細節管理

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細節管理（Details Management）

　　中國道家的老子有句名言：“天下大事必作於細，天下難事必作於易”。意思是做大事必須從小事開始，天下的難事必定從容易的做起。海爾總裁張瑞敏說過，把簡單的事做好就是不簡單。偉大來自於平凡，往往一個企業每天需要做的事，就是每天重覆著所謂平凡的小事。一個企業有了再巨集偉、英明的戰略，沒有嚴格、認真的細節執行，再英明的決策，也是難以成為現實。“泰山不拒細壤，故能成其高；江海不擇細流，故能就其深。”所以，大禮不辭小讓，細節決定成敗。可以毫不誇張地說，現在的市場競爭已經到細節致勝的時代。不論是從企業的內部管理，還是外部的市場營銷、客戶服務，細節問題都可能關係到企業的前途。

　　細節管理強調的是一個系統，是說每個崗位每位員工都要把自己的事情做好，不找任何藉口，哪怕是合理的藉口，想方設法去完成任務。比如你是領導人，你必須註意戰略制定的細節，把戰略制定好；你是中層幹部，是搞產品開發的，那就要把產品開發的每個細節做好；如果你是個操作工人，就要把每個操作步驟都做好，細節管理要落實到任何人的任何行為上。把每一個細節做好，才能成就大事。

　　細節來自於制度

　　現代企業的競爭是企業文化的競爭，是人的素質的競爭。管理的基礎是制度，肯德基、麥當勞是之所以幾十年在世界各地暢銷不衰，其核心競爭就是流程管理，肯德基和麥當勞的管理條例都有幾千條，麥當勞為了保持食物的新鮮度，漢堡包炸出7分鐘後賣不掉就要扔掉，為了不造成浪費，這7分鐘就是經過詳細的測算。所以走遍世界各個店，我們吃到的炸雞腿、薯條、漢堡包都是一個味。我們中國有八大菜系，揚名中外，但能搞起連鎖經營的確很少，因為中國菜的味道完全是取決於廚師本身。他的心情都會影響到菜品的質量。更不用說更換廚師，中國菜系只有鹽、味精少許，沒有一種量化、細化的標準。

　　細節來自於用心

　　美國國務卿鮑威爾其出身學歷儀錶均極為平凡，但在國內卻倍受美國民眾推崇，成就了一番顯赫事業，探究其源頭，與他本人註意細節的領導風格也不無關係。成功的領袖或管理大師多半認為：大禮不辭小讓，大行不顧細謹。身為領導人眼光要遠、註意大事、少管細節。但是鮑爾卻要求領導人一定要註意細節，並充分掌握信息的進出。他認為如果能掌握細節，就會做出截然不同的決定。他說主管一定要清楚部門的狀況，並安排掌握這些信息的管理。

　　俗話說：商場如戰場。務必要從一點一滴做起，每個細節，每個操作流程，都要規範細緻，不能有絲毫的馬虎。

　　細節來自於創新

　　著名管理學家德魯克認為，現代企業管理的一項基本職能就是創新。創新是知識經濟的本質特征，也是企業生存和持續發展的靈魂，曾經有一個營銷創新案例，在某市有四種報紙（A晚報，B日報，C時報，D商報），在以往的競爭過程中，只是在版面的一擴再擴，贈版一張又一張，價格能不漲就不漲，但都沒有在整個流程的終端——街頭報攤方面做文章，A晚報使報攤一改多年的沉默形象，一夜之內，將幾百個喇叭發到每個路口的報攤上，播放人們熟知的《賣報歌》：賣報，賣報，新聞早知道！A晚報，今日新聞真不少，生活離不了…交通、股市、時事我來報！A晚報，A晚報，老百姓的知心報…播放的樂曲，當日新聞提要，很是吸引上班族，紛紛停車購買，A晚報銷量在四種報紙中突破重圍，銷量大增。一個花費不多的營銷策略，卻有著出奇兵之效，不得不使人暗自感嘆。

　　只有不斷創新，與時俱進，才能適應市場需求的變化；只有註重細節管理，把工作中的每一件小事做細，才能為客戶提供一流的服務。最終才能在市場搏擊中增強企業的競爭實力，才能保障企業持續穩定健康地發展。

　　細節來自於習慣

　 一位名人說得好：“播種行為，收穫習慣；播種習慣，收穫性格；播種性格，收穫命運”。人的習慣就是一種潛意識。當人做一件事情達到一定熟練程度後，就會變成一種潛意識，變成一種習慣。任何一項工程，都可以分解成為無數個細節，無數個細節嚴格執行，使其變成一種習慣。細節就是習慣，優秀也是一種習慣。

　　如何把細節做好，最重要的，第一是認識，第二就是訓練。團隊就是格式化，就是將細節訓練成習慣。所謂的團隊就是經過格式化的模式，能夠達到一定默契的隊伍，否則只能叫烏合之眾，而烏合之眾是不可能有戰鬥力的。所以進入團隊以後需要進行格式化，需要進行很多操作規範的培訓，必須非常嚴格的要求格式化的操作，使大家久而久之形成我們的工作習慣。

　　一個個行之有效的細節和關註離不開公司全體員工對自己工作的反饋和分析，只有認真地剖析，增加工作細節關註的程度，提出合理的改革意見，進行行之有效的優化改進，才能為下次的工作積累經驗。工作的改進和創新正是源自對這些細節管理的深化，只有這樣，才能真正做到工作執行過程的自我提高。例如：每個人的工作安排有量化嗎？下屬彙報有核實嗎？一線員工有情緒管理人員瞭解嗎？競爭對手的營銷活動記錄了嗎？記錄的全嗎？搞大型營銷活動時瞭解幾位顧客的面部表情？客戶回訪人員的回訪記錄了起止時間了嗎？每一個電話都打的是座機嗎？通話時面帶微笑了嗎？通話時的身體坐得端正嗎？記錄的錯別字及時改正了嗎？記錄本非常整潔嗎？遇到不明白的問題及時請教了嗎？同樣的問題絕沒有犯過第二次嗎？……等等。

　　小事不可小看，細節彰顯魅力。當我們學習時，學習別人的專業，要註意多多觀察其中的細節；當我們集中精力，想在平凡的崗位上創造更大的價值時，就要心思細膩，從點滴做起，以認真的態度做好工作崗位上的每一件小事，以認真負責的心態對待每個細節。

　　企業的管理能力就是處理細節管理能力

　　海爾的管理層常說一句話：“要讓時針走得準，必須控制好秒針的運行”。這句話說明細節管理的重要性。只註重大的方面，而忽視小的環節，放任的最後結果就是“千里之堤，潰於蟻穴”。海爾能夠創出世界知名的國際品牌，其企業管理從未放棄過小的細節——細緻到工廠的一塊玻璃、一棵樹木。

　　如果說管理的一般法則是科學，那麼對細節的管理就是藝術，企業處理細節的能力就形成企業管理的能力。白沙提倡“簡單管理”，但其“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理，而是每一個細節都已經成為日常規範行動的一部分，無須刻意將其管理。“簡單管理”的前提是“找出規律”，構建一個有效的體制，將所有的細節都置於直接或間接的控制之中。可以說，簡單管理是細節管理髮展到極致的結果。

　　麥當勞是員工密集型的企業，生產和服務都十分簡單，它的管理精髓都集中在細節一詞上。

　　麥當勞的總裁弗雷德·特納把麥當勞戰勝競爭者歸功於細節，他曾說："我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們缺乏對細節的深層關註。"

　　公司創辦者雷·克勞克說：“我認為在公司管理上，少即是好。由於麥當勞的規模，今天的麥當勞是我所知道的最沒有結構的公司，因此我強調細節的重要性。如果你要把整件事做好，你必須做好你業務中的每個基礎環節。”

　　為了貫穿這一思想，麥當勞始終不斷地把各種管理流程細節化，這種方式需要麥當勞的員工付出大量的學習時間和工作強度。舉個例子來說，一位麥當勞的員工曾表示：“我剛去麥當勞時，他們給我一頂小白帽子，讓我從最簡單的工作做起——炸薯條，然後讓我去做奶昔，就這樣一直做到烤圓麵包和牛肉餅。我們休息只能在一間小屋子裡待著——而且此時也不放過培訓——裡面有一臺電視和一臺錄像機，不停地放著強調麥當勞做事方式的宣傳片——如何更好地做一個漢堡、如何保持薯條鬆脆，諸如此類。”

　　為了把細節做到更完美，麥當勞有一個創舉式的方法，它費盡心機編寫了《麥當勞手冊》，這本書是他們把細節管理做到極致的體現。

　　這本書包含了麥當勞所有服務的每個過程和細節，例如“一定要轉動漢堡包，而不要翻動漢堡包”，或者“如果巨無霸做好後10分鐘內沒有人買，法國薯條做好7分鐘後沒人買就一定要扔掉”、“收款員一定要與顧客保持眼神的交流並保持微笑”等等，甚至詳細規定了賣奶昔的時候應該怎樣拿杯子、開關機器、裝奶昔直到賣出的所有程式步驟，麥當勞現在還在不斷地改進和增加這本書的內容。現在，麥當勞的每一家連鎖店都要嚴格按照這本書操作。正是這本書的推行，使麥當勞的所有員工都能夠各司其職、有章可循地工作，即使是新手，也能藉助這本書迅速學習和操作，保證任何人都能在短時間內駕輕就熟，勝任崗位，實現了誰都會做、誰都能做。

　　如此的關註細節，如此的規範細節，正是這種對細節的關註程度，使得麥當勞的特許連鎖經營方式迅速發展起來。麥當勞的連鎖經營有四個特點：標準化、單純化、統一化、專業化。標準化要求連鎖店在店名、店貌、設備、商品、服務等方面，完全符合總部制定的規則，達到麥當勞所認證合格的水準。單純化要求連鎖店各個崗位、各個工序、各個環節運作時，儘可能做到簡單化、模式化、從而減少人為因素對日常經營的影響。統一化要求連鎖店在經營過程中，將廣告宣傳、信息收集、員工培訓、管理經營方針等做到協調一致，整齊劃一。專業化要求連鎖店將決策、採購、配送、銷售等環節統統細化，不同職能截然分開。這四個方面其實都是細節，因為只要貫徹其中任何一個思想，中間都有無數的細節需要被嚴格執行。

　　最大限度地追求完美服務，關註經營過程中的每一項細節，這是麥當勞正在做。可以說細節是麥當勞管理思想的精髓。

　　要說迪斯尼公司，先要從它的創始人沃爾特·迪斯尼說起。

　　沃爾特·迪斯尼非常清楚那些看上去瑣碎的細節在追求一個卓越目標的過程中具有非凡的意義。他憑藉一雙藝術家的眼睛，意識到對細節的註重是實現他夢想的關鍵。

　　迪斯尼公司為了使受眾在迪斯尼體驗神奇的經歷，在細節方面花費了無數心血，形成了獨特的風格。對細節的格外小心是迪斯尼動畫電影的一個特征。比如在電影《白雪公主和七個小矮人》中有一個情節，一滴水珠從肥皂上滴下來，觀眾可以看到閃閃發光的泡沫在燭光中閃爍，而不是像其他電影一樣只能看到從肥皂上掉下來的水滴，這些閃爍的泡沫是這部動畫電影中的一個非同尋常的細節，給觀眾帶來審美享受。雖然這是一個簡單的細節，但要創造這樣的電影魔術要求有極其熟練、才華橫溢的藝術家才能做到，為了追求這個小小細節的完美，迪斯尼不惜重金邀請專業人士來專門製作。

　　迪斯尼樂園也許更能體現沃爾特對細節的關註，任何一個角落都逃不過沃爾特追求完美的眼睛。為了充分證實所有的細節都完美，讓他的顧客能夠在迪斯尼樂園享受一次獨特的、美好的旅程，這位老闆幾乎在樂園的各個角落都留下了自己的痕跡。他甚至規定迪斯尼樂園的垃圾箱要嚴格地按照每25英尺放一個來設置。他用高質量的油漆粉刷過山車，甚至有時會用真正的金粉和銀粉來粉刷建築物。他雇佣專門的人在迪斯尼樂園中巡邏，以確保公園中所有的顏色都是協調的。這位娛樂業的巨頭直覺意識到整個包裝、顏色、聲音、味道都會對客人們觀看表演產生衝擊。

　　沃爾特在闡述迪斯尼的細節服務理念時談到，一家生意興旺的飯館因為一個不協調的因素就可能走下坡路。儘管這家飯店的食品是一流的，服務是一流的，裝飾也是一流的，但是因為它播放的音樂不合食客的口味，食客就可能對這頓飯感到不滿意——小小一個不協調的因素就可能將整個苦心經營的飯店的形象破壞掉，而迪斯尼不想冒這種風險。

　　“我們如何能做得更好？”這是迪斯尼歷任領導者都要問的問題。沃爾特曾經說：“每次我逛自己的一個景點，我都會想到，這東西出什麼毛病了，並問我自己怎麼樣能夠進一步提高。”在迪斯尼還流傳過這樣一個故事：沃爾特有一天在迪斯尼叢林旅游了一個景點，過後很生氣，因為這個景點的廣告上說這趟旅行大約要花7分鐘，他計算了一下時間，發現只要4分鐘。這樣，很容易讓客人感到自己被欺騙了。這違反迪斯尼的文化價值觀，也沒達到沃爾特的質量要求，他命令這趟旅行立即加長時間。他解釋說，細節粗心大意是不可容忍的，這樣的態度會使客人們懷疑迪斯尼的信譽，懷疑他全心全意的服務宗旨和個人信條。

　　為了維持全公司對細節的關註度，迪斯尼有很多辦法，比如管理階層每年都要接受一周所謂“交叉上崗”的訓練活動。在整整一個禮拜訓練期間，迪斯尼的主管們換下平時上班的裝束，穿著各式各樣的道具服，在幾百個最基層的崗位中任意挑選，在游樂場客串清潔工、售票員、賣爆米花、冰淇淋、熱狗，或者充當導游，替游客停車收費等。在第一線體驗過程中，全面聽取游客的意見和投訴，檢討各個角落中可能存在的問題，在全公司上下都形成對細節的體會和重視，使公司所有員工都能有一種責任感。另外，迪斯尼非常註重員工的上崗培訓，務必要求每個員工所代表的細節都達到完美，迪斯尼樂園的清潔工都要受到迪斯尼大學的四天額外培訓，以確保他們對客人游覽時提出的各種問題能夠給予積極、和藹的回答。迪斯尼公司意識到樂園的整體表現是很重要的，但清潔工對待游客的態度也同樣重要，也許他們的態度比游客在太空山游覽所遇到的態度更為重要。

　　當人們感嘆迪斯尼取得的成功時，千萬不要忽視了它對細節的極度重視，迪斯尼投入了大量的註意力在細節方面，在維持最低利潤方面和追求完美之間小心地尋求平衡。公司認為投入的資金會以客戶滿意和員工的忠心作為回報。它是這樣看待投入的：對細節的格外註意將帶來工作人員引以為豪的高質量產品，工作人員對自己的產品感到驕傲，就會把這種自豪化作優質服務再傳遞給顧客。正因為對細節的盡職盡責能夠帶來巨大的好處，迪斯尼要求自己的員工為客戶拿出自己最好的作品。

　　一般人認為，企業的高層經營管理者不應管細小的問題，而只需要把握企業的主幹——生產、經營和銷售等方面的大原則就可以了，各種具體的細節問題應完全放手讓部屬去乾。而美國國際電話電報公司行政總裁哈羅德·吉寧卻不這樣看，他認為這是一種欠缺的管理方法，卓越的領導人從來不會對細節問題撒手不顧，反而在適當的時候會對它追根究底。

　　吉寧在美國管理界頗負盛名，他的名字常與天才的、雄心勃勃的、堅韌不拔的、強有力的、苛求的和成功的這樣一些詞連在一起。苛求的吉寧對細節的執著幾乎到了著魔的地步，但這恰恰是他的管理方法的基本內核和他取得成功的關鍵。他有一絲不差的記憶力和速讀能力，喜歡親手掌握原始數據，不願讓他的職員把材料提得太精煉。他曾經說：有許多事不需要我知道，可是在事後我要知道這是怎麼回事。吉寧發現問題時，會很快地行動起來並要求介紹詳細情況，以便及時解決。他的一位行政主管說過：“在國際電話電報公司由吉寧一級解決的問題——有許多是小問題——比其他任何一家大公司都要多。”也許有人要說這種管理方法太婆婆媽媽了，其實不然。正是由於吉寧對事實持之以恆的追求，嚴謹的工作作風和細緻的辦事原則，才使該公司在他的領導下，公司規模擴大了10倍，而且變成了一臺協調有效的機器。誠然，作為一個公司的領導和管理者，巨集觀調控固然需要，但微觀掌握更不可少。

　　精益生產方式起源於日本豐田汽車公司，目前已在全世界大力推廣，它的基本思想是Just In Time（JIT），也就是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，追求7個“零”極限目標：零切換浪費、零庫存、零浪費、零不良、零故障、零停滯、零災害。

　　豐田公司的精益生產方式其實就是註重細節的生產方式。

　　豐田汽車公司的主機組裝廠是一個生產多種小型客車的現代化大型工廠，除了特別乾凈明亮和色彩宜人的環境外，粗看並沒有什麼特別之處，但是細看你就會發現流水線中各項任務的工作量出奇的均衡。這是因為，在這個組裝工廠里，各項任務在時間和工作量上都是同等的，因此每個人都在用同一種步調工作。一項任務完成時，其上下工序的員工也同時完成他們的任務。當某一個環節出錯時，操作人員會立即啟動報警系統，一個電子板會自動閃亮以顯示出故障的工作台及剋服故障所用的時間，其他工作台的員工就會拿上工具箱，趕到發生故障的工作台幫助同事恢復正常工作。在一般工作結束後，電子板就會彙總所發生的故障及其原因，然後，這些問題就成了項目改進的焦點。這個例子的關鍵在於，它向我們展示了日本公司的一個十分明顯的特征：通過工程改進來追求工程的不間斷性，每一個誤差都得仔細檢查、診斷和修正。任何事情都不能順其自然，任何缺陷，無論多麼罕見，都不會被看作可忽略的隨機事件。這樣註重細節，註重細節之間的銜接就是精益生產的具體體現。

　　豐田把對細節的苛求當成了企業管理最基礎、最核心的要素，當他們已成長為世界500強時，他們的服務理念、品牌價值已經實實在在地體現並固化在細節中。可以說，細節，是公司精神與品牌的精魂所在，是企業與企業之間差異化的最本質反映，是企業核心競爭力的具體表現。推而廣之，細節，才是每一個時代的本質，各個時代穿過一切表象而固定下來的小小細節，就是那個時代的精魂，大時代的力量在小細節。

　　幾乎所有零售企業都會在某種程式上堅持低價策略，但為什麼只有沃爾瑪能夠把這個低價策略貫徹到它的經營活動的每個環節中去？根本的區別是，沃爾瑪在省錢方面，做到了錙銖必較。

　　為了儘可能地節約成本，沃爾瑪的每個員工都能做到“視紙如命”，沃爾瑪沒有專門用來複印的紙，除非非常重要的文件，否則一律用紙的背面，如果想複印，你首先要用裁紙機把廢報告紙裁到適當大小，然後才能複印。沃爾瑪的部門經理，甚至是更高一層的管理人員在開會時大都使用著廢報告紙裁成的“筆記本”。

　　無論在美國還是在世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。平常，沃爾瑪的宣傳廣告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠不比家樂福的精美製作和頻繁發送。沃爾瑪的促銷部經常會組織藝術字體等促銷技術的培訓，為的就是儘可能讓一切宣傳活動都在本部門內部得到解決。

　　屈臣氏在這些領域的管理方面，處處體現出驚人的細節管理。

　　1、屈臣氏的收銀台除了付款功能，還有服務台功能，包含開發票、廣播中心、顧客投訴接待、商品退換，還是一個商品促銷中心、宣傳中心。這樣一個多功能的樞紐之地，屈臣氏有一套完整的獨特操作方案。

　　屈臣氏調查顯示，顧客購物中最怕的是排長隊等待付款，由於都市白領更是講究效率，所以規定收銀員與付款顧客數量比例是1比4，在收銀台前，出現超過5個顧客排隊買單，就必須馬上呼叫其他員工幫忙，其他員工無論在忙什麼，都會第一時間趕到收銀台，解決收銀排隊問題。為了滿足這種要求，屈臣氏店鋪的所有員工都能熟悉操作收銀機。

　　另外，在屈臣氏經常舉行商品的銷售比賽活動，這是一種非常成功的促銷方式，這些商品也會在收銀台進行銷售;在付款處範圍內，我們還可以發現一些輕便貨品如糖果、香口膠、電池等一些可以刺激顧客即時購買意欲的商品;在收銀台的背後靠牆位置，主要陳列一些貴重、高價值的商品，或者是銷售排名前10名的商品。

　　2、商品價格標簽

仔細研究屈臣氏的商品物價標簽，我們會發現這與其他商場的並不完全一樣，除了一些商品價格、商品名稱、規格、產地外，還有一些小數字元號。

在屈臣氏個人護理用品商店中，我們在店中可以發現有兩種顏色的物價標簽，一種是黃色，一種是綠色。黃色標簽所指示的商品是正在促銷的商品，其標示的促銷價格，綠色標簽是指正常售價的商品。標示字母“R”或者“W”，R表示此貨品長期促銷，而W代表此商品為當期促銷，短期促銷活動;2處標示的一組日期是指本商品促銷價執行的日期，這引導商品陳列時引導員工工作。

　　3、辦公室管理

　　在屈臣氏的辦公室你會發現，幾乎所有店鋪的辦公室都非常一致，非常整潔。這就來源於屈臣氏對辦公室佈置、物品擺放要求，細到每一個文件的擺放位置都有規定。屈臣氏規定，辦公室內除了可以擺放煙、洋酒於上鎖的柜子中，不可存放其他任何商品，而對於辦公室文件的管理更是有一套完善的標準。

　　每個辦公室的牆上還設有7個掛釘，這些掛釘都必須按要求掛7種日常管理中最常用的7種文件資料，方便所有的員工查找、使用。在貨倉都有一張桌子，上面12個文件夾，上面是供員工日常需要使用的文件。