分销策略

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　　分销策略是市场营销组合策略之一。它同产品策略、促销策略、定价策略一样，也是企业能否成功地将产品打入市场，扩大销售，实现企业经营目标的重要手段。分销渠道策略主要涉及分销渠道及其结构；分销渠道策略的选择与管理；批发商与零售商及实体分配等内容。

　　分销就是使产品和服务以适当的数量和地域分布来适时地满足目标市场的顾客需要。

　　1、渠道策略的选择；

　　2、中间商的选择；

　　3、物流的组织与管理。

　　分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳 务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商，代理中间商， 以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品经济条件下，产品必须通过交换，发生价值 形式的运动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，同时 ，伴随着商流，还有产品实体的空间移动，称之为物流。商流与物流相结合，使产品从生产 者到达消费者手中，便是分销渠道或分配途径。

　　分销渠道由五种流程构成，即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销流程。

　　1.实体流程。实体流程是指实体原料及成品从制造商转移到最终顾客的过程。

　　2.所有权流程。所有权流程是指货物所有权 从一个市场营销机构到另一个市场营销机构的转移过程。其一般流程为：供应商——制造商——代理商——顾客

　　3.付款流程。付款流程是指货款在各市场营销中间机构之间的流动过程。

　　4.信息流程。信息流程是指在市场营销渠道中，各市场营销中间机构相互传递信息的过程。

　5.促销流程。促销流程是指由一单位运用广告、人员推销、公共关系、促销等活动对另一单位施加影响的过程。

　　按流通环节的多少，可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道；间接渠道又分为短渠道与长渠道。

　　1.直接渠道与间接渠道其区别在于有无中间商。

　　直接渠道，指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者。直接渠道是工业 品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要提供专门服务的产品，都采 用直接分销，消费品中有部分也采用直接分销类型，诸如鲜活商品等。

　　间接渠道，指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品中有许多产品诸如化妆品等采用间接分销类型。

　　2.长渠道和短渠道

　　分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：

　　(1)零级渠道

　　即由制造商——消费者。

　　(2)一级渠道(MRC)

　　即由制造商——零售商——消费者。

　　(3)二级渠道

　　即由制造商——批发商——零售商——消费者，多见于消费品分销。

　　或者是制造商——代理商——零售商——消费者。多见于消费品分销。

　　(4)三级渠道

　　制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。

　　可见，零级渠道最短，三级渠道最长。

　　3.宽渠道与窄渠道

　　渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多 ，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。如一般的日用消费品(毛巾、牙刷、开水瓶等)， 由多家批发商经销，又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品。企业 使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐用消费品，由一家中间商统包，几家经销。它使生产企业容易控制分销，但市场分销面受到限制。

　　4.单渠道和多渠道

　　当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多 渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道；在有些地区独家经销，在另 一些地区多家分销；对消费品市场用长渠道，对生产资料市场则采用短渠道。

　　80年代以来，分销渠道系统突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的传统模式和类 型，有了新的发展，如垂直渠道系统，水平渠道系统，多渠道营销系统等。

　　1.垂直渠道系统

　　这是由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。垂直分销渠道的特点是专业化管理、集 中计划，销售系统中的各成员为共同的利益目标，都采用不同程度的一体化经营或联合经营 。它主要有三种形式：

　　(1)公司式垂直系统：指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分 销渠道的若干层次、甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。这种渠道系统又 分为两类：工商一体化经营和商工一体化经营。工商一体化是指大工业公司拥有、统一管理 若干生产单位、商业机构，如美国火石轮胎橡胶公司拥有橡胶种植园，拥有轮胎制造厂，还 拥有轮胎系列的批发机构和零售机构，其销售门市部(网点)遍布全国。商工一体化是指由大 零售公司拥有和管理若干生产单位。

　　(2)管理式垂直系统：制造商和零售商共同协商销售管理业务，其业务涉及销售促进，库存 管理，定价，商品陈列，购销活动等，如宝洁公司与其零售商共定商品陈列，货架位置，促 销，定价。

　　(3)契约式垂直系统：指不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利 益、而以契约为基础实行的联合体。

　　2.水平式渠道系统

　　指由两家以上的公司联合起来的渠道系统。它们可实行暂时或永久的合作。这种系统可发挥 群体作用，共担风险，获取最佳效益。

　　3.多渠道营销系统

　　指对同一或不同的分市场采用多条渠道营销系统。这种系统一般分为两种形式：一种是生产 企业通过多种渠道销售同一商标的产品，这种形式易引起不同渠道间激烈的竞争；另一种是 生产企业通过多渠道销售不同商标的产品。

　　影响分销渠道选择的因素很多。生产企业在选择分销渠道时，必须对下列几方面的因素进行系统的分析和判断，才能作出合理的选择。

　　(一)产品因素

　　1.产品价格。

　　一般来说，产品单价越高，越应注意减少流通环节，否则会造成销售价格的提高，从而影响销路，这对生产企业和消费者都不利。而单价较低、市场较广的产品，则通常采用多环节的间接分销渠道。

　　2.产品的体积和重量。

　　产品的体积大小和轻重，直接影响运输和储存等销售费用，过重的或体积大的产品，应尽可能选择最短的分销渠道。对于那些按运输部门规定的起限(超高、超宽、超长、集重)的产品 ，尤应组织直达供应。小而轻且数量大的产品，则可考虑采取间接分销渠道。

　　3.产品的易毁性或易腐性。

　　产品有效期短，储存条件要求高或不易多次搬运者，应采取较短的分销途径，尽快送到消费者手中，如鲜活品、危险品。

　　4.产品的技术性。

　　有些产品具有很高的技术性，或需要经常的技术服务与维修，应以生产企业直接销售给用户为好，这样，可以保证向用户提供及时良好的销售技术服务。

　　5.定制品和标准品。

　　定制品一般由产需双方直接商讨规格、质量、式样等技术条件，不宜经由中间商销售。标准品具有明确的质量标准、规格和式样，分销渠道可长可短，有的用户分散，宜由中间商间接销售；有的则可按样本或产品目录直接销售。

　　6.新产品。

　　为尽快地把新产品投入市场，扩大销路，生产企业一般重视组织自己的推销队伍，直接与消费者见面，推介新产品和收集用户意见。如能取得中间商的良好合作，也可考虑采用间接销售形式。

　　(二)市场因素　

　　1.购买批量大小。

　　购买批量大，多采用直接销售；购买批量小，除通过自设门市部出售外，多采用间接销售。

　　2.消费者的分布。

　　某些商品消费地区分布比较集中，适合直接销售。反之，适合间接销售。工业品销售中，本 地用户产需联系方便，因而适合直接销售。外地用户较为分散，通过间接销售较为合适。

　　3.潜在顾客的数量。

　　若消费者的潜在需求多，市场范围大，需要中间商提供服务来满足消费者的需求，宜选择间接分销渠道。若潜在需求少，市场范围小，生产企业可直接销售。

　　4.消费者的购买习惯。

　　有的消费者喜欢到企业买商品，有的消费者喜欢到商店买商品。所以，生产企业应既直接销售，也间接销售，满足不同消费者的需求，也增加了产品的销售量。

　　(三)生产企业本身的因素

　　1.资金能力。

　　企业本身资金雄厚，则可自由选择分销渠道，可建立自己的销售网点，采用产销合一的经营方式，也可以选择间接分销渠道。企业资金薄弱则必须依赖中间商进行销售和提供服务，只能选择间接分销渠道。

　　2.销售能力。

　　生产企业在销售力量、储存能力和销售经验等方面具备较好的条件，则应选择直接分销渠道 。反之，则必须借助中间商，选择间接分销渠道。另外，企业如能和中间商进行良好的合作 ，或对中间商能进行有效地控制，则可选择间接分销渠道。若中间商不能很好地合作或不可靠，将影响产品的市场开拓和经济效益，则不如进行直接销售。

　　3.可能提供的服务水平。

　　中间商通常希望生产企业能尽多地提供广告、展览、修理、培训等服务项目，为销售产品创造条件。若生产企业无意或无力满足这方面的要求，就难以达成协议，迫使生产企业自行销 售。反之，提供的服务水平高，中间商则乐于销售该产品，生产企业则选择间接分销渠道。

　　4.发货限额

　　生产企业为了合理安排生产，会对某些产品规定发货限额。发货限额高，有利于直接销售； 发货限额低，则有利于间接销售。

　　(四)政策规定　

　　企业选择分销渠道必须符合国家有关政策和法令的规定。某些按国家政策应严格管理的商品或计划分配的商品，企业无权自销和自行委托销售；某些商品在完成国家指令性计划任务后 ，企业可按规定比例自销，如专卖制度(如烟)、专控商品(控制社会集团购买力的少数商品) 。另外，如税收政策、价格政策、出口法、商品检验规定等，也都影响分销途径的选择。

　　(五)经济收益　

　　不同分销途径经济收益的大小也是影响选择分销渠道的一个重要因素。对于经济收益的分析 ，主要考虑的是成本、利润和销售量三个方面的因素。具体分析如下：

　　1.销售费用。

　　销售费用是指产品在销售过程中发生的费用。它包括包装费、运输费、广告宣传费、陈列展览费、销售机构经费、代销网点和代销人员手续费、产品销售后的服务支出等。一般情况， 减少流通环节可降低销售费用，但减少流通环节的程度要综合考虑，做到既节约销售费用， 又要有利于生产发展和体现经济合理的要求。

　　2.价格分析。

　　(1)在价格相同条件下，进行经济效益的比较。目前，许多生产企业都以同一价格将产品销售给中间商或最终消费者，若直接销售量等于或小于间接销售量时，由于生产企业直接销售时要多占用资金，增加销售费用，所以，间接销售的经济收益高，对企业有利；若直接销售量大于间接销售量，而且所增加的销售利润大于所增加的销售费用，则选择直接销售有利。

　　(2)当价格不同时，进行经济收益的比较。主要考虑销售量的影响，若销售量相等，直接销售多采用零售价格，价格高，但支付的销售费用也多。间接销售采用出厂价，价格低，但支付的销售费用也少。究竟选择什么样的分销渠道?可以通过计算两种分销渠道的盈亏临界点作为选择的依据。当销售量大于盈亏临界点的数量，选择直接分销渠道；反之，则选择间接分销渠道。在销售量不同时，则要分别计算直接分销渠道和间接分销渠道的利润，并进行比较，一般选择获利的分销渠道。

　　（六）中间商特性

　　各类各家中间商实力、特点不同，诸如广告、运输、储存、信用、训练人员、送货频率方面具有不同的特点，从而影响生产企业对分销渠道的选择。

　　1．中间商的不同对生产企业分销渠道的影响。

　　2．中间商的数目不同的影响。按中间商的数目的多少的不同的情况，可选择密集分销，选择分销，独家分销。

　　（1）密集式分销指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般说，日用品多采用这种分销形式。工业品中的一般原材料，小工具，标准件等也可用此分销形式。

　　（2）选择性分销，指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是选择所有愿意经销本企业产品的所有中间商。这有利于提高企业经营效益。一般说，消费品中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。

　　（3）独家分销，指企业在某一目标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货，一般说，此分销形式适用于消费品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场 。 　

　　3．消费者的购买数量。如果消费者购买数量小、次数多，可采用长渠道，反之，购买数量大，次数少，则可采用短渠道。

　　4．竞争者状况。当市场竞争不激烈时，可采用同竞争者类似的分销渠道，反之，则采用与竞争者不同的分销渠道。

　　分销渠道管理人员在选择具体的分销渠道模式时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则：

　　(一)畅通高效的原则

　　这是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。畅通的分销渠道应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的分销渠道模式，不仅要让消费者在 适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应努力提高企业的分销效率，争取降低分销费用，以尽可能低的分销成本，获得最大的经济效益，赢得竞争的时间和价格优势。

　　(二)履盖适度的原则

　　企业在选择分销渠道模式时，仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的。还应考虑及时准确地送达的商品能不能销售出去，是否有较高的市场占有率足以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低分销成本，这样可能导致销售量下降、市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。

　　(三)稳定可控的原则

　　企业的分销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，企业一般轻易不会更换渠道成员，更不会随意转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益。畅通有序、覆盖适度是分销渠道稳固的基础。

　　由于影响分销渠道的各个因素总是在不断变化，一些原来固有的分销渠道难免会出现某些不合理的问题，这时，就需要分销渠道具有一定的调整功能，以适应市场的新情况、新变化，保持渠道的适应力和生命力。调整时应综合考虑各个因素的协调，使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定状态。

　　(四)协调平衡的原则

　　企业在选择、管理分销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。

　　渠道成员之间的合作、冲突、竞争的关系，要求渠道的领导者对此有一定的控制能力——统一、协调、有效地引导渠道成员充分合作，鼓励渠道成员之间有益的竞争，减少冲突发生的可能性，解决矛盾，确保总体目标的实现。

　　(五)发挥优势的原则

　　企业在选择分销渠道模式时为了争取在竞争中处于优势地位，要注意发挥自己各个方面的优势，将分销渠道模式的设计与企业的产品策略、价格策略、促销策略结合起来，增强营销组合的整体优势。

　　评估标准有三个：即经济性，可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。

　　一、终端销售点选择　　　　　　　　　　　　

　　终端销售点是指商品离开流通领域，所进入的消费领域发生地。对于消费品而言，它是零售地点；对于生产资料而言，它是送货站。终端销售点是企业实现自己经营目的的前沿阵地，企业产品能否最终销售出去以及能否最终实现理想的经济效益，都直接与终端销售点的选择和经营有关。因此，作为分销管理的第一步就是选择最符合企业产品或服务特点的终端销售点，然后通过有效管理实现销售目标，否则，从企业到终端销售点的整个分销工作都将会成为低效甚至无效劳动。 因此，对于一个企业来说，进入市场组织商品销售的第一步，就是选择终端销售点。

　　(一)、选择终端销售点的原理

　　市场营销原理告诉我们，进入市场之前，首先要进行市场细分，选择目标市场。这是市场营销的重要原则之一。目标市场，即目标顾客，他们是谁？这是市场营销者首先必须明确的。只有决定了谁是目标顾客，才能弄清楚他会有什么需要，才能弄清楚他需要什么商品，进而才能弄清楚在何时、何地去向他销售他所需要的商品。

　　在商品分销活动中，也必须坚持目标市场（目标顾客）原则。坚持这一原则，就是要根据目标顾客的需要提供正确的商品；根据目标顾客需要的时间，在正确的时间销售商品；根据目标顾客需要发生的地点来决定在哪里销售商品。终端销售点选择，就是根据目标市场原则来组织商品分销的一种计划活动。

　　选择终端销售点，就是要打破过去那种“姜太公钓鱼，愿者上钩”式的、漫无目标的销售方式，把商品送到消费者最愿意光顾、最容易购买的地方去销售，让顾客能够及时购买、方便购买。

　　正确选择终端销售点，对于扩大商品销售具有重要的意义。通常消费者的需要具有明显的时效性，只有在需要发生的时候，人们才有强烈的购买欲望。如果有关商品能够就近、方便地购买，他们的需要就能够及时予以满足。

　　由于消费者需求个性化、多样化，终端销售点的选择也要考虑消费者的购物心理。对终端销售点的选择主要取决于：

　　1．顾客对最方便购买的地点的要求；

　　2．顾客最乐意光顾并购买的场所的要求；

　　3．商品最充分展现、让更多人认知的地点要求；

　　4．树立商品形象的地点要求等。这些要求具体反映在终端销售点的选择中，要求根据目标市场的特征及竞争状况、企业自身的经济实力、产品特点、公关环境、市场基础等特点，以及企业外部的市场环境、竞争对手状况、市场购买力水平等因素，经过综合权衡选择出直接面向顾客的分销点。

　　(二)、根据消费者收入和购买力水平等来选择

　　购买力水平是“市场”的重要构成要素之一。顾客的购买力水平高，则不仅对某种商品购买量大，而且购买的商品档次高，人们愿意出高价购买质量高的名牌商品。如果购买力水平低，不仅商品的档次上不去，而且档次低的商品的销售量也很有限。消费者的购买力来自个人收入，因此也可以说，收入水平的高低是指导企业认识商品购买者、指导企业选择终端销售点的重要依据。

　　不同收入水平的消费者对商品购买的地点的选择和要求是不一样的，因此，企业销售产品或服务，首先要考虑的就是它所面对的消费者群体的定位。因此，企业在选择终端销售点时，必须考虑到不同地方的个人可支配收入以及个人可任意支配收入的水平。在竞争者数量不变的情况下，如果该地区的收入水平较高，则企业进入该地区设立销售点的必要性和可能性就大，反之，如果收入水平不高，购买力弱，则宜谨慎。

　　一般来说，收入水平较高、购买力较强的消费者的选购品相对较多，而且愿意到规模较大、装潢漂亮、声誉较高的商店购买，即使那里商品卖得比别的商店贵一些，也不在意。而那些收入水平较低、购买力较小的消费者，则表现出不同的购买行为特点。

　　当然，在考虑收入水平对终端销售点选择的约束时，企业还要注意到自身所经营商品的特点。如果是一般的大众消费品，而市场的进入难度又不是很大的话，则可以考虑在不同的收入水平地区（包括城乡）都可以广泛设点；反之，如果是较高档次的非生活必须消费品，则一般应考虑在那些收入水平较高的地区设立销售点。

　　尤其是，对于某些日用性高档消费品，如衣服、家具等，就可以在那些收入水平较高、人口较为集中的大中城市设立专卖点。否则如果没有一定的销售额作保证，则专卖店就很难维持下去。

　　此外，企业在设立销售点时还要考虑到的一个问题是，那些收入水平较高的地区，其经营费用也相应较高，从而风险也较大，因此，企业是否设立终端销售点以及选择何种形式，必须考虑自己的整体实力。例如，在某些收入水平较高的地方，作为终端销售点的零售商尤其是一些大型商场往往要向厂家收取“产品进场费”、“上架费”、“条码费”等费用，如果企业因为这些费用影响到整个经济效益，那么，还是另辟它途较好。此外，并非所有的商品都一定得在商业中心区建点才有利于销售，因此，这里必须考虑一个费用收益比问题。

　　(三)、根据目标顾客出现的位置来选择

　　让消费者一旦发生需要就能够方便地购买，意味着“商品必须跟踪消费者”。不论消费者出现在哪里，适合于满足消费者产生的需要或购物欲望的商品就要同时出现在哪里。这就要认真研究消费者可能的活动范围，在每个地方他们可能产生的需要和购买欲望是什么。

　　一般而言，目标顾客经常出现的地点有：居民区，商业街，学校，医院门口，游乐场，车站，码头，公园，休闲处，工作场所边缘，交通干线等。

　　(四)、 根据顾客购买心理来选择

　　不同顾客的购买兴趣、关注因素、购物期望等心理特征是不同的。顾客的购买心理直接影响到其购买行为，因此，如果不考虑顾客在一定条件、时间和地点下的购买心理，盲目选点，往往会产生不理想的效果。

　　(五)、根据竞争需要来选择

　　一个企业在选择终端销售点时，无论从生存的角度还是从发展的眼光来看，都必须考虑竞争对手的情况，为此，要考虑的因素主要有以下几点：竞争对手数量、竞争对手策略、竞争优势策略、企业的战略目标、产品生命周期。

　　1.竞争对手数量

　　竞争对手的数量越多，选择终端销售点的难度越大，因为，它一方面意味着市场竞争会更激烈，另一方面说明市场需求离饱和边界越来越近，从而要求企业更加小心谨慎。当然，竞争对手数量多，同时也说明商品的普及程度相当高，这样，会造成渠道形式的多样化，从而也有利于终端销售点的选择。如对通讯产品来说，目前除了较为正式的小规模现代化通讯店面外，在百货公司，甚至在服装店、五金交电、日杂店内的“专柜”出售通讯产品。

　　2.竞争对手策略

　　企业在选择终端销售点时，必须研究和调查清楚竞争对手所采取的策略，然后再根据自己的实力和条件选点。一般而言，不应采取与竞争对手同样的策略，从而扬长避短，相互补充，使市场得以协调发展。

　　3.竞争优势策略

　　渠道建设要注意发挥企业的优势，如在国外品牌纷纷进入我国城市市场的同时，国内企业可发挥“本土”优势。力求在广大的农村市场建立起自己的分销网络和便捷的服务体系。

　　4.企业的战略目标

　　企业的战略目标是企业在一定时期内发展的总体目标。分销是实现上述目标的重要手段之一。例如，一个大型跨国企业的战略目标是为了占领新兴市场，则必须考虑中国、印度等大国的市场，因此，应集中精力在这些国家建立终端销售点。不过，分销并不只是被动地适应企业战略目标，它的制定与执行的好坏程度反过来会影响企业战略目标的实现。

　　5.产品生命周期

　　没有一条渠道或分销网络能保证产品在生命周期内永远保持竞争优势，因此，企业在选择终端销售点时，必须考虑产品生命周期的变化、阶段和时间长短。

　　(六)、根据销售方式来选择

　　销售方式主要是指企业销售产品时所采取的形式，它主要包括店铺销售和无店铺销售两种。在现代市场条件下，销售方式正出现多元化趋势，因此，企业在选择终端销售点时，既可采取某一类销售方式，也可同时采用多种销售方式，并使它们相得益彰。

　　二、终端销售点密度决策

　　终端销售点密度的大小直接关系着企业市场的整体布局的均衡状况，如果布点太稀，则不利于充分占领市场；如太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧各销售点的冲突与矛盾。因此，如何维持终端销售点的布点的适度，成了密度决策的关键所在和中心任务。

　　(一)、终端销售点密度决策的任务

　　终端销售点密度决策的基本任务就是确定企业在目标市场利用多少渠道成员来销售产品，从而最大限度地提高产品分销的效率。评价一个企业终端销售点密度决策是否正确的主要依据就是企业产品的市场覆盖率与分销效率。

　　市场覆盖率高的地方终端销售点密度也就越高，因为如果没有足够的市场覆盖率，生产企业就难以实现其销售目标。市场覆盖率应该用细分市场来分析。有时虽然某一产品的全部市场覆盖率是令人满意的，但如果针对某一特定的目标市场来看就不那么令人乐观了。

　　分销效率主要是指企业产品从厂家到目标顾客手中的传递时间与速度。一个好的分销网络应该迅速将产品送到消费者手中，同时，输送和管理的成本应该尽可能低。如果企业建立的终端销售点网络能达到这一目标，就说明其密度是适度的。否则，就需要进一步改进。

　　具体说来，终端销售点密度决策的任务有以下三点：

　　1．保持企业各终端销售点的均衡发展。

　　2．促使各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。

　　3．推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。实质上，这就要求在进行终端销售点密度决策时，应注意企业市场发展的短期战略与长期战略的结合。

　　(二)、可选择的密度方案

　　企业根据终端销售点密度决策的任务，根据自身和市场环境的现状和变化趋势，可采取不同的密度方案。

　　1.密集分销策略

　　在密集分销中，凡是符合生产商的最低信用标准的渠道成员都可以参与其产品或服务的分销。密集分销意味着渠道成员之间的激烈竞争和很高的产品市场覆盖率。密集式分销最适用于便利品。它通过最大限度地便利消费者而推动销售的提升。采用这种策略有利于广泛占领市场，便利购买，及时销售产品。而其不足之处在于，在密集分销中能够提供服务的经销商数目总是有限的。生产商有时得对经销商的培训、分销支持系统、交易沟通网络等进行评价以便及时发现其中的障碍。而在某一市场区域内，经销商之间的竞争会造成销售努力的浪费。由于密集分销加剧了经销商之间的竞争，他们对生产商的忠诚度便降低了，价格竞争激烈了，而且经销商也不再愿意合理地接待客户了。

　　2.选择分销策略

　　生产企业在特定的市场选择一部分中间商来推销本企业的产品。采用这种策略，生产企业不必花太多的精力联系为数众多的中间商，而且便于与中间商建立良好的合作关系，还可以使生产企业获得适当的市场覆盖面。与密集分销策略相比，采用这种策略具有较强的控制力，成本也较低。 选择分销中的常见问题是如何确定经销商区域重叠的程度。在选择分销中重叠的量决定着在某一给定区域内选择分销和密集分销所接近的程度。虽然市场重叠率会方便顾客的选购，但也会在零售商之间造成一些冲突。低重叠率会增加经销商的忠诚度，但也降低了顾客的方便性。

　　3.独家分销策略

　　即生产企业在一定地区、一定时间只选择一家中间商销售自己的产品。独家分销的特点是竞争程度低。一般情况下，只有当公司想要与中间商建立长久而密切的关系时才会使用独家分销。因为它比其他任何形式的分销更需要企业与经销商之间更多的联合与合作，其成功是相互依存的。它比较适用于服务要求较高的专业产品。

　　独家分销使经销商们得到庇护，即避免了与其他竞争对手作战的风险，独家分销还可以使经销商无所顾忌地增加销售开支和人员以扩大自己的业务，不必担心生产企业会另谋高就。而且，采用这种策略，生产商能在中间商的销售价格、促销活动、信用和各种服务方面有较强的控制力，从事独家分销的生产商还期望通过这种形式取得经销商们强有力的销售支持。

　　独家分销的不足之处主要是由于缺乏竞争会导致经销商力量减弱，而且对顾客来说也不方便。独家分销会使经销商们认为他们可以支配顾客，因为在市场中他们占据了垄断性位置，对于顾客来说，独家分销可能使他们在购买地点的选择上感到不方便。采用独家分销，通常双方要签订协议，在一定的地区、时间内，规定经销商不得再经销其他竞争者的产品；生产商也不得再找其他中间商经销该产品。

　　(三)、 选择密度方案的评价标准与方法

　　一个企业在进行密度决策时，可参照的主要标准有如下几点：

　　1.分销成本

　　网络的成本可分为两种：一种是开发分销网络的投资；另一种是维持网络的费用。与生产成本相类似，开发分销网络的投资可看作是固定费用，而维持的费用可视为流动费用。二者构成分销网络总费用。选择密度方案时显然不能不考虑成本而盲目决策，不仅要控制产品销售成本的总体水平，而且要形成一种通过分销效率的提高而不断降低成本的机制。

　　2.市场覆盖率

　　除了那些在市场上刚起步的企业外，处于成长、扩张和成熟期的企业，在任何时候都不可能不考虑自己产品的市场覆盖率。可以说，覆盖率始终是企业密度决策时必须考虑的核心因素，因为它关系到企业的生存和发展。这就是说，企业在设计分销网络时，仅仅考虑降低分销网络成本是不够的。追求分销网络成本降低可能会导致销售量下降，而分销网络成本的适当增加也可能促进销售量的更大提高。因此，在一定条件下，企业为了提高销售额和市场覆盖率，甚至可能不惜加大成本，以实现自己的销售目标。这是因为每一条具体的分销网络总是针对具体的目标市场。市场覆盖率提高意味着某条分销网络的销售能力提高，从而意味着企业产品生存和发展空间的增大，进而有利于企业的长期战略目标的实现。

　　3.控制能力

　　企业终端销售点密度决策是否正确的一个重要标准就是企业最终有无能力控制日益膨胀的分销网络。实际上，相当多的企业走向衰落就是起因于自己对终端销售点的失控，这种失控的后果不仅会使企业分销效益下降，而且还可能毁掉整个产品市场。总之，无论选择独家经销还是选择性分销都要求企业对分销网络有良好的控制能力。

　　杭州空调器厂为了在强手如林的空调市场站稳脚跟，把建立长期稳固的销售点作为开展营销工作的第一步，一改过去“短期游击式销售方式”，制定了“发展重点，以点带面”的新方针。例如，他们把号称三大火炉的 “南京、武汉、重庆”作为重点发展地区，投入大量的人力、物力、财力，实施有效的营销策略，即选择批发商住渠道分销，又选择零售商副渠道分销。同时，又以销售流向分销扩展：大型空调以专业商店为主，以供企事业机关单位集体购买；家用空调器的销售以大型商场为主，因其店大、地段好、知名度高，作为个人、家庭购物的重要场所。如此分销，使继南京、武汉、重庆后，北京、天津、济南、郑州、广州等一一成为“东宝”的领地。1996年6月仅一个月内，该厂在竞争激烈的北京市场投放的2000多台“东宝”牌空调器销售殆尽。

　　北京雪花电冰箱厂生产的电冰箱要销往石家庄，又如下三种销售渠道方案供其选择：

　　方案一：假设，在石家庄开设一个门市部，每月可销售冰箱300台，这种冰箱的生产成本每台1200元，又北京运往石家庄的运费每台75元，总成本为1275元，在石家庄的零售价每台1650元，每台利润375元，每月盈利75000元。如果这个门市部的每月房租45000元，工作人员的工资和其他费用15000元。

　　方案二：假设，在北京找一个批发商，通过他把冰箱销往石家庄，每月可销售180台，每台的售价1275元（不包括运费），每台利润75元。

　　方案三：假设，在石家庄找三家特约经销商，他们在石家庄每月可销售冰箱450，每台的售价1365元（包括运费），每台利润90元。

　　一、万宝路中国及其所处环境现状概述

　　菲利普漠里斯公司于1954年在澳大利亚成立了第一家美国以外的海外分公司，从此标志着其国际化业务的开始。到2004年，菲莫公司在美国以外的业务销量己超过其本土的销量。在公司组织架构方面，菲莫国际(美国以外)已经与菲莫美国完全分离，该公司下辖西欧、中欧、中东及东欧、亚太、拉丁美洲、日本和大中华七个区域。作为世界上最大的烟草消费市场的中国在菲莫国际当中被当作一个独立的区域，直接向全球CEO汇报，可见菲莫公司对这一市场的重视程度。

　　菲莫中国公司成立于2003年8月，总部设在北京，由中国区总经理负责公司的经营活动。公司下设市场部、销售部、财务部，公共关系及计划部、人事部及产品营运部(见上图)。同时在北京、上海、广州、深圳，东莞、长沙、成都、沈阳设有8个销售办公室。目前公司共有180名员工，其中大部分是销售人员。

　　目前菲莫公司市场部的主要职责是了解中国市场消费者的消费行为习惯，提供有针对性的万宝路消费者品牌促销活动，同时在适当时候引入新产品到中国市场。

　　公共关系及计划部负责与中国政府及烟草专卖局的公共关系及合作项目的计划工作。财务部和人事部是公司的基本职能部门，而产品营运部主要负责在中国采购烟叶以及成品烟的进口事宜。

　　菲莫中国的销售部门是公司内最大的一支队伍，120多位销售人员分布在北京，上海，广州等8个城市中。由于中国卷烟销售市场执行的是国家专卖的制度，菲莫中国公司的销售员更多地是在从事市场推广的工作，以及为零售商提供万宝路产品的售后服务。他们的主要职责是对商店的定期拜访，提供理货服务，开展适当的促销活动，以及收集和反馈市场信息等。

　　当然，菲莫中国公司销售部的重要工作目标还是帮助当地中国烟草销售公司分销万宝路产品，完成悄售额持续增长的业绩目标。为此，销售部下设6个职能部门，分别是区域销售，渠道发展，重点客户，渠道促销，销售信息及销售组织发展。区域销售部是分布在各个区域和城市的销售队伍，由本区域的区域销售经理负责。菲莫中国目前有四个销售大区(即北方区，华东区，南方区和西部区)，分别由四位区域销售经理负责。销售渠道发展部是负责产品分销的主要部门，他们的主要职责是保障万宝路产品在各个分销渠道流动的畅通，从而促进万宝路进口配额的增长及其有效的执行。重点客户管理部负责管理重要零售客户，这些客户是万宝路产品形象与广大目标消费者沟通的主要渠道，为此我们在这些渠道中重点投入资源，从而达到树立品牌形象，提高销量的目的。渠道促销部是计划渠道促销活动的主要职能部门，通过有效的促销活动可以帮助万宝路产品更广泛的分销，同时保持渠道客户对这一品牌的忠实度。销售信息部和组织发展部是销售部的支持部门，有效的市场信息及分析有助于公司采取正确的决定，同时培训和发展员工是保证交易成功的基础。

　　二、万宝路渠道分销策略研究

　　为了就万宝路的分销策略作出客观的评价，我们首先需要把握中国烟草行业近年来的发展态势，和万宝路在其中的市场业绩。

　　（一）万宝路在华的相对市场业绩

　　尽管上世纪末中国烟草的发展呈下降态势，但进入ZI世纪以来，产量和销量年年攀升。从下图中可看到中国烟草业近十年来的业绩增长情况：

。

　　中国卷烟市场年度销量趋势

　　单从销量来看，近十年内，中国烟草市场的年度消费量（烟支数量）还是比较平稳的。从2000年后，市场销量以每年平均3％的速度略有增长，但市场总体需求应没有太大的变化。然而，中国烟草行业年度实现的工商税利在近十年内却以每年超过两位数字的速度快速增长，2004年更是全年行业全年累计实现工商税利2100亿元，比去年增加450亿元，同比增长26％，其中实现工商税金1414亿元，比上年增加225亿元，创历史最好水平。是什么因素使得整个烟草行业在总体市场需求没有大大变化的前提下，却实现了连年利税增长的良好业绩呢？主要是国家烟草专卖局通过提高卷烟产品品质水平及取消小品牌，合并各地卷烟生产企业，大力推广全国性名优品牌，做“大品牌”“大市场”的策略实现的。

　　近两年来，一向以优良品质和较高销售价格为特点的进口品牌香烟在中国烟草专卖管理的这一策略的实行下其实也获利不少。作为较高档次的品牌香烟，外烟得以在最重要的消费市场及销售渠道中被烟草专卖局保留。因为这些品牌可以提高总体消费市场水平，同时带动中国烟草抒业总体利税的增长。

　　从下图中可以看到进口香烟在这几年内的增长，同时图5中红色部分表示了万宝路品牌在这几年内的销量情况：

　　从2002年的1．3亿支，到2005年的3亿支，进D外国品牌香烟在最近的三年内将增长到三倍，其中万宝路更是超过四倍的速度增长。然而，这一绝对值与整个中国香烟市场总量相比还不到百分之一，这与我们的目标相差太远。

　　（二）万宝路在华的分销布局

　　纵观万宝路产品在中国的分销状况，明显可见以下这些特征：

　　1．集中在重要城市，产品分销范围有限

　　从目前万宝路香烟在中国的分销情况来看，菲莫中国公司将自己的分销重点完全集中在国内最重要的几个城市内，下表列出了2004年万宝路在各个城市的分销商店数量情况：

’万宝路在各个城市覆盖的零售商店数量

　　从以上零售商店在各个城市分布数字可以看到，万宝路的分销重点是在北京，上海和广州这三个城市。三个城市零售商店数量之和已占到公司覆盖的全国零售商店总数的57％，这与菲莫中国公司目前的产品定位是一致的。万宝路品牌是全球销量第一的香烟品牌，其品牌价值也是位居前列的。在品牌定位方而，菲莫公司从未都把万宝路定义为香烟品类中的高档产品，在中国也不例外。目前，在商店的货架上，一包万宝路的零售价格在人民币14至16元左右，与其他同期销售的香烟相比，只能算是中等偏上水平，国内一些香烟品牌的零售价甚至高过万宝路。但无论产品的品质以及品牌所带给消费者的附加价值，万宝路都应该属于高档产品。

　　众所周知，北京，上海，广州及深圳等城市是中国购买力最强的城市，将这些城市视为首选的目标市场与万宝路高档产品的定位相符合。沈阳，成都是中国东北及西部的中心城市，在此地的产品分销是通过这两个中心城市作为产品分销扩展的富日，以期在未来的发展中成为快速增长的支撑点。东范是连接珠江三角洲的撬板，通过她可以辐射到周边城市，如珠海，佛山等城市，而在这些城市中，由于地理位置及历史的原因，万宝路在这些地方的消费者中拥有很高的品牌知名度及产品接受率，适宜万宝路产品的销售。而长沙这个城巾的购买力和产品接受率并不看好，但它被当作一个特例，因为菲莫中国公司正在全力促成与国内卷烟生产工厂的合作，而长沙卷烟厂就是其中最有可能合作的国内厂家，在此城市分销产品的难度可想而知，从此可见菲莫公司之良苦用心。

　　菲莫中国目前15万多个分销点与国内全部的420万个香烟零售商店相比微乎其微，只占03％的比重。除了国家烟草专卖制度对外烟的销售限制因素以外，菲莫中国公司目前的产品供应键是造成分销有限的主要因素。除了以上提到的8个主要城市以外，菲莫在其它城市中的产品供应是很不稳定的，这表现在当地万宝路进口配额的变化无常。在国内大部分城市中，万宝路每年的进口配额分配是按国家烟草专卖局的计划下达的，而非根据当地实际市场需求和消费者需求的变化而变化。这造成了万宝路产品对当地香烟零售商的供给很不稳定，常常有断货情况发生。同时，市场需求在某些地方的变化，又可能造成万宝路个别品项的存货积压问题，而无法得到及时的供应调整。这些主要矛盾使得万宝路在这些城市和地区的分销遇到很大的困难，零售烟店很难保持正常的方主题产品货架分销。而这也给走私水资及假货留下了空间，侵占了正规万宝路的国内市场。

　　2．产品线狭窄，无法满足更多客户的需求

　　作为全球香烟第一品牌的万宝路具备丰富的产品系列，从最传统的红色醇香万宝路到低焦油含量特醇万宝路，可以满足不同D味消费者的需求。虽然作为没落工业的烟草制造行业已不复往日的辉煌，但在科技日新月异的今天，以不断追求超越自我，为消费者提供更好更安全产品为使命的菲莫公司仍在不断地推出新的，更好的万宝路产品。从菲莫国际来看，万宝路品牌家族拥有十几个产品品项，而菲莫旗下其他品牌的产品就更加丰富，在全球市场上销售名列前茅的产品就有四十多个，强有力地支撑着菲莫全球化的品牌优势。

　　然而在中国。目前被国家专卖局批准的，可以正规销售的菲莫公司的产品只有四个品项，即红色醇香万宝路软包，硬包和白色特醇万宝路软包和硬包。作为最早开始在全球和中国行销的红色醇香万宝路是菲莫的当家产品，其销售额理所当然地占据了销主导地位，白色特醇万宝路是万宝路的改进产品，其每支香烟的焦油含量及尼古丁含量已经降低到S毫克以下，可以有效降低吸烟对身体的危害，得到广大消费者的欢迎。不可否认，这四个单品是万宝路的精华，但面对竞争激烈的市场，只有这四个单品显然是不够的。况且在目前市场控制情况下，经常会出现单品的断货情况，使得万宝路在中国的销售更加举步维艰。

　　目前处于我国内市场领导地位的香烟品牌大多具备丰富的产品城，玉溪、白沙。

　　双喜、中南海等品牌下面都至少有十几个单品，高档的中华香烟也有8个品项，按照不同的包装及销售价格组成系列产品参与市场竞争，这与产品单一的万宝路及其他进口品牌相比，已经具备竞争优势。

　　从满足消费者口味及需求来看，万宝路在国内市场上单一的香醇口味是不够的。

　　目前卷烟市场的消费者需求正发生着明显的变化。和国际市场一样，中国国内的卷烟消费者的口味正从浓香型向清淡转变，这反映在市场上胜销的卷烟产品已经从高焦油含量转到低焦油含量，而国家专卖局更是在2004年6月出台了停止焦油含量超过15毫克的所有卷烟的生产和销售的强行规定。同时，复合，混合型口味的香烟在我国被消费者接受的程度正在提高，比如中南海；七星等品牌在北京的旺销就是很好的例证。作为混合型D味的万宝路在国内有着光明的前途．但只有四个单品的系列在中国分销显然是不够的。综合万宝路品牌家族在产品线上的优势，没有任何一个卷烟品牌可以比拟，除了其国际统一化的品牌形象以外，丰富的产品系列可以为消费者提供多种选择。万宝路品牌旗下除了上面提到过的基本产品以外，还有中级香醇（焦油含量10毫克），超级纯香（焦油含量5毫克）卷烟；根据消费者口味的不同需要，万宝路还有薄荷香型，美国传统香型和更适合年轻吸烟者的国际流行香型等不同品种。特别是绿色包装的薄荷香型万宝路，其独特清新的口味在亚洲市场得到广泛的认可和连棒、以香港市场为例，绿色薄荷香型万宝路的销量已经超过总体销售量的一半，而在广州，深圳等南方城市，此产品也具有很高的接受度，但基于各种原因菲莫中国还没有在国内市场销售此产品。

　　总之，与国内市场领导品牌相比，万宝路的分销渠道狭窄，产品市场覆盖率低是造成品牌劣势的主要原因。利用万宝路品牌国际化的优势和资源，丰富中国国内市场的分销与销售是推动万宝路品牌在中国取得成功的重要手段之一。然而在目前中国烟草专卖控制的宏观环境下，在短期内达到像国内领导品牌那样的分销广度和深度是不太可能的，因为这是一个没有开放的币场，同时进口配额的限制也使得万宝路的产品供应键不可能在短期内得到根本的改善。那么我们建立万宝路品牌在国内市场的竞争优势的目标是什么呢？

　　三、有必要建立竞争优势的目标

　　“当公司的突出能力与在产业内取得成功的关键要素相匹配时就存在着竞争优势”，根据基坎和格林的这一定义，万宝路要想取得其竞争优势的目标，首先需要了解力宝路所在产业中影响竞争的关键要素有哪些。

　　根据迈克尔·波特在其著名的《竞争论》中的理论，一个行业的竞争态势和吸引力，主要取决于五股基本的作用力互动的结果。即产业内既有厂商的竞争，新进入者的威胁，替代品或服务的威胁，以及供应商的议价实力和客户的议价实力。’在中国烟草销售市场内，正如前文所提到的，由于国家专卖制度的执行，对于新的进入者来说这是一个很难攻破的壁垒，由于国家的竞争保护政策，新来者要付出高昂的代价才能进入这个币场。同时，中国烟草行业“大市场”，“大品牌”的策略方针也决定了品牌整合，减少行业竞争者数量的行业发展的大方向。

　　竞争因素中替代品是整个行业的问题，而非万宝路的个别问题。目前烟草行业中还未出现香烟的替代品，或某些根本改变吸烟有害健康的产品。而万宝路所特有的产品特性，其美式纯正的混合口味反而是其他竞争对手所不能比拟的。

　　供应商的议价能力是薄弱的，万宝路其全球化的经营策略使得她具备很大的优势。由于全球统一的采购系统，以及采购量的巨大保证，使其拥有最好的采购价格，成为万宝路的又一竞争优势。

　　同行内的竞争，以及客户的议价能力是万宝路目前所面临的最大挑战。在中国市场，这种竞争甚至是不平等的。国产香烟品牌在税收及分销渠道方面得到国家的特别照顾，而国内香烟零售商的议价能力也在不断提高，特别是国际化，现代连锁零售业在中国的快速增长，使得他们的谈判能力越来越强。

　　在目前中国烟草市场大环境下，建立起万土路品牌的市场竞争优势是一件任重道远的事情，但这并不是不可完成的任务。随着中国国内的经济改革，以及中国日益增多地参与到国际市场竞争中去，国内的烟草市场迟早是要完全开放的，只是时间快慢的问题。一旦这一巨大的市场对国外香烟制造商开放，万宝路及其他国际品牌将取得相应的市场地位。

　　以日本为例，1985年．日本取消了烟草专卖制度，烟草商业经营领域对外开放；允许外商和本国其他企业自由进入卷烟流通、批发和销售领域，外国烟草公司可以直接进入或委托自己选择的代理商在日本销售其产品。

　　1987年，日本取消了卷烟进口的全剖关税。由此，外烟销量由1985年的13万箱迅速增加到1990年的103万箱，再到2001年的163万箱，进口数量从最初占市场总量的2．l％上升到了现在的25．1％。

　　万宝路在中国建立市场竞争优势的目标应该分成两部分，长期及短期的目标。其中短期目标是为长期目标的准备。取得市场份额最大化无疑是万宝路在各个市场的最终目标，但在中国市场，考虑到国内品牌香烟长期以来在保护制度下所建立起来的优势，我相信万宝路取得国内市场份额第一的位置还需时日。

　　同时，保证利润最大化也是公司运作的长期目标，为股东赚取利润，确保高额投资回报率是保证公司业务继续发展的根本。

　　1.长期目标是取得中国市场销售价额第一的领导地位

　　菲莫公司在中国取得竞争优势的长期目标应该是通过卓越的产品组合及高效的经营运作系统取得国内市场销售份额第一的领导地位，同时根据中国市场情况保证产品销售合理利润，为股东赚取利润最大化。

　　取得市场份额第一的领导地位是菲莫公司在全球市场的目标，积极参与竞争，发挥万宝路品牌的优势，同时建立有效经济的分销系统是实现这一目标的手段。在中国要达到这一目标，首先要考虑产品组合最优化的问题。前面已经介绍过了，中国烟草消费市场是烤烟型占统治地位的市场，而万宝路是混合型的香烟。虽然混合型香烟在国内的市场销售份额每年都在大幅提高，但本人认为烤烟型仍将占据本来市场份额的大部分。市场调查证明，吸烟者的吸食口味很难改变，在目前的消费习惯下，烤烟型香烟仍将占主要地位。然而，市场是可以培养和改变的，就像全球其他市场一样，青年人，新的消费者越来越多地选择混合型香烟，因为其味道的独特性和更新颖的市场品牌推广形象更加适合新的一代、中国也不例外，万宝路被更多的年轻消费者所排崇。菲莫公司2004年市场调查报告显示，万宝路在其最重要的五个市场中（北京；上海，广州，深圳，成都），其在法定年龄18岁到24岁的消费群体中所占币场份额为4．l％远远高于其在总体吸烟人群的份额1．6％。

　　聚焦在年轻消费者市场，提高品牌影响力是万宝路取得中国市场竞争优势的策略，同时合理组合产品结构也是取得优势的重要手段、菲莫公司的产品除了万宝路还有蓝星，百乐门，维基尼亚女士香烟等品牌，它们都是在全球其他市场已经取得成功的品牌，适时地将这些品牌在中国市场推广上市，将弥补万宝路产品线单一的劣势，并保证非莫公司在更多的市场价位上参与竞争。蓝星几删）是相对万宝路价位较低的产品，百乐门则是更高档的产品，维基尼亚是女士特制香烟，这些产品的上市将极大地丰富我们的产品组合，有助于帮助菲莫公司取得在中国市场的竞争优势地位。

　　收购或合资本地品牌也是菲莫公司在全球其他市场取得成功的经验，通过买入或合作生产及销售本地品牌香烟将最快，最直接地进入到本地市场。寻找有潜力的，同时可以弥补菲莫产品线空缺的本地厂商及品牌，将其收购或合资经营是取得竞争优势的重要手段之一，但是，目前在中国烟草行业这并不容易，政府严格控制着这类外资企业收购或合资活动，基本上是不允许的。我们期待着随着中国市场的进一步开放，菲莫公司将有机会与国内更多的知名企业展开这类合作。

　　保证公司经营利润最大化是菲莫公司在国内市场的另一终极目标。由于多年来政府对国内市场的保护政策，菲莫在中国市场的经营多是赔钱的，巨额的市场投入费用，虽然加强了万宝路品牌在中国的知名度，但由于受到进口配额的限制，并没有得到应有的回报，公司业务是连年亏损的、通过合理高效的组织架构。实现有效权重分销，提高市场占有率是改变公司业务亏损现状，实现利润最大化，是菲莫中国公司取得市场竞争优势的长期目标之一。

　　2.短期目标是在进口品牌中获得领导地位

　　菲莫公司在中国市场的长期目标是取得市场份额第一的领导地位，同时保证公司营运利润最大化。要实现这一长期目标，改善分销系统和效率，优化产品组合，最大化发挥品牌优势，利用好全球化国际公司的资源是我们的主要手段。为达到这些目标，我们需要制定阶段性目标和计划，即我们的短期目标。

　　以中国烟草销售市场目前的情况来看，实现市场的完全开放还不现实，万宝路品牌在短时间内取得市场份额第一的位置还不可能。但是在同等的市场条件下，万宝路的短期目标应该是在所有进口品牌中取得第一位。

　　在最近的几年里，英美烟草“555”因上文所述的原因，合作生产项目纷纷被叫停，导致其产品的市场份额呈现连年下降的趋势。

　　这一切对菲莫公司来说都是有利的，特别是对于已经存在多年的万宝路本地生产合作项目，带来了极大的可能。而菲莫公司在中国的目标一直是成为中国烟草合作的第一伙伴。目前万宝路品牌在中国本地生产，本地销售的谈判已接近尾声，双方在大的原则性问题上已经取得一致，目前知道的消息是在2006年初，这一项目将在长沙和龙岩两地的烟厂同时开始。

　　万宝路的本地化生产将使得这一品牌享受国内香烟品牌的销售制度，无需进口配额的限制，同时将得到比以往广泛得多的分销许可。这将极大地有利于万宝路取得与竞争对手，特别是英美烟草公司竞争的优势，从而实现我们在中国市场的第一个目标，即超过英美烟草，成为所有进Q品牌的领导者。

　　根据以上情况，我们取得竞争优势的短期目标应该是：第一，在中国主要市场取得市场销售份额的增长，在2y03年内成为销量最大的进D品牌。这里的主要市场是指北京，上海，广州，深圳这样的国内消费力最强的城市，同时也是适合万宝路品牌的市场；在后面的策略分析中.

　　第二，通过高效的分销系统及组织，取得最经济有效的产品分销，配合适合的市场推广活动及产品组合，得到较好的利润回报，争取在5年内扭转公司的财务赤字问题；达到收支品衡。

　　第三，保持并促进与中国烟草销售公司的良好合作关系，成为中国烟草改革的首选合作伙伴，为将来进一步的合作打下坚实的基础。无论中国烟草专卖制度在未来会有什么样的变化，中国烟草销售公司的销售网络都将是菲莫在中国最大的一笔财富。

　　四、影响万宝路分销策略的因素分析

　　形成符合公司整体目标的产品渠道的过程受几个因素的限制：顾客，产品，中间两和环境。基于上文中对万宝路品牌在中国的分销现状的描述，得出以下这些分析结果：

　　1.顾客特征

　　万宝路产品在中国的目标客户应该是具有较高购买力的，分布在北京，上海。

　　广州，深圳等现代化城市中的，年轻的吸烟者。他们应该是可以接受以万宝路精神为代表的美国文化的一个群体。同时他们的购买香烟的习惯正在从传统的零售渠道（烟草专卖店，杂货店）转变到现代化的零售渠道中来，将会更多地光顾超级市场，便利连锁商店等零售业态。

　　这些顾客的潜在特征，要求我们将万宝路的分销市场和渠道更加集中在中国经济最发达的部分城市中来，同时将分销目标城市按其重要性分类，集中有限的市场资源，投入到这些地区和渠道，从而取得在这些重要城币中的竞争优势地位。

　　2.产品特征

　　万宝路的产品特征对于中国市场来存在着很明显的优势与劣势。万宝路的品牌价值是别的竞争对手所无法比拟的，其品牌知名度在中国消费者心目中占据很重要的位置。然而，万宝路这一香烟产品是典型的美式混合型口味香烟，这在以传统烤烟型为主的中国消费市场不能不说是一个劣势。

　　解决这个劣势的方法是重新考虑我们的分销产品组合，利用菲莫公司的共享资源，引入适合中国市场的新品牌，利用万宝路的即成分销渠道，最快速地进入这个市场。同时，我们也应该研究中国香烟消费者口味的变化趋势，根据更多地市场数据来判定万宝路的分销重点市场在哪里。北京应该是万宝路最重要的市场之一，因为其市场中混合型香烟的消费量是全国所有城市中最高的，这也意味着万宝路可能被更多的北京消费者所接受。

　　3.中间商特性

　　按照中国烟草专卖法的规定，中国烟草销售公司是国内惟一合法香烟产品分销商，这决定了其至高无上的垄断地位。中国烟草销售公司利用其市场垄断地位，可以左右整个行业的发展与规划，其目前“大市场”，“大品牌”的指导思想就是在为与国际烟草公司未来的竞争作准备。烟草零售商在产品分销链中的作用正在变得越来越重要，谁在零售终端取得了竞争优势，谁就可以赢得这个市场。

　　与中国烟草销售公司的合作对千万宝路来说从来都是非常重要的，争取“国民待遇”是所有进口香烟公司在中国市场的最终目标，万宝路在中国的分销策略也不例外。在目前的市场条件下，只有加强与中国烟草的合作，争取实现万宝路本地生产才是菲莫取得竞争优势的最重要的策略。

　　依据中国香烟销售终端的特性，传统零售渠道仍然占据统治地位。单一照搬菲莫国除的以现代零售渠道为主的策略在国内市场是不可行的。必须综合考虑两个渠道的优劣势，使用以零售终端门店为单位的评估系统才可以取得分销策略的重点。

　　4.环境特征

　　中国的卷烟销售市场是非常特殊的市场，除了国家专卖制度的执行以外，各地政府对当地烟草行业的税收依赖是非常强的。在有些省份，特别是烟草生产和消费大省，政府对烟草的税收比重超过全部税收的10％。云南，湖南等省份甚至接近20％。

　　这一重要财政收入来源决定了地方政府对当地烟草企业的保护、对于外省烟，特别是万宝路这样的进D香烟，要在当地抢夺市场份额是非常困难的。所以，除了本地生产的策略以外，万宝路应该更加细分市场和渠道，避免不必要的损失。

　　消费环境的变化也应该是我们制定万宝路渠道分销策略的重要依据之一。2005年2月，中国政府与世界卫生组织签订的珊草控制框架公约》升始生效，这一条约的执行，将大大减少烟草企业市场广告及促销活动的机会，同时将严格限制公共场所的吸烟，烟草的销售可能会受到较大影响。’‘菲莫公司在国际市场的经验告诉我们，在这一市场条件下，各个烟草公司在零售终端的竞争将更加激烈，同时也要准各损失更多的销售利润，因为国家对烟草商品消费的税收将有较大的提高。

　　五、采用狭窄聚焦战略，建立竞争优势

　　迈克尔波特在其经济学名著《日本还有竞争力吗？》中指出，“战略就是提供与竞争对手不同的价值组合取得独特的地位”。企业的战略目标是企业在其战略管理中所要达到的市场竞争地位和管理绩效目标，包括企业在产业中的领导地位，总体规模，竞争能力，技术能力，市场份额，收入和盈利增长率，投资回报率，以及企业形象等。

　　企业的战略是企业面对变化莫测，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是企业经营范围的科学界定，又是制定各种计划的基础。企业的战略要素包括企业经营的范围划定，资源的配置和其核心竞争力的体现。

　　要想取得力宝路品牌在中国市场竞争的优势，必须采取合适的竞争战略和战术。

　　通过上述分析，以下的战略措施是至关重要的。

　　1.狭窄聚焦战略有助于取得焦点市场的优势

　　为达到万宝路在中国市场领先所有进口品牌的目标，按照波特的竞争优势的定义，我们应该首先考虑成本领先和产品差异化的策略，即依据产品成本较低的核心竞争力为市场提供价格较低的产品，以及凭借产品技术的优势与竞争者的产品差异化的策略。

　　先看看成本，目前所有正在中国市场销售的进Q品牌香烟的成本基本一致，从香烟产品的制造，到进口关税，以及销售流通的成本大家都差不多。这些进口品牌香烟大部分来自世界前5位的烟草制造商，他们是菲莫、英美烟草、R本烟草、帝国烟草等企业，大规模化的生产已经使得这些企业的生产成本降到最低，企业间产品的成本优势并不存在。

　　而这些企业的产品的销售价格定位也趋于雷同，比如目前排在市场前几位的进口香烟的零售价格基本集中在人民币10元到15元之间，而主要竞争对手之间，更是没有销售价格的区别，好像“555”和万宝路在零售终端的销售价格都是匕元一样，没有分别。

　　再看产品的差异性方面，应该说万宝路产品在中国市场也不具备竞争优势，因为它是典型的美式混合型香烟，而烤烟型的产品则更加适合中国这一传统的烤烟型消费市场。

　　既然万宝路的产品成本及差异化都不具备竞争优势，考虑另一市场战略方式，即狭窄聚焦战略。前面提到的成本领先和产品差异化只考虑了对宽广市场的影响，相反，为了取得相对狭小的集中优势的战峪则是针对狭窄的目标市场和顾客价值的能力，它来源于对顾客需要和欲望的较好的理解。‘湘据这一理论，我们可以定义万宝路的焦点市场及目标客户，集中资源优势，从而取得在这些重要市场的竞争优势，最终带动总体市场份额的提高。

　　2.聚焦战略有赖于明确目标市场

　　中国的烟草市场是世界上最大的烟草消费市场，占到全球的三分之一，然而各个省份，各个城市的消费量却是不同的。同样，在各个省份及城市中，对万宝路品牌的适应程度及接受度也是不同的。那么哪些是万宝路的重要市场呢?从两个方面来衡量销售城市的重要性：

　　(1)城市的市场需求量。这包括市场总体香烟的消费量，香烟消费人口数，销售价在人民币9元以上品牌的消费量(万宝路的销售价格在15元左右，属于9元以上的中高档香烟)，进口品牌总体消费量，混合型香烟的消费量，万宝路在此城市中的销售历史数据等因素，并分别配以不同的权重指数相加，就可以得出按市场需求的城市排名。

　　(2)城币的目标市场。只有市场需求量的分析还不够全面，还要考虑市场对万宝路品牌的适应程度。万宝路应保持其在全球统—一致的品牌形象，聚焦在年轻峭费者人群，和现代零售渠道。因此要考虑的因素有：城市中18周岁到24周岁吸烟者数量，现代零售渠道的数量及香烟波购买的频率，万宝路消费者在总体吸烟人群中的比例等因素。

　　综合以上两种因素，对国内20个万宝路最重要的市场作出分析，得出以下城市分分情况如图：

　　可以看到，上图中各个城市所处的位置是不同的，其按重要性的分布状况基本反映了万宝路品牌在各个城市中的重要性。上海，北京，深圳及广州四个城市领先其他城市较多，这四个城市应该是万宝路分销及投资的重中之重。相反，沈阳，哈尔滨，武汉等省会城市一直被认为是我们的重点城市在这个分析图表中却位于最不方，这是综合多项因素考虑的结果，它提醒我们应该重新考虑在这些城市内的策略。

　　分析的结论是我们必须集中在少数重点城市中，比如上图中的上海，北京，广州和深圳，投入相应的市场推广和分销资源，而我们的目标应该是必须在这市场中得到进D品牌香烟市场份额第一的领导地位。相对上海，北京等一类城市，其他位于中间的11个城市（图中绿颜色及兰颜色标出的）重庆，南京，东亮，成都，杭州，昆明及宁波等城市应该是我们的有潜力发展的城市，是我们的2，3级城市，在市场投入方面也将应该做出相应的调整。而位于图中最后的几个城市，珠海，海口，沈阳，哈尔滨及大连应该是我们的四类城市，不应该成为市场投入的重点地区。

　　3.聚焦零售终端

　　可以为万宝路争取领先的市场份额营销渠道的总体目标是为顾客创造效用。渠道带来的主要效用类型有：地点，时间；形式和信息、由于这些效用可以成为竞争优势和产品价值的基本来源，选择分销战略便是营销管理层不得不作的一个关键决策。’中国加入国际世贸组织以后，国内的零售业已经全面开放，零售业态正发生重大变化。零售业为了适应发展进行了一系列的改革，这不仅使零售业成为经济发展的热点行业，而且对整个流通业乃至经济运行方式都产生了重大影响。零售业作为流通的最终通道对上游产业的拉动作用和主导化趋势日益明显。这其中，新型零售业态形式的发展对拉升整个零售业起到了至关重要的作用。国内连锁经营方式成功导入，超级市场、便利店、专卖店、仓储式商场等新的业态形式层出不穷，已经得到了消费者和经营者的普遍认同。

　　国内烟草行业在自己的终端也实实在在地感受到了这种变化。则烟草行业而言，零售终端出现的变化主要有两个方面：一是国际连锁起市的出现，作为卷烟零售终端，其规模大大超过原来意义上的零售户，拥有较为雄厚的资金背景，力量更加强大；另一变化是现在部分大中型城市出现了经营卷烟的民营零售连锁店，其经营者中有些早年还曾涉足过卷烟“经营”，有一定的经验和资源优势。它们实行标准化服务、规范化管理、专业化经营的经营模式。对各连锁店进行统一店面形象设计、统一进货、统一配送、统一价格、统一核算、统一经营管理，有的甚至开通了网上订购业务。这些新型业态发展速度很快，现在已在零售市场上占据着越来越多的市场份额。

　　以下是目前可以销售香烟的各种零售商店类型：

　　(1)零售店的类型

　　零售是指所有向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动。任何从事这种销售活动的机构，不论是制造商、批发商还是零售商，也不论这些产品和服务是如何销售(经由个人、邮寄、电话或自动售货机)或者是在何处(在商店、在街上或在消费者家中)销售的，都属于此范畴。而零售商或者零售商店是指那些销售量主要来自零售的商业企业。

　　零售商的类型平变万化，新组织形式层出不穷。菲莫公司传统上把它们分为两种类型，即现代零售渠道和传统零售渠道。

　　在现代零售渠道中有超级市场、大型综合超市、连锁便利店、仓储式商场。而传统零售渠道则包括烟草专卖店、综合百货店、食品杂货店及街边售货亭等。

• 超级市场

　　超级市场是指规模较大、成本低廉、薄利多销、自我服务的经营机构，主要经营各种食品、洗涤剂和家庭日常用品等。国内超级市场的香烟销售区一般在收款台外的特别区域内，多是柜台销售。

• 大型综合超市

　　比超级市场规模更大的超市，经营品种较全，销售价格便宜，顾客自我服务的零售企业，比如家乐福，沃尔玛。由于其强调成本最低化，一般大型综合起市位于市中心以外地区，顾客多为集中采购。其香烟销售区也在超市收款台以外特别区域，但一般是开架销售，客户自己服务，多为条装销售。

• 连锁便利店

　　包括汽车加油站内的便利店，多是连锁企业，由多家门店组成，总部集中采购和商品配送。每家门店营业时间较长，面积不大，多位于居民区或商业写字楼附近。

　　比如快客连锁超市，7-11连锁店等。香烟的销售在连锁便利店内占有很重要的地位，一般是此类型商店的重要品类。

• 仓储商店

　　仓储式商店是一种以大批量、低成本、低售价和微利多销的方式经营的连锁式零售企业。仓储商店一般具有以下特点：以工薪阶层和机关团体为主要服务对象；价格低廉；精选正牌畅销产品：会员制；低经营成本；先进的计算机管理系统。

• 烟草专卖店

　　一般也销售酒类产品，经营范围集中，所售烟酒类产品品种较多，给消费者提供更多选择的机会。国内各省市烟草销售公司一般都有自己的烟草专卖店；是烟草公司最重要的零售客户。

• 综合百货商店

　　百货商店一般销售几条产品线的产品，尤其是服装、家具和家庭用品等，每一条产品线都作为一个独立部门由专门的采购员和营业员管理。此外，还有一些专门销售服装、鞋子、美容化妆品、礼品和皮箱的专用品百货商店、由于百货商店之间竞争激烈，还有来自其他的零售商，特别是来自折扣商店、专用品连锁商店、仓储零售商店的激烈竞争，加上交通拥挤、停车困难和中心商业区的衰落，百货商店正逐渐失去往目性力、百货店内烟草销售一般为柜台式闭架销售，由专门售货员服务。

• 食品杂货店及街边售货亭分布数量最多的食品杂货店铺面较小，以食品及杂货销售为主，香烟是其重要的销售品类。街边售货亭只通过窗口卖货，一般只经营食品饮料及香烟产品。

　　（2）零售渠道的重要性

　　香烟产品销售在以上不同类型的零售店内有着不同的重要性。根据零售渠道的分类不同，其中香烟销售在扮演着不同的角色。在现代渠道中，对于连锁便利商店及超级市场，由于其提供的便利性服务，使得香烟销售非常重要。他们的主要客户经常会在快速购物中买上一包香烟，这使得香烟产品成为其周转最快的品类之一。

　　大型综合超级市场及仓储式商店则具备价格优势，其香烟的销售多为整条包装售出，消费者购买的大量带来价格方面的优惠，但就香烟品类来说，其提供的便利性较差，因为其购货结算方式不能为吸烟者提供快速简单通道；而且商店的位置一般较偏远。

　　传统零售渠道历来是香烟的主要销售渠道，但在国内，近几年来由于受到现代渠道的冲击，其所占市场份额正在持续减少。但其中一个例外是烟草专卖店，它的发展很快，由于其经营的专业性，目前仍然占据较大市场销售份额。

　　万宝路在国际营销的重点渠道是现代零售渠道，这包括连锁便利超市和超级市场。在许多西方市场内，现代零售企业在香烟产品零售方面已经占据大部分市场份额，便利连锁超市（包括汽车加油站内的便利店）和超级市场，以及大型超级市场（Wal-mart）销售香烟的比例已经超过总销售额的75％以上。在美国，菲莫最大的一家零售客户是汽车加油站内的连锁便利超市-Caltex超市，其一年内销售万宝路香烟的总量将近一亿美金。下图是来自菲莫国际公司对国际市场香烟零售渠道近几年来销售份额的走势的分析：

　　可以看到近年内，卖场，连锁超市和便利店是在持续增长的，而传统杂货店的销量份额却在连续下降，烟草专卖店的销量基本持平。这些渠道在行业内的走势决定了现代零售渠道是菲莫国际公司的重点渠道。

　　中国现代零售渠道在过去的十年里快速发展，特别是2004年中国政府按照WTO协定，取消了外资零售企业在国内的限制以后，大型国际卖场，连锁超级市场及便利商店更是得到了突飞猛进的发展，在大剖分城市或地区，他们已经成为社会消费品销售的主要窗口。现代零售渠道在国内香烟零售网络中虽然发展速度不如其他行业快（由于中国国家烟草专卖制度限制外资零售企业销售香烟），但其持续增长的趋势是不会改变的。根据中国国家烟草专卖局的统计，到2004年底，全国持有烟证的超级市场约有18万个，便利店有22万家，大型开架式仓储或量贩卖场约有9600家，这三个渠道的连锁零售店铺数量已占到全部的17%。

　　菲莫中国公司万宝路产品的分销重点是在现代零售渠道，但是，在目前情况下，特别是在烟草专卖制度仍然对外资零售企业限制的条件下，传统香烟零售渠道仍然是我们不能忽视的一部分。从对消费者购买香烟的场所的统计和分析，可以看到目前吸烟者的购买场所还是比较集中在传统渠道的，特别是分布在各地的烟草专卖店，还是最多吸烟者购买香烟的场所。

　　下图来自菲莫公司购买的市场调研数字，它反映了在最重要的五个城市中（北京，上海，广州，深圳，成都）消费者最经常购买香烟的场所的比例情况：

　　上图给出了2004年和2005年数据的对比，可以看到每个城币的情况略有不同，但传统零售渠道中的烟草专卖店和杂货店仍然占到主导地位，是消费者最经常光顾的场所。如果对比2004年的情况，我们会发现这两个传统渠道略的份额还略有增长，而现代渠道中的便利店和超级市场的份额却在2005年有下降趋势(-34％)。

　　在目前，传统渠道中的烟草专卖店和杂货店对于香烟品牌的分销还是非常重要的，因为他们是最多消费者购买香烟的地方。

　　如何平衡万宝路产品在现代和传统两个分销渠道中的分销重点呢？以目前菲莫国际公司的标准并不能代表中国的实际情况，菲莫国际公司一直在强调现代零售渠道是我们产品分销的重点，同时市场及人力资源也集中投放在超级市场和便利商店中。在中国并不能单一聚焦在这两个零售业态中，因为在短期内，根据消费者的购买习惯调查结果，这些渠道并不是主要通路。反而，传统渠道中的专卖店和杂货店倒是吸烟者的主要购买场所。

　　按照美国经济学家基坎和格林的分销渠道选择理论，形成符合公司整体目标的分销渠道的过程受几个因素的限制：顾客，产品，中间商和环境。而其中顾客特征是渠道设计中的重要因素，顾客的数量，地理分布，收入和购买习惯决定7产品分销的不同，总之，渠道为顾客创造效用。

　　根据这一理论，万宝路在国内分销渠道的重点，即不是单一集中于现代零售渠道中的超级市场和便利店，也不是受限于传统零售渠道中的专卖店和杂货店，应该综合考量两个渠道中的零售网点，以具体销售门店为基本单位，制定适合的评估标准，才能选择出我们的重点客户。

　　从两个方面考察零售终端，第一是商店的质量，评估的标准包括商店的地理位置，面积大小，顾客客流量，购买力（每单购买平均消费额）及店面美观整洁程度等。按照这些评估标准给每一个商店打分，我们不妨以此BC来分类，其中A类是得分最高的商店，即我们认为最好的商店，B和C依次递减。其次是商店的销量，评估的标准包括商店所有香烟品类的销量，中高档次香烟（零售价在9元以上的商品）的销量，进D香烟的销量和万宝路在这家商店的销量等因素。同样，按照这些评估标准为商店打分，我们可以以1，2，3，4，5来分类，其中1类是销量最好的商店，其次依次递减。最后，我们可以将两个因素的得分排列在以下坐标中，就可以得到每个商店重要性的定位了。

　　从上面的坐标系来看，横坐标代表商店的质量，而纵坐标则代表商店的销量，由这两项指标所决定了各个级别的商店所在的位置。显而易见的，我们会发现，坐标中右上角部分是我们最重要的客户，即IAIBZA和ZB是万宝路最应该分销到的地方，同时也是我们市场投入的重点地区。