紅塔集團
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紅塔煙草（集團）有限責任公司，創業於1956年，從一個小規模的煙葉復烤廠到名列中國第一，世界前列的現代化跨國煙草企業集團，紅塔集團的發展史，就是一部中國民族工業不斷求新圖變追趕世界先進水平的演進史。
在“山高人為峰”的企業精神指引下，近年來紅塔集團堅持“以主業為主，提質創新，增強企業核心競爭力”的工作思路，以消費者為導向，以科技創新帶動產品品質不斷提高，其主要品牌紅塔山連續七年蟬聯中國最有價值品牌第一名，紅塔山、玉溪、恭賀新禧、阿詩瑪、紅梅在中國煙草行業36個名優品牌中占有五席，並與國賓、美登、人民大會堂等一起入選國家煙草專賣局全國卷煙百牌號行列，在國內外享有盛譽，有的出口國際市場，為海外消費者提供了環保、自然、健康、醇和的高品質煙草產品。
除致力於做精、做強、做大煙草主業之外，紅塔集團還成功涉足能源交通、金融保險、醫葯以及輕化工行業，獨資、控股、參股69家企業，累計對外投資達147.9億元人民幣。
近年來，紅塔集團加快了在行業內整合重組的步伐，堅持並實踐著“大企業、大市場、大品牌”的整合發展思路―――
- 2003年5月，控股紅塔海南卷煙有限責任公司。
- 2003年12月，成立紅塔遼寧煙草有限責任公司。
- 2004年9月，實現與楚雄卷煙廠、大理卷煙廠產供銷、人財物的一體化整合...
- 2008年11月，雲南煙草工業3變2，昭通卷煙廠加入紅塔集團。在“大市場、大企業、大品牌”戰略推進過程中，“恭賀新禧”、“阿詩瑪”、 “國賓”、“美登”等在完成品牌護衛使命後，相繼退出市場。2008年，紅塔品牌總規模超過了400萬箱，集團核心品牌“紅塔山”、“玉溪”繼續強勢發展。
- 2010年，玉溪品牌在世界 品牌價值實驗室（World Brand Value Lab）編製的2010年度《中國品牌500強》排行榜中排名第63位，品牌價值已達91.88億元。
- 2012年，9月1日，中國企業聯合會、中國企業家協會在吉林省長春市正式發佈的2012中國企業500強榜單中，紅塔集團以772.61億元的營業收入位列2012中國企業500強第143位，位居煙草行業上榜企業第2位、雲南上榜企業第1位。
同時，紅塔集團積極與與國際知名煙草公司開展交流合作，加快開拓國際市場的步伐。2008年7月，寮國寮中紅塔好運煙草有限公司成立，標志著紅塔集團的國際化發展戰略，已從一般貿易向境外實體運作轉型。之前，紅塔集團已在香港、寮國設立了控股卷煙生產企業，在羅馬尼亞參股了中歐國際公司，在越南以委托加工方式與當地卷煙廠開展合作，在瑞士及羅馬尼亞設立了卷煙銷售公司。目前，紅塔集團卷煙品牌出口市場已拓展至港澳、東南亞、歐洲、非洲、澳洲、美洲等主要國家和地區。
除致力於做精、做強、做大煙草主業之外，紅塔集團還成功涉足能源交通、金融保險、醫葯以及輕化工行業，獨資、控股、參股71家企業，累計對外投資達150億元人民幣。
五十多年來，紅塔集團在兩個文明建設中取得了許多成就，其中包括“紅塔山”、“玉溪”、“紅梅”品牌卷煙均被中國國家質量監督檢驗檢疫總局授予 “中國名牌產品”稱號、 “全國先進集體”、“五一勞動獎狀”、“國家一級企業”、“全國優秀企業金馬獎”、 “全國精神文明建設工作先進單位”、 “中國最具影響力財富企業”、“全國文明單位”、 “CCTV我最喜愛的中國品牌” 、“中國工業行業排頭兵企業”等眾多的榮譽稱號。
“快馬加鞭未下鞍，努力打造世界領先品牌”，這是紅塔集團經過成長歷練後，站在新起點發出的勵志誓言。今天，面對行業激烈的大對大、強對強、快對快的競爭，紅塔堅信，唯有站得更高，才能看得更遠，唯有胸懷社會，才能在全球化的經濟競爭獲得更大的發展。
- 一個企業的文化
- 不僅是凝聚員工長期駐留並貢獻其聰明才智的動力，
- 更是讓企業在激烈競爭中立於不敗之地的支柱。
我們的企業在不斷發展壯大，紅塔人在不斷實現新老員工的交替，但有一樣是一脈相承的，這就是我們的文化。
一個沒有遠大抱負和優秀文化的企業，肯定不會走得太遠。
紅塔的創業者們開創了紅塔的輝煌，也建立了作為一個志存高遠的企業的根基和文化。從此，紅塔人身上流淌的是永不服輸的攀登者的血。
我們的企業文化不是來自外在的規劃與設計，而是內生的，是在紅塔多年的發展中逐步形成的。但我們的企業文化又不是一成不變的，面對挑戰的紅塔必須不斷為我們的企業文化註入新的內涵。
高原熱烈的紅土地能孕育出世界上最好的煙葉，我們身居世界上最重要的最大的卷煙市場，我們的目標是成為卓越的、世界一流的卷煙生產供應商！
這就是紅塔的遠景，懸掛在我們心中憧憬的山峰之巔。
胸懷此大志，所以我們能正視自己、坦然面對挫敗，不斷進行著自我否定和超越。
我們志存高遠，我們也腳踏實地。因此，紅塔擁有堅定的信念，同時也致力於制定務實的、以市場為導向的和高度有效的戰略。因為我們明白，只有在未來的市場上贏得了消費者，我們才能真正擁有自信。
從這個角度講，紅塔把每一次起點都確定為零。我們深信，優秀的企業文化將推動著偉大的事業在紅塔人手中，代代相傳，生生不息。
皇馬來了又走了,當人們還在計算在這場聲勢浩大的巨星秀中紅塔作為主贊助商的得失,以及猜度紅塔驚人手筆的後面是否還有大戰略的時候,紅塔醞釀已久的“大形象”已經有條不紊地在全國推出。從8月份開始,以“山高人為峰”作為核心的全新企業形象在全國鋪開。
“產品質量不穩定一直是幾年來影響紅塔產品銷售的硬傷之一,現在情況終於好轉了。”一個紅塔的老經銷商說。種種跡象表明,那個曾叱吒風雲的煙草帝國又開始複蘇了。
時間追溯到2002年4月,柳萬東及姚慶艷接替上一任領導分別擔任紅塔集團董事長及總裁,此時,紅塔集團已經連續6年利潤下滑,利稅從鼎盛時期的200多億跌落到2001年120多億。受命於危難之際的新領導層擔負著“三年再創輝煌”的重任。
回歸與創新
在其後一年多的時間里,紅塔新領導層燒了“三把火”:
“主業為主,提質創新”是紅塔新一屆領導走出的第一步棋,有媒體認為這實際上是對原來紅塔“再造一個無煙帝國夢想”的否定。雖然紅塔高層並未明確承認,但相當的一段時間內,紅塔把精力聚焦到主業煙草上來的態度是明顯的。實際上,國內煙草行業的情況與歐美等成熟市場並不一樣,在美國,PM公司的產品市場占有率超過60%,而在中國,由於地方保護主義和市場壟斷,即使是紅塔山這樣的品牌,在國內市場的市場集中度也不到2%,由此可見,無論從資源、風險還是利潤的角度講,放棄主業,把精力消耗在自己並不擅長的行業上決不是一件明智之舉。
對於業界認為卷煙是夕陽產業,應該考慮非煙行業擴張的觀點,姚堅持認為,“只有夕陽的技術,沒有夕陽的企業”。
企業理念是企業文化的核心,同時也是企業的靈魂和精神。企業理念對內可增加企業凝聚力和提升企業競爭力,形成企業文化。對外則可建立明確企業形象的作用,形成強大的形象力。因此紅塔新領導的第二部棋就是召開企業文化研討會,重建新紅塔精神。
“我們還是希望從文化、市場經濟、人性的角度來看企業的發展,希望通過一種理念引導紅塔發展方向。”姚慶艷說。於是一種更加人性化、更註重關註市場關愛消費者的新紅塔理念最終誕生,並且被提煉為五個字——“山高人為峰”。
眾所周知,機制一直是困擾國有大中型企業發展的瓶頸,而對於煙草這樣一個特殊的行業尤其如此,即使是一個很小的改革也無不是牽一發動全身。然而,這正是紅塔要走的第三步棋:企業內部機制改革。
據說蘭德東京國際顧問公司總裁川田一元先生對紅塔曾有評論:“紅塔集團發展態勢良好,但國有企業的體制一直是懸而未決的問題;它會讓這裡並不願平庸的企業家感到如履薄冰。” 然而沒有人想到,之後不久紅塔就開始啟動了一場震驚卷煙行業的以深化企業內部機制、人事用工、分配製度改革為重點的企業改革。首先是精簡機構;第二是拿出關鍵、重要崗位248個,面向集團所有職工,競爭上崗;下一步,還將進行分配製度改革,建立一套完善的激勵機制。 2002年底紅塔實現減少利潤下滑5億多,2003年紅塔有望實現恢復性增長。而在紅塔內部,這些改革的措施也產生的積極的影響。對於營業額數百億的國企來講,這種變化,似乎比年度報表上盈利數據的變化更有意義。
內外兼修以人為本
管理學者曾把發達國家的管理經驗總結為“內外兼修”。所謂“內外兼修”就是註重內部價值和外部價值的均衡發展,最終產生最大的合力。
今天,這種經營觀念已經被眾多的知名企業所認同,變革復興中的紅塔也不例外。2003年7月紅塔總裁姚慶艷第一次向記者完整解釋“山高人為峰”的理念時曾經強調:“這裡有兩重含義,一重是對於我們企業來說的,另一重是對於消費者來說的。”
放眼全球優秀企業的核心理念,其共性在於:第一,強調和體現了“人”的價值。第二,強調和體現了市場需求的價值。這兩種價值在“山高人為峰”的理念中得到了體現並實現合一。
這不僅僅是一種形式,更是一種行動、一種信念。
紅塔的改革就是圍繞“人”開始的。對於企業而言,要在內部做到以人為本,就要尊重人、解放人、培養人、為“人才”提供良好的舞臺。姚慶艷說:“在西方管理學里,要投資一個項目,如果沒有合適的人去執行,寧願不投,我們是很贊同的。紅塔發展到一定程度之後,很多人才都必須從社會中選拔,而不是只從企業內部提拔。”
於是一場大規模的人事制度改革開始了,所有中層以上崗位都實行競聘上崗。
居安思危防患未然
深圳華為總裁任正非的《華為的冬天》曾在各大企業管理者中間廣泛傳播,“繁榮的背後是蕭條,我們在春天與夏天要念著冬天的問題。”居安思危,不是危言聳聽。
在紅塔集團的一次中層幹部會上,柳萬東董事長講了一則為管理界所熟知的寓言:在非洲大草原上,生活著羚羊和獅子。清晨,羚羊從睡夢中醒來,第一個念頭就是:我一定要跑得比最快的獅子還要快,不然,我可能會被咬死。此時,獅子也睜開了眼睛,它所想的第一件事是,我一定要跑得比最慢的羚羊還要快,否則,我可能會被餓死。董事長請大家思考幾個問題:紅塔奔跑的速度有多快?紅塔應該怎麼做才能比對手更快?
紅塔需要的不僅僅是速度的問題,更是危機意識的建立,紅塔太大了,企業一大就往往會失掉危機感,就會滋生享樂的情緒,這是紅塔的經驗,也是紅塔的教訓。“如果企業沒有危機意識,躺在過去成功的懷抱中,很容易倒掉。這是有前車之鑒的。”姚慶艷說。
“左腳否定右腳”
昨天的經驗也許是今天或者明天的陷阱,要超越就要創新,要創新就要否定已經陳舊的東西,在上任後的第6個月,上學時候就喜歡學哲學的姚慶艷在一次內部員工大會上提出了“左腳否定右腳”的理論。
“你們走路,兩腳平在一起,那麼不可能往前走,如果你邁進了左腳,走了一步的時候,那你的右腳要跟上來,如果下一步左腳再不往前邁,那還不能往前走。這種雙腳互相否定,不斷的否定,否定再否定,發展再發展。”
“當然這種境界,一般人做不到,否定自己是非常痛苦的。試想,一套制度,原來是你一手在經過精心調查研究,根據當時特定環境制定,但是現在又要把他否掉,是如何的痛苦?很多企業就因此死掉了,不能否定它的過去。如果我們能做到這一點,不斷的否定,不斷的發展,那麼紅塔就會是一個成功的企業。”
不能僅僅是在“理論”的層面,還要用行動來證明,還要身體力行。2003年初,紅塔高層提出“把市場作為第一車間”的理念,這意味著否定掉了一直被奉為經典,為紅塔稱雄全國立下汗馬功勞的“把煙田作為第一車間”的模式。
“以前我們看的是雲南地圖,現在是看中國地圖還看一點點世界地圖,未來要看的是全球地圖。”姚慶艷說。
紅塔集團的ERP應用
二十一世紀是信息化、網路化、經濟全球化的時代，是知識經濟的時代，這給每一個企業都提供了新的機遇和挑戰。如何把信息技術、網路技術等對當今世界及未來影響深遠的新技術運用於企業的管理目標？就成了全球的一項重要課題。由於電腦技術及網路技術的飛速發展，企業規模的不斷擴大，以及企業內外環境因素的變化，就要求企業信息系統不僅僅是用來代替傳統的手工作業，關鍵在於獲得營銷工作所需的信息，在於加強企業與用戶的聯繫，在於降低交易成本，在於強化企業管理，提高勞動生產率,增強企業的核心競爭力。
隨著我國社會主義市場經濟的不斷推進，隨著國內煙草行業的不斷發展，企業的外部環境日趨複雜，市場競爭日益激烈，消費需求變化愈來愈快，我國煙草行業的競爭將逐步從原材料和設備的競爭轉向市場、信息、人才和知識的競爭。隨著中國將正式加入 WTO，中國經濟與世界經濟的接軌已是大勢所趨，國外大型煙草公司正逐步進入中國市場，由於他們豐富的市場經驗和大量的市場資金，將對中國煙草企業形成巨大的壓力，在新的一輪競爭中，如何提高商品的銷售能力，賣得更快、賣得更遠、賣得更好，占領和鞏固國內市場，開拓國際市場，是中國煙草企業必須考慮的重要問題。
中國煙草企業從二十世紀九十年代初開始了管理信息系統的應用，經過十多年的努力和建設，企業信息化工作取得了很大的進展，取得了不少成績，但仍不能充分發揮整體作用，不能及時提供決策所需的信息，普遍存在以下三個問題：
1.“模擬手工”的系統。儘管許多企業建立了完整的MIS系統，但大多數都是量身定做，即根據各業務部門的需求，把以前手工業務用電腦來模擬實現，系統往往面向功能模塊的開發，特別是沒有把物流、信息流和資金流結合起來考慮，不能做到三者的同步集成。因而，不能充分發揮MIS系統的作用，局部效益有了，但總體效益體現不出來，儘管非常實用，但對企業管理來講並沒有實質性的提升，更談不上提升企業核心競爭力的問題。
2.數據不夠規範。各電腦應用系統相對獨立，沒形成一個完整的、網路化、智能化的統一的電腦信息系統，以及沒有規範化、標準化的基礎信息分類編碼及管理，基本上是各做各的基礎數據收集、錄入、整理及應用。同一個數據源，在不同的錄入途徑中，往往由於統計截止時間不統一，或應用目的不同，或統計過程中的錯報、漏報、計算錯誤，或錄入過程中錄入錯誤等等因素，造成各業務之間相關數據有誤差。
3.“信息孤島”問題。各應用系統相對獨立，各有對應的上級、下級業務關係，無形中增加了不必要的業務量及項目投入經費，造成不必要的資金、人力浪費，並使橫向的業務運作難於進行，跨部門的信息不能共用。隨著企業規模的擴大，部門之間需協調的因素越來越多、越來越複雜，各部門的“本地化”傾嚮日趨嚴重，部門間的溝通難度加大，使得局部目標與全局目標的偏差加大，阻礙了跨部門業務流程的順利進行，多層次的組織結構和層層彙報無法實現信息的快速傳遞，在傳遞過程中，由於各種各樣的原因，信息的準確性會大打折扣，這將使高層管理人員無法及時、真實、準確地瞭解下麵發生的事情，而高層的信息也不能很好地傳遞下去，無法為第一線人員提供及時的應變響應信息，作業中過多部門和環節的設置以及人員間的牽制和多層審核，使得效率難以提高，企業與最終用戶之間缺乏溝通，影響了服務質量和客戶的滿意度，信息在企業中形成了一座座“信息孤島”。
20世紀90年代初期，企業資源計劃（ERP Enterprise Resources Planning）的概念被提出，即以市場和客戶需求為導向，以實行企業內外資源優化配置，消除生產經營過程中的一切無效的勞動和資源，實現信息流、物流、資金流、價值流和業務流的有機集成和提高企業整體水平為目標，以財務管理為核心，以計劃和控製為主線，以網路和信息技術為平臺，面向供應鏈管理的現代企業管理思想和方法。這為解決上述問題提出理論依據和方法論，也就是通過統一調配企業所有資源，建立起數據統一、準確、完整的、集成的企業信息系統平臺，做到物流、信息流、價值流的協調和統一，從而形成集成的業務運作流程，實現科學的、精細化的企業管理體制。
玉溪紅塔煙草（集團）有限責任公司正是在上述思想的指導下，通過引進德國SAP公司的ERP系統（SAP R/3），充分吸收國外先進的管理思想和手段，並結合中國煙草的特點和紅塔集團的具體情況，取長補短，進行了業務流程重組，徹底梳理了企業的業務流程，簡化、優化和擴充擴展了企業業務流程，構建了全集團統一的信息收集、處理和傳播的平臺，將信息流、物流、價值流有效地集成，從實質上改變了傳統的、人為的、粗放式的管理方法，逐步建立科學的、規範的現代企業管理制度，實現與國際接軌，提高了企業在國內、國際上的信譽，進一步增強消費者對企業及品牌的信心，夯實了紅塔集團的基礎管理，增強了企業的核心競爭力。
紅塔集團ERP系統的組織結構是採用面向業務流程的思想構建的，而非以往面向職能的思想，整個系統設計是沿著業務流程橫向展開的，並整合優化了業務流程，同類的業務被合併，冗餘的流程得到了優化，縱向的組織結構按業務管理進行分類設定，這些系統中的組織結構與實際的組織結構可一一對應，也可不對應，關鍵是對業務流程中關鍵操作和控制的點和角色的確定，這些僅與業務流程相關，而與實際中由哪個部門和哪個人來完成無關，這非常符合業務流程變革（BPR）的思想，這樣，不管企業的實際組織結構和人員怎麼變化都能適應，或者不論業務流程怎麼變化，只要重新確定好ERP系統中的業務流程式控制制點和角色，並把ERP系統中的組織結構和角色與實際組織結構和人員對應即可，這實際上為企業不斷的管理變革建立起了長期的IT支撐平臺，因此，在相當一段時期內，企業不必重覆投資建設新的IT支撐平臺，從而節約了總體項目投資。在2003年紅塔集團進行了大規模的組織結構改革、全員競爭上崗和工商企業拆分，徹底變更了組織架構，調整了業務流程，伴隨著這一系列改革，整個ERP平臺只作了少量改動，用很短的時間就完成了，非常好地支持了改革，併在整個改革過程中前後業務做到了無縫地銜接。
紅塔集團實施ERP過程中，統一和規範了信息分類編碼，進行全企業的數據的整合，建立企業統一的信息和數據，徹底改變以往大量部門級的信息和數據資源狀況，所有信息只有一個入口，所有業務和人員共用統一的信息和數據，從而提高信息共用程度，消除信息孤島，消除冗餘信息，維護信息的完整性，從而為企業巨集觀調控、經營決策和戰略規劃提供信息的保證。
紅塔ERP系統分別從計劃控制流、物流和價值流三條線展開，運用集成的思想，以集成計劃和預算來指導和控制業務運作，強調以財務為核心，以及物流計劃的相互銜接和配合，使銷售、生產和採購供應緊密地聯繫在一起，使企業內部的物流鏈高效協調地運作，同時，把企業物流同步映射到價值流，使價值流和業務流的有機集成，從不同的角度審視企業的各項業務，並最終以價值的形式表達出來，使企業的各項業務運作情況實時、準確地反應到各級管理層，規避經營風險，完成企業管理目標。
紅塔ERP系統的計劃控制流程，就是強調計劃和財務在企業管理中的核心作用，計劃是決策層對執行層的目標，而預算控制和計劃/實際（目標/差異）的考核就是決策層對執行層的控制和調整，通過對企業這艘飛機的舵進行調整，使企業能趨利弊害，順利飛向目標。
紅塔ERP集成計劃和預算系統就是根據上級的要求，根據收集整理的各種信息，結合企業的自身特點，根據已建立的企業市場模型和業務運作模型，進行長期、中期和短期的模擬和分析，評估出企業所能達到的目標，當與上級要求有差異時，可決定是與上級溝通和協調，降低上級的要求和期望值，還是採取另一種積極策略，找準新的市場定位，找出新的效益增長點，採取新的戰略措施，確定戰略目標，制定長期實施計劃和短期經營目標計劃，設定相應的關鍵業績指標（KPI），然後把實際經營過程中產生的相關實際指標值，與預先設定的標準值進行比較和評估，並分析其原因，找出解決的方法和途徑，如果需要，再將企業的業務流程做相應的調整和優化，以使未來的實際業績指標值，可以達到令人滿意的程度，同時，針對可能出現的多種情況，可做多套模擬，制定相應的應變措施和辦法。
當集團把企業戰略目標、策略和企業長期發展計劃、短期經營目標制定出來後，具體業務部門就需要在此前提下，制定出短期經營計劃，即通常所說的年度生產經營計劃，提供給集團領導決策使用。企業的年度生產經營計劃可通過ERP系統的集成計劃模塊，靈活和方便地進行，分別制定銷售計劃、生產計劃、採購資金的需求計劃、成本中心費用計劃、產品成本計劃、獲利計劃。
當計劃完成後，就可以向集團領導提供出，企業下一年度的營業預算、產品銷售及獲利預算、三項費用預算、預計的納稅情況、採購資金需求預算、量本利分析報表等。企業高層將會發現，計劃在企業戰略分析和評估分析方面的作用，由於可靈活地進行分析而加強了，可以模擬原來的銷售假設發生變動，或者產品成本、費用發生變化後，這些變化將怎樣影響企業的業績和經營目標，使管理者做到心中有數，提前做好應對措施。
同時，以此指導預算的制定和將來計劃的編製。並且當實際完成後，企業高層也可評價原來的初衷是否實現，另外，可把實際結果與預計的計劃加以比較，找出造成差異的原因和解決辦法，如果需要可作為量化考評的依據。
結合紅塔集團的具體情況，當集成計劃完成後，紅塔集團對各項管理費用、經營費用和財務費用、資本性支出、採購金額等可控費用進行嚴格的預算控制，對產品成本採用計劃管理，即通過科學嚴格的標準產品成本評估，制定標準成本，在實際業務中，歸集實際成本，並對比標準成本，進行成本差異分析，尋找形成差異的原因，採取控制和減少差異的措施，來降低成本，同時，制定各項考核成本和消耗，對生產部門進行計劃/實際的差異考核，使生產業務部門主動積極地採取一切合理的措施來降低成本，從而在保障產品質量的前提下，使企業的產品成本不斷下降，提高效益、降低成本。
1707年10月,一個濃霧迷朦的夜晚,大英帝國幾乎損失了整整一支艦隊,事前並沒有發生海戰,克洛迪斯利.肖維爾海軍上將把自己在大西洋所處的位置算錯了,他的旗艦撞在英格蘭西南的錫利群島外的礁石,其餘艦支尾隨其後,一一撞在礁石上,結果四艘軍艦和2000多人葬身海底。1700年,還未發明測量經度的精確方法,沒有人能準確知道向西或東航行了多遠,像克洛迪斯利.肖維爾海軍上將這樣的職業航海家,也只能憑經驗猜測平均航速,或在船側扔下一段原木，看它從船頭漂到船尾要多長時間來估算船速。
這起事故的原因，不是克洛迪斯利.肖維爾海軍上將的疏忽大意，而是他缺乏準確測算某種他深識的對航海至關重要的數據（經度）的能力。企業就像航行在社會主義市場經濟的大海中的船，需要隨時準確測定運行情況，確定自己的方向和位置，才能安全地避開礁石和風浪，ERP系統從某種意義上說就是肖維爾海軍上將急需的經度測量儀，也就是輪船上的監測系統。
企業的一切要素，如人、財、物、時間、活動等都可以以價值的形式來加以反映，只有當這些各據特性的要素以統一的可計量的貨幣來表達時，才能加以比較和分析，在各種錯雜的信息中，表達、綜合、比較和分析企業的各項活動，因此，紅塔ERP系統一方面在統一的物料、供應商、客戶等數據基礎上，通過集成地業務處理，以及物流與價值流的信息同步，根據集團的關鍵業績指標體系（KPI’S），如銷售方面的客戶滿意度、退貨率、交貨時間等，在實際業務運作過程中及時、準確地反應企業的各項情況，為各層領導特別決策層提供準確、及時的原始數據以及對比分析性報告，用於指導企業的運作和發展。
例如，對於卷煙產品成本，採用產品成本收集器，通過把它與生產定單關聯起來，來歸結所有生產環節的產品成本，
這樣，往生產定單的生產發料，就可立即進入成本收集器，形成成本臺帳，這樣就可及時的反應產品成本狀況，由於紅塔生產定單下達到每個機台，這樣，只要完工確認一完成，立即就可知道該機組的物料消耗及成本，以及按標准定額記的人工費用和製造費用，在財務月結費用分攤後，立即就可知道該機組生產該批產品的成本情況及與標準成本比較的成本差異和數量差異，以及形成差異的原因等，同時，在完工確認時，採用分班組確認的話，就可得到分班次的成本信息，從而使產品成本核算非常細緻，方便運用於管理考核，促使管理水平的提高。紅塔ERP系統就是通過把生產和產品成本核算緊密地集成在一起，實時反應動態成本情況，使物流和價值流同步反應，做到了三級成本核算，並實現了產品成本差異動因分析，為管理提供了充足的依據。
同樣，對於企業的採購業務，使之與財務會計緊密地集成，自動生成財務憑證並自動記賬，使財務能監控到每一筆採購業務，並能進行正反向追溯，財務的眼睛亮了，監控力度加大了，同時，在規範的業務運作下，由於優化了採購流程，大大加快了業務流程進度。
傳統財務只註重價值的管理，而具體業務部門只註重實物的管理，而兩者間往往由於時間不同步，或者管理對象的粗細程度不同，使得實物帳和庫存帳之間差異較多，管理的灰色地帶較多，在ERP系統中，通過物流與價值流的同步對應，使的財務的存貨帳是由每一個具體的物料明細自動直接產生，使實物帳與財務帳高度統一起來，兩者都是對同一對象進行管理，只是財務側重價值的管理，採購存儲部門側重實物數量的管理，只要保障業務的正確性和及時性，將大大加快業務流轉，加強帳物的準確性，減少管理的灰色地帶，有利於採購資金的節約和存儲費用的降低，從而提高管理水平。
由於業務流程和財務管理的集成極大程度提高財務管理的準確性和及時性，通過系統能夠快速查找相關原始業務交易信息提高了財務對業務的監控，採用統一的會計科目表，加強了集團財務管理的統一性,新的統一的成本核算方法(標準成本法),能更容易和合理地進行成本核算和控制。SAP ERP系統提供的強大的成本管理平臺,及時、全面、準確地反映集團的計劃、物料、生產及銷售成本的狀況,併進行有效的利潤分析。ERP中的財務系統和財政局金穗系統的集成,使銷售業務、財務和國家稅務系統緊密結合,提高處理效率和監控能力。在ERP系統之上開發的專為國家財務及煙草系統使用的報表能夠保障及時地向上級機關準確提供企業財務及運作信息,提高信息提交的效率。集團採用了統一的物料編碼,客戶及供應商信息統一規範,標準價格集中維護都大大改進現有管理,避免管理誤區和減少管理灰色地帶。生產計劃和控制手段更加精確，並充分暴露出存在的問題，以及造成這些問題的責任，隨著問題的解決，內部供應鏈效率大大提升。對現有業務500多個流程的梳理和調整,使此次實施真正起到管理改進和提升的目的。
由於信息的及時、準確的收集和反饋，以及企業內信息的集成，為領導提供科學的決策依據，使企業計劃的準確性和適應性加強，生產效率提高，加快了各項工作進程，同時強化了企業內部各部門間的聯繫，並使各項管理中存在的問題得以充分暴露，達到了提高企業管理水平，提高運作效益、降低成本的目的，實現了集成的、科學的、精細化的企業管理體制。
紅塔ERP系統基於實用化、標準化、規範化的原則，在功能上強調根據經營管理的實際需要，緊緊圍繞企業“以財務為核心，向管理要效益”的宗旨，為解決企業生產經營中的瓶頸問題服務；在具體實現上，細分ERP各部分的功能和相互之間的聯繫，並根據國有大型企業的特點，結合我國煙草行業實際，進行了有機的協調設計，最後通過各模塊的集成不但體現ERP的管理思想，更重要的是把國外先進的管理思想和手段，運用到我國煙草行業，規範了企業的業務過程，促進了企業基礎管理水平的提高，增強了企業的核心競爭力，為我國煙草行業的信息化建設探索了一條新路。
據悉，2006年11月9日至10日在雲南玉溪召開的“全國省際卷煙產銷銜接會”期間，紅塔集團與全國各煙草公司簽訂2006年上半年的卷煙銷售協議，形勢喜人，尤其“紅塔山”品牌系列產品銷售更是出現該品牌多年來持續下滑之後的首次恢復性快速增長，出現良好局面，為紅塔集團實現2006年的主要目標之一，即進一步集中資源，做強“紅塔山”品牌打下堅實基礎。從中國煙草交易信息中心獲悉，截止10月份，紅塔集團的“玉溪”、“紅塔山”、“紅梅”、“國賓”、 “美登”各主要品牌與去年同期相比，均出現不同程度的快速增長，呈現產銷兩旺，其中“紅塔山”品牌在今年實現恢復性增長已成定局。
企業推動經濟發展，品牌孕育經濟創造。“紅塔山”曾連續7年蟬聯中國第一品牌，“紅塔山”品牌快速發展造就紅塔集團的輝煌。紅塔集團曾樹立起中國民族工業的一面旗幟，為國家和地方做出積極貢獻，累計為國家和地方上繳納利稅超過2000億元。2005年9月1日，由全國名牌推進委員會授予紅塔集團的“玉溪”、“紅塔山”、“紅梅”三大品牌為“2005中國名牌產品”榮譽稱號。紅塔集團是擁有最多中國名牌的企業之一，是煙草行業唯一同時擁有三大品牌為中國名牌的企業。然而，紅塔也如同世界長壽知名企業一樣，其發展歷程並不都是一帆風順，而是在曲折前進中發展。面對加入WTO和WHO的嚴峻挑戰，以及煙草行業進一步深入推進“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”的發展戰略，積極推進“大品牌、大企業、大市場”的工作思路，紅塔人是如何加大自主創新，把握機會，應對挑戰，重現歷史輝煌，正努力進行卓有成效地積極探索。
戰略創新－－為企業發展提供方向
在激烈的市場競爭中，要想在競爭中始終保持強勢企業，要想取得長遠的發展，立於不敗之地，就必須有一套清晰的戰略。沒有戰略的企業通常只能著眼於現狀，為短期的物質利益而疲於經營，最終往往曇花一現，徒勞無功。戰略制定是有規劃的，不是一成不變的，需要不斷創新，與時俱進，才能持續成功。紅塔集團的戰略決策者具有超前性和前瞻性的創新思維，在上世紀80年代初，大膽進行技術創新，在國內率先引入國外先進設備，藉助得天獨厚的烤煙種植自然優勢，使得紅塔進入高速發展時期，樹立起民族工業的一面旗幟。根據企業發展需要，提出“三合一”的組織結構模式，併在90年代中期，進行第二輪技術改造，為紅塔集團成為優秀企業奠定堅實基礎。
紅塔的決策者認為：“在一個完整的產業生命周期中，一個產業必然經過分散化競爭階段、到以內部成長為主的積累式發展階段、再到以外向擴張為主的聚集式發展階段，最後形成大集團、大企業。中國煙草產業，目前正進入以外向擴張為主的聚集式發展階段。”“戰略問題至關重要。戰略決定成敗，戰略是旗幟，是方向。”面對加入WTO新形勢和煙草行業競爭格局發生巨大變化，紅塔集團於2002年及時調整企業發展戰略，提出以主業為主，提質創新，增強紅塔核心競爭力的“歸核化戰略”，抓住機遇，集中精力，整合資源，做強做大煙草主業。確立了做精“玉溪”、做強“紅塔山”、做大“紅梅”，鞏固“國賓”“美登”的品牌發展戰略。以品牌為紐帶，通過重組整合，產品聯營，推行規範化、標準化管理，積極穩妥地進行品牌擴張。緊緊圍繞國家局提出的“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”的發展戰略，深
集團一體化戰略建設。為實現聯合重組後資源的有效整合，紅塔集團實施“六個一體化”和實現“兩個轉變”。“六個一體化”，即：財務管理一體化，信息一體化，品牌、營銷、研發一體化，原料一體化，物資一體化，人力資源和組織管理一體化。“兩個轉變”，即：發展目標由做大向做強轉變，經濟增長方式從增量型向優化結構型轉變。根據紅塔集團總體發展要求，進一步加強國際合作，拓展國際市場，爭創世界名牌。目前，紅塔集團已擁有玉溪、楚雄、大理等7個卷煙生產點（廠），生產規模達320多萬箱，是目前國內最大的卷煙工業企業，是擁有最多中國名牌的企業之一。
美國著名學者錢德勒（A.D.Chandler）對美國70多家大公司，特別是通用電氣公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司（參見標準石油公司）和西爾斯·羅布克公司的經營發展歷史進行了研究，得出一個著名的結論：企業組織結構要服從於戰略，組織結構是為戰略服務的。紅塔集團的發展也驗證了錢德勒的論斷。當外部環境相對穩定時，戰略調整和組織結構矛盾並不突出。當企業面臨重大的戰略轉折時，企業要實現重大的戰略創新，就需要對企業組織結構進行重大的變革，通過組織創新，為實施企業經營戰略提供保障。紅塔集團在80年代初期的高速成長期，工廠制對應的組織結構是直線型組織；90年代中期，紅塔由工廠制變為集團公司制，組織結構採用事業部制，尤其在上世紀多元化戰略的提出，迅速向外擴張，整個組織結構急劇膨脹。2002年，集團新領導班子提出歸核化戰略，組織結構進行再造，優化組織流程，內部施行“三項制度”改革，滿足集團戰略調整需要。隨著紅塔集團一體化戰略的深入推進，省內已形成“兩個中心，三個生產點”的研產銷組織結構，即技術中心，營銷中心和玉溪卷煙廠、楚雄卷煙廠、大理卷煙廠三個生產點。
組織創新另一層面的要義在於組織文化、管理和機制創新。過去紅塔推崇“敢為天下先”的企業精神，並因此創造了無數奇跡，樹立起中國民族工業一面旗幟。如今，紅塔人不斷勇攀高峰，延續以前企業精髓，提出“山高人為峰”企業理念。“以人為本、關愛健康、提質創新、追求卓越”的管理方針，進行“三項制度”改革，啟動多渠道、多層面的靈活用人機制創新。強化基礎管理，搭建科學管理平臺，紅塔集團於1997年就通過了ISO9000質量體系認證，2004年通過了環境（ISO14000）、職業健康安全（OHSAS18000）管理體系認證，在全國煙草行業內首家獲得“三標一體”認證證書，並逐步引入卓越績效考核，強化大質量意識，提高了企業運作效率，激發了員工的積極性，以提升企業品牌帶動主要品牌的影響力，逐步止住下滑，基本實現恢復性增長，呈現出良好的發展後勁。
任何公司，無論規模多大、多有名氣，或有多大的市場份額，都不能依賴過去成功的經驗生存。持續的成功需要新的競爭優勢、需要創新。紅塔人深刻認識到，在激烈的市場競爭中生存下去，唯一的途徑就是走在別人的前面。為了走在別人前面，紅塔十分重視技術創新，研發投入，不惜花費巨額資金技術改造、開發新產品。
日本戰後之所以僅用30年就成為世界第二經濟大國，其消化吸收創新為主的技術政策是重要因素之一。南韓同樣走的是消化吸收創新的技術進步路線，目前其科技創新
力已躍居世界第五位。我國改革開放以來，經濟發展與技術進步在很大程度上也是通過引進基礎上的消化吸收創新實現的。紅塔集團通過引進技術基礎上的消化吸收創新，迅速實現了從邊陲小煙廠到中國煙草龍頭、亞洲第一的的現代化卷煙工業企業飛躍。在不斷完善引進技術的消化、吸收和再創新機制，把自主創新與技術引進、消化和吸收有機結合起來，努力實現在引進基礎上的創新。2002年，紅塔集團提出歸核化戰略，回歸煙草主業，並於去年年底開始進行以“提質創新”為目的的第三輪大規模技術改造，在關鍵工藝流程、工序的改進，實現產品加工精細化、控制智能化，確保了紅塔在技術裝備水平、加工工藝技術的行業領先地位，目前，已在卷煙加工工藝上實現了中式卷煙特色加工模式。
卷煙工業企業的產品（卷煙）屬於一種特殊消費品，是一種嗜好性消費品，對於紅塔集團這樣負責任的大企業而言，在關註國家利益的同時也要更加關註消費者的健康。面對加入WHO的《煙草控制框架公約》在中國即將正式生效，這將對煙草行業產生巨大的壓力。紅塔集團主動應對挑戰，多年來致力於產品“降焦減害” 的科技創新，不斷提升科技創新水平，有效地控制和降低煙草有害物質對人體的危害，以消費者健康為己任，維護消費者利益。紅塔集團先後成立國家級技術中心、博士後流動工作站，進一步加大研發力度，加強研究消費結構、品牌結構、消費習慣，針對區域市場，有針對性地進行產品研發和投放，提高適應市場能力。 1999年，紅塔集團率先在全國範圍內將各卷煙產品的焦油含量都控制在15mg/支以下。2002年，推出高科技含量，以高香氣、高安全、低刺激、低危害為顯著特征的“鉑金”系列產品，該產品曾被國家局領導評價為“代表中國煙草實力與水平。”根據消費者需求不斷細分市場，產品推陳出新，今年開發投放市場的 “新勢力”、“人為峰”紅塔山採用“半仿生法”和“樹脂富集”技術提取物生產的HT—2新技術濾棒研究成果在紅塔品牌的運用，提高了卷煙抽吸品味，降低了主流煙氣有害物質，提高了卷煙安全性。在產品原料環節上，上世紀80年代，紅塔提出“原料第一車間”，實施科技興煙戰略，並不斷發展種植低焦油煙草品種，進年來積極打造無公害、低農殘的“綠色環保煙葉”，用優質原料打造紅塔品牌。
品牌創新－－長壽品牌的不竭動力
當今世界已進入品牌競爭的時代。世界著名市場戰略家傑克·特羅特在分析未來市場品牌的意義時指出：“有兩類競爭者是成功的。一類是強有力的品牌、大的品牌。這類公司能夠在全世界範圍內謀求利益。另一類是專門化的或定位很好的品牌。這是一些小的競爭者。”作為中國煙草行業的龍頭老大――紅塔集團的品牌發展歷史說明，品牌創新，是解決品牌老化問題的必要途徑，是使品牌重新煥發生命力的重要保證，是品牌的新陳代謝走向新生迴圈的動力所在。當然，品牌創新不是簡單的進行產品改造，是一項系統工程，必須在品牌產品、品牌本身和品牌擴張層面進行。紅塔集團在品牌創新演義中續寫新的輝煌篇章。
（一）品牌產品層面創新
品牌是有生命周期的，但完全不同於產品的生命周期，原因是品牌的生命與產品的生命並非完全是合二為一的。品牌可以不斷創新，產品卻必須不斷的更新和改進乃至死亡。其根據是，該品牌的原有產品因為不適合形勢發展，無法滿足消費者需求，就被新開發的產品所替代，從而使品牌延續。在不斷變化的市場中，消費者的需求也在發生變化。2000～2003 年，“紅梅”面臨品牌老化，產品吸味無法滿足消費群體要求等問題。紅塔集團於2002年及時推出了以“清甜和諧”煙草為產品特點，體現柔綿和順味覺感受的新品醇香“紅梅”1、2號，其醇和清淡的吸味符合當今吸食卷煙的潮流，獲得了消費者的認可，市場反應良好，表現強勁。
品牌就像一個有機體，產品是這個有機體的系統的子系統；只有每個子系統都通過創新以達最優，才能產生1+12的效果，才能使母系統最優。品牌的長久不衰依賴於其下一個產品或幾個產品的良好銷售和市場表現，好產品對品牌建設提供強有力的支持，如果產品不好，品牌就成為了無處可依的空殼。為了維護和保持 “紅塔山”品牌，根據區域消費文化和消費習性，細分卷煙消費市場，產品推陳出新，今年開發投放市場的“新勢力”、“人為峰”新技術濾棒研究成果在“紅塔山”品牌的運用，提高了卷煙抽吸品味，降低了主流煙氣有害物質，保證了卷煙安全性。同時，以品牌演繹歷史、消費者懷舊為訴求點，再現“紅塔山”品牌特有的魅力和王者風範，推出“經典1956”產品，使得“紅塔山”老品牌展現新面貌，註入活力，重新恢復了“紅塔山”品牌的強勢競爭力。
（二）品牌本身層面創新
這一層面的品牌創新，主要集中在品牌視覺、品牌形象、品牌延伸、品牌理念以及品牌策略和戰略等，它的直接目的就是增加知名度，重塑品牌形象，增強品牌忠誠度和品牌聯想，它的最終目的提高重覆購買力，厚積品牌資產、恢復品牌市場競爭力。
紅塔集團確立做精“玉溪”，做強“紅塔山”，做大“紅梅”的品牌發展戰略，按高中低層次，通過企業品牌、主品牌、和副品牌三個層次組成“金字塔”式品牌結構，明確品牌定位，提升各品牌價值，有效提升了品牌整體競爭力。比如，新開發的帶有體驗性的“新勢力”紅塔山，以全新的產品和清晰的市場定位，引入產品新的形象：“勇敢、剛毅、拼搏、力量、有冒險精神、富有男性魅力的男子漢”，彰顯產品個性特征：“體格健壯、富有朝氣、堅韌不拔、有實力、勇於拼搏、創新、接受挑戰的攀登者。”，輔之具有視覺衝擊力的廣告衝擊：“未來，我來”，鞏固現有消費群、吸引新的消費者、用特有的產品特性滿足消費者該地區消費需求，採用新技術，使外包裝光澤度較好，喜慶新穎，更顯檔次，創新整個“紅塔山”品牌形象並拉動整個“紅塔山”系列產品的銷售。
（三）品牌擴張層面創新
面對外煙進入國內市場，地方品牌崛起的競爭壓力，同時又面對行業深入改革，抓大放小，市場空間逐步錯開，給予強勢企業提供機會。卷煙企業的產品總有一個生命周期，對於企業來說這是不容迴避的現實。當產品生命周期的成熟階段或衰退階段時，市場需求停止增長並開始下降，這時企業應考慮如何推出新產品或進入新的市場領域，從而避免產品生命周期給企業帶來的災難，實際上，當企業產品處於成熟期或衰退期時，企業就開始考慮品牌擴張，希望通過品牌擴張推出新產品或轉入新市場，從而使企業或品牌繼續生存和發展下去。
品牌擴張是諸如紅塔集團這樣龍頭企業的必然選擇，擴張帶來品牌的延伸和擴展，但也帶來風險。規避風險，把握機會，以品牌為旗幟利用代工製造的方式，把生產基地轉移到其它生產點，從而打入異域市場。紅塔集團的品牌擴張主要從聯合重組和聯營加工進行，目前品牌輸出主要以三、四類煙為主；通過兼併、組建合資公司或成立
份公司等方式，通過企業資產重組，用各自優勢資源整合雙方市場的現有品牌，削弱弱勢牌號的生產，實現一定規模的品牌擴張；通過區域內聯合生產，實現區域品牌擴張和市場資源共用。通過品牌擴張，2004年，紅塔集團的“紅梅”品牌卷煙銷售再次突破百萬箱，成為國內銷量最大的三大品牌之一，為“紅梅”品牌的發展提供了很好的成長空間，從而達到有效、充分利用企業品牌資源的目的。
營銷創新－－從容應對瞬息萬變的外部環境
與歸核化戰略相適應，紅塔提出了“以市場為第一車間”的口號。這是相對於紅塔飛速上升時期“以原料生產為第一車間”的歷史性策略轉變。著名管理大師德魯克在《管理：任務、責任和實踐》一書中指出，企業的兩項基本職能就是：市場銷售和創新。創新意識雖然是貫穿企業的各個環節和各個部門，但在營銷體系中更顯得直觀重要。紅塔集團保持持續創新的心態，不斷提高自身適應市場能力，從容應對瞬息萬變的外部環境。
紅塔集團在營銷實踐中，不斷歷練營銷理念，革新營銷觀念，加強品牌營銷，樹立品牌紅塔意識。在營銷創新做了卓越而有效的探索，主要體現在諸如：
1、事件營銷，即通過或藉助某一有重要影響的事件來強化營銷、擴大市場份額。2003年，紅塔推出“激情攀越2003哈巴雪山登山活動”，贊助 “2003皇馬中國行”活動，借“紅塔集團2004邁克爾·波特戰略論壇”競爭經典智慧，全程贊助“2005年珠峰測量活動”，“山高人為峰”的理念和內涵向公眾得到有效傳達，提升了紅塔企業的品牌，從而帶動紅塔主要品牌。
2、品牌營銷。這是一個品牌競爭的時代。煙草行業發展歷史告訴我們，市場割據造成的結果是：沒有絕對強勢品牌就沒有強大企業品牌的競爭力。作為煙草行業的龍頭老大，樹立品牌煙草義不容辭。在“大品牌、大企業、大市場”的演義過程中，紅塔集團及時調整品牌發展戰略，並對各主要卷煙品牌文化進行全新的詮釋，滿足市場需求。同時，高層營銷重拳出擊，全員營銷全面出動，相繼在上海、青島、山西等地召開“紅塔品牌·市場懇談會”，極大促進了工商雙方的溝通和品牌的認同。
3、“捨得”營銷。紅塔人十分清楚，有“舍”才能“得”。“舍”不是放棄，而是趨利避害，集中資源，把握機會，以消費者健康為關註點，加大科技創新、對產品進行“降焦減害”，踐行“國家利益和消費者利益至上”。“得”就是不斷滿足消費者需求，適時推陳出新產品，得到消費者認可，讓真正的強勢品牌做精做強做大，讓紅塔品牌再現輝煌，提升品牌價值，從而維護“國家利益和消費者利益”的行業共同價值觀。
4、差異化營銷
2005年是紅塔集團的“整合年”。做強紅塔山是紅塔集團的一號任務，把紅塔山品牌恢復到它應有的位置。成立紅塔山品牌發展項目組，推出“王者歸來” 定位的“人為峰”，主要針對江蘇市場氣候、文化、消費者口味特點及吸食偏好入手開發的定向區域新產品；帶有視覺衝擊“未來，我來”定位的“新勢力”，則是其以消費者為導向，精心為年輕消費者量身開發的卷煙新產品。
結語－－市場呼喚“王者歸來”
2006年，是紅塔成立50周年。在廠慶即將來臨之際，紅塔集團的主要強勢品牌呈現良好發展勢頭，這是送給紅塔人自己最大的廠慶禮物。紅塔人知道，市場經濟的競爭，是實力的競爭，只有不斷強化內功，細化管理，持續改進，持續創新，才能持續成功；面對各級政府的厚愛和消費者的關註，自主創新，品牌煙草，紅塔責無旁貸。創新需要勇氣和膽量，革新更需要魄力和時間。正如成功輓救IBM公司的郭士納反覆強調：“如果企業高層沒有決心拿出起碼5年時間來進行改革，那麼，機構性的重組很難成功。你必須讓整個公司準備好為這樣的計劃拿出數年的時間，並且明白，難的不是在開始，而是在將變革推行下去，直至達到目的。”因此，紅塔再造輝煌，成就優秀企業，塑造百年老店，任重而道遠。
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