现顾客想从分销渠道中获得什么。并通过改进和创新更好地为顾客服务。所有的厂商现在面临的选择是：仅对现有分销渠道做出改进。用全新的或复合的分销渠道取代它。还是为不同细分市场的需要设计不同的分销渠道。从而增加分销渠道数量。

　　在比较不同分销渠道的获利能力时。必须判断渠道的收入，成本和资金需求情况。一方面。企业可以通过仅使用分销商以削减固定成本。另一方面。企业可以对渠道系统和仓储进行相当大的先期投资。以保持与顾客尽可能直接的联系。

　　比较分销渠道选择的一种方式是首先估算转移到一个新渠道增加的成本。如果顾客需要快捷交货。就必须保证当地的库存。还可能需要建立快速反应的分销中心。通过盈亏平衡分析确定某种特定的分销方式是否值得采用。在确定了某种选择后。还应详细估算销售收入，成本，以及流动资金和固定资金的需求。

　　(1)销售收入

　　比较两条不同分销渠道的销售能力要考虑两种因素。一是覆盖密度。即与市场上购买者的接触程度。许多分销渠道留下空白点是由于忽视了某些地理区域或不能到达某类顾客。二是接触顾客后的销售效果。这取决于销售人员的销售技巧和实际销售行为与厂商的差别化努力的一致性。

　　从效率的角度考虑。直接分销渠道可能更有利。公司销售代表仅专注本公司的产品。不会被其他产品干扰。他们在销售本公司产品方面受到良好培训。有更强烈的进取心。通过为顾客提供增值服务，提供信息，推进销售，解决顾客不满。他们能与重要客户建立紧密联系。但直接销售的最大问题是：企业能否担负得起覆盖广阔而多样化的市场的销售队伍。如果不能。管理者就需要做出艰难的选择。

　　(2)经济性与可控性

　　直接销售队伍意味着巨大的固定费用。尤其当企业的着眼点放在建立长期的顾客联系时。如果销售人员是服务于一个复杂客户的多功能小组的一部分或他们的首要责任是服务已经建立联系的客户。那么将报酬与销售额挂钩则不太恰当。然而。如果每笔交易的销售额产生的毛利润不足以弥补交易成本。那么巨大的固定成本就会变得不经济。IBM采用直销队伍面向大单位销售大型计算机是相当合算的。但却不能负担以同样方式销售个人电脑的费用。

　　不过另一方面。虽然直销队伍占用大量资金。但需要大量费用本身也意味着一种进入壁垒。并形成一种独特的竞争优势。

　　对于控制问题。人们反对间接分销渠道主要是因为无法对中间商实施有效控制。人们通常认为分销商注重短期利益。而且以牺牲供应商的利益为代价来侧重维护与顾客的联系。有许多例子表明中间商不愿从事为供应商利益服务的活动。如填写报告，在新的目标市场上促销新产品，收集和反馈竞争信息、市场信息，从事日常的服务和支持活动。因此。似乎看上去直接分销渠道更有利。但这是以直接分销渠道的控制优势为前提。而不管直接销售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越来越多的证据表明这些成本巨大。并影响了其他分销渠道的采用。

　　(3)交易成本

　　只要中间商之间存在竞争。间接分销渠道就会显示出成本优势。当厂商能够在几个竞争的代理商或分销商之间做出选择时。代理商或分销商几乎无法获取超额利润。但如果可供选择的中间商极少。此时应如何做呢?为防止中间商过分利用其垄断地位。企业会承受巨大的“交易成本”。包括制定和执行体现了分销商或代理商意愿的非常详尽的合约，对合约条款讨价还价，跟踪实施等等。而且代理商或分销商的不合作行为会进一步增加成本。比如对供应商隐瞒信息或有选择地提供信息。此时对厂商来说。进行垂直的前向一体化并直接销售则是一种较好的选择。

　　(4)资产特性

　　当厂商需要特殊的或专门的资产以支撑自己的战略时。则更适合采用直接销售或纵向一体化的做法。这些资产源于：对分销商特殊的销售和服务培训，专门化的运输和贮存设施，顾客的要求或购买决策过程。差异化的产品经常需要独特的能力来销售。

　　当出现以下因素时。厂商最好选择直接销售：

　　·无力追踪销售过程。“当厂商很难确定中间商完成任务的情况时。使用中间商的效果会降低。我们很难了解分销商是否适当地培训人员，拜访新客户或收集市场信息。

　　·协作销售。像计算机之类的产品向大客户的协作销售要求许多专业人员以及不同管理层次之间的协调。此时很难确定代理商或分销商对销售的贡献。

　　·滥用职权。当中间商不能弥补其全部活动的成本时。就会出现这个问题。名牌产品更容易受到这个问题困扰。因为某个零售商可能侥幸提供了劣质的售后服务而获益。但这会损害品牌的声誉。减少其他零售店的销售。

　　·大量交易。如果平均订货量大。或顾客订购了能同时交付的许多相关产品。则直接销售是经济的。

　　当然厂商遇到的大部分情形并不像上面所说的那么极端。因此多数企业采用的往往是复合的分销渠道安排。而接下来的问题就是直接，间接和复合分销渠道中的哪种最能适应总体战略的要求。

　　分销渠道战略的决策是在一个广泛的背景中做出的。因此理想的分销渠道还必须在战略责任，可用资源，分销渠道战略的历史等限制条件下实施。这一步的目的就是要把先前的步骤中识别出的最优分销渠道暴露在这些现实条件之下。如果确认某项选择适应当前的战略。是可行的。还必须看它是否适应将来的战略需要。并让竞争对手陷入困境。如果一种分销渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越。它就不能提供一种实质性的优势。

　　(1)战略适应

　　管理者必须确定提出的分销渠道战略能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。但很多企业往往无法完满回答这个问题。例如，某家电脑公司认为：为了满足市场渗透和市场增长目标，需要采用复合的、竞争的分销渠道，包括代理商和零售商。但这些间接分销渠道提供了劣质服务，而这与短期利润目标抵触，因为短期利润建立在较高价格上，而较高价格则建立在优质服务基础上。公司另一个难题是不为人所知，而且负担不起足够的广告费来建立消费意识和品牌偏好。此时，该公司可以从间接分销渠道中“抽出”自己的服务，建立直接分销渠道，以确保获利目标能够实现，进而使市场渗透目标也能实现。建立直接分销渠道是在充分认识到目前间接分销渠道的进取心不足所造成的长期后果的情况下做出的，而零售分销渠道和间接分销渠道却是未来市场增长的源泉。

　　当然，也有的时候分销渠道机会相当诱人，此时产品和服务的战略应适合分销渠道战略的要求。

　　(2)可行性

　　除了战略责任和战略目标的限制，还有缺乏合适中间商的限制。对于努力进入市场的新进入者来说，现有厂商已经锁定或控制了可用的分销渠道，这个问题就尤为伤脑筋。

　　(3)长期适应性

　　无论企业选择何种分销方式，都必须认识到在做出降低灵活性的长期承诺前，必须做出最终检查，以确保设计的分销渠道能够经营公司期望提供的产品和服务，能够适应新出现的技术和商品销售的方式要求。

　　分销渠道战略的最终选择是一系列的权衡及妥协，从而在企业利用其资源能够做到的与为满足顾客而获得竞争优势所应该做的之间寻求恰当的匹配。

　　分销渠道环境面对制造商、批发商和零售商，包括消费者人口、消费者生活方式、分销渠道竞争、经济、法律和技术等问题。例如，虽然判断生活方式的一个变化是短期的，还是一种意义重大的长期趋势很困难，但是市场分析学家、经济学家和统计学家对分销渠道环境中的每个重要区域给予的相关假设仍很重要。

　　环境对分销渠道战略的影响一般表现在以下三个方面：

　　(1)环境因素中的消费需求变化因素和社会行为变化因素是直接影响分销渠道战略的因素，分销渠道成员应保持敏锐的观察力，从这些因素的变化中寻找市场机会。一般说来，凡能很好地认识到和抓住这些机会的企业，其经营都会成功。例如，随着改革开放的深入，人们改变了过去在衣着打扮方面的行为观念。有企业抓住机会设计生产了各种多姿多彩的服装和各种各样的化妆品，从而赢得了市场。近年来，组合式家具挤掉了传统式样的家具，是因为消费者对家具的需求偏好有了变化，家具行业的业务行为也就必须随之改变。消费需求变化和社会行为变化是一个渐进过程，分销渠道成员应在变化处于量变过程时，抓住时机，做出适应这些变化的经营决策。

　　(2)环境形成的社会价值观念是时时刻刻影响分销渠道行为的重要因素。社会价值观念所反映的思想观念、道德行为准则、社会习尚和风气，实质上代表了社会的意志和广大消费者的意志，任何分销渠道成员必须在符合社会价值观念下营运。作为社会价值观念的重要内涵的道德行为准则并不否认利润动机，但它却界定了获取利润的正确途径和错误途径。任何分销渠道成员，不论是生产商、零售商，还是街头小贩，如果他们在经营中违反社会价值观念，最终就会失败。这几年，有些企业刊登虚假广告，出现短斤缺两，漫天要价或其他欺诈行为，他们即使能得益于一时，但这些违反社会价值观念的行为最终还是损害自己。

　　(3)分销渠道成员的业务行为符合社会价值观念，就会取得信誉，从而也就会赢得市场。世界上所有成功的大企业都把符合社会价值观念的经营看成是建立信誉，取得成功的前提。发达国家的大企业经理总是努力遵循以下一些守则：应该把企业的利益置于个人利益之上。应该把对社会的责任置于对企业的责任之上，把对企业的责任置于个人的利益之上。在经营活动中，凡个人利益牵连到企业利益，企业利益牵连到社会利益，应增加处理进程的透明度。利润动机必须在符合社会价值观念的前提下，才能作为企业取得发展的刺激因素。

　　在企业分销渠道战略计划中的一项困难就是对于人口统计、消费者生活方式、竞争反应、经济因素、法律环境和技术进步需要作出精确的预测。例如，预测一个地区人口的增长要比预测全国人口增长更难。而人口增长的预测要求比利率的预测更为精确。最后，短期预测要比长期预测更为准确。

　　对付环境预测不确定性的一个方法是通过想象中未来事件发展的顺序来描述未来可能发生的事件或某一事件未来发生的可能性。通过发展这一顺序，分销者提高了对于关键时机、主要风险、判断选择的敏感性。没有这一顺序，管理者无法考虑机会、风险和战略选择。

　　虽然作为一名分销渠道成员可以对于一系列多样化的事件想象其未来发生的顺序，通常仅限于那些极有可能发生并对公司有较大影响(无论是机会或威胁)的事件。分销渠道管理者应当研究三种类型的事件包括现行趋势的持续性(如人口增长)、乐观的事件(如高速度地区人口增长、经济复苏、缺乏竞争)、不利的事件(如制造商通过使用直销来排除分销渠道分销)。在制定应付临时情况的计划中，事先考虑这些事件发生的顺序是十分重要的。

　　一项临时陛计划详述了设计的一系列事件以充分利用商业机会或减少不利事件对公司的影响。在制定和执行临时性计划的过程中三项重要步骤是认明重要事件、指出关键点、决定正确的反应。临时性事件指对分销渠道成员的机会或威胁。关键点表明临时性事件已经发展到一个关键程度需要行动，或者此时分销渠道成员已确信临时性事件即将发生或已经发生。关键点可以是事件制定好的某个比率在相关指示器方面上升或下降，如失业率、汇率或者坏账，也可以是确定了重要的竞争者已经进入本公司市场范围(通过要求划分区域、租约或招聘员工)。提前详述这些临时事件和关键点的好处是公司以积极的方式制定战略。

　　在一项产品收回的临时性计划中，关键事件是由于产品使用造成的意外伤害或死亡；关键点是由可靠的来源确定的首次与产品有关的伤害；反应措施包括通知分销商、消费者委员会，回收商品，安排收集和修复被影响的商品。企业应该通过市场营销学中所详细论述过的市场营销调查来审视分销渠道成员的环境，包括威胁和机会。许多市场专家认为，一家公司能够制定更早辨明对其成功意义重大的环境因素，就能制定更合理的战略和战术，从而利用各种机遇和减少威胁影响的机会就越大。，

　　在决定分销渠道前，企业应对所有的分销方式都予以研究和考虑，必须衡量企业已有渠道与可采用的新渠道的各种利弊。通常考虑的主要问题有：

　　(1)目标顾客购买的要求有哪些?

　　(2)所选的分销渠道分别如何满足目标顾客的需要?

　　(3)什么样的渠道是最有效的?

　　要对以上问题进行分析，需要综合考虑商品因素、市场状况、公司情况等因素。

• 居长志，郭湘如主编,分销渠道设计与管理,中国经济出版社,2008.6,第63页