傳統百貨業

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　　傳統百貨業是指面向最寬泛消費群體的經營品種“大而全”的百貨業態，以經銷和代銷模式為主，聯營模式為輔的大型百貨公司。

　　2000年我國前十位零售企業中，連鎖超市公司就占有5席，上海聯華超市公司以112億元的業績取代了一直穩坐中國零售業龍頭地位的上海第一百貨，標志著數十年來百貨店的主導地位開始動搖；在前50強的零售企業中，連鎖超市企業達到17家，占到總數的34%，然而其中增長最慢的10家企業中，其中有9家是大型百貨店，且均為負增長；從銷售增長幅度看，超市公司和大型綜合超市公司的增長率遠遠高於傳統百貨商店。2001年，增長幅度最大的是以經營大型綜合超市和便利店為主的北京物美商城有限公司(達169.6%),而上海第一百貨的增長率為負3.8%。

　　傳統百貨業走向萎縮，主要原因如下：

　　(1)過度擴張、過度競爭導致盈利水平下降。

　　多年以來，百貨行業一直是進入壁壘相對較低的行業。由於我國沒有類似日本那樣的“大店法”或英美等國嚴格的城市規劃，形成了過度擴張。從近幾年的發展情況看，多數城市的百貨零售企業建設速度遠遠超出了居民實際購買力的增長水平。據統計，在大中城市年銷售額在1.2億元以上的大型商場由1992年的98家擴大到2001年的1000家以上。即使從1996年起一些大商場開始倒閉，仍然有許多商場繼續新建或擴建。這種超飽和狀態必然造成競爭過度激烈。結果是同一區域內大型零售商店只能競相打出降價牌，把利潤降到最低限度。激烈的價格戰大大降低了企業盈利水平。從深滬兩地交易所掛牌的商業類(以百貨商場為主)上市公司的年度經營指標(行業平均)看，百貨商場的凈資產收益率從1995年的14.75%下降到了2000年的3.42%,接近銀行中長期存款利率。

　　(2)經營理念、管理模式與管理技術落後

　　儘管不斷新建或擴建大型百貨商場，但對經營百貨公司最重要的經營理念與管理技術卻一直在原地踏步，頂多是在擴大面積、升級裝修上做做文章。從目前情況看，大中型商場千店一面，定位雷同，忽視了自身特色，商品種類、檔次、櫃臺陳列差異不大，呈現大而全的格局。管理方面大多沿用進銷一體、兩級管理三級核算的傳統管理模式，不僅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利潤流失大。技術方面，大多數商場配送技術、信息管理技術落後，極少百貨店建立了POS、條碼技術及後臺電腦分析系統,無法做到對企業的物流和資金流進行實時監控，無法有效控制商品庫存和營運成本。有的商場即使建立了POS系統，也只是起收銀作用。至於電子商務，雖然有越來越多的商場開發，但大多數商場的網站里沒有實質的電子商務內容，無法進行電子購物。

　　(3)市場的變化和新型業態蓬勃發展

　　從80年代末90年代初開始，超級市場、大型綜合超市、便利店、專業店、專賣店、購物中心、倉儲式商場等新型業態陸續進入中國，併在近幾年得到迅速發展，徹底改變了過去百貨商店單一的經營模式。同時，連鎖業的迅速發展也衝擊著傳統百貨業。據中國連鎖經營協會提供的數字顯示，2000年全國有連鎖企業2100家，店鋪超過32000個,連鎖企業實現的銷售額達到2300億元。而這一銷售總額，已占到當年社會商品零售總額的6.7%。大中城市連鎖店的銷售額已占社會消費品零售總額的15%以上。從2001年上半年全國商業連鎖業前20強看,上半年銷售額比上年同期平均增長48.8%，約為同期全社會消費品零售總額增長率10.3%的5倍。商業發達程度位居全國前列的武漢市，近年來連鎖超市業態發展迅猛，也呈現出超市連鎖業將“主打天下”、傳統百貨業退居其次的態勢。“洋超市”和本土超市發展均很迅猛。據最新統計資料，連鎖超市業態銷售額占全市社會消費品零售總額的10%以上。

　　(4)國際商業巨鱷加快進入國內市場

　　據不完全統計，目前世界50家最大的零售企業，已經有70%在中國“搶灘登陸”，知名的如美國的沃爾瑪、法國的家樂福和歐尚、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等零售業巨頭，已經逐步在我國形成了一定的網路規模，而且全都擬定了進一步拓展中國市場的計劃。入世後，為了搶占中國這一潛在巨大市場的份額，沃爾瑪等國際零售巨頭將加快開店的速度和數量，如沃爾瑪去年在中國新開8家店，家樂福擴張6家，麥德龍新開8家；而最早進入中國市場的外資零售企業百盛集團，計劃今後5年內在中國新開100家店。由於國外零售業擁有資金、人才、經營、管理等諸多方面的優勢以及先進的現代化營銷技術和管理經驗，國內零售業無法與國外零售業巨頭全面競爭。而且隨著入世後我國不斷取消對外資進入的限制，這種競爭會更加激烈。

　　創新經營理念

　　傳統百貨業講究的是“百貨中百客”,服務對象是“百姓”,因此,百貨商店歷來以品種門類齊全而自豪。記憶中,世界上曾經有百貨商店以經營40—50萬種商品而稱雄百貨業。然而,消費市場的變化,商業業態的發展,迫使百貨業對客戶群進行了重新的篩選。以前是面對所有消費者,現在是面對特定顧客;以前是出售所有商品,現在是以銷售時尚、特色商品為主;以前是單一的經營日用消費品,現在是以經營商品、文化、藝術、餐飲、健身、娛樂、旅游等融購物與休閑為一體的享受與體驗。所以,百貨店可能會向店鋪群發展,形成購物中心;也可能會向專業店發展,滿足消費者的特定需要。

　　因此,中國的傳統百貨業應該根據商業多業態發展的現狀,從自身發展的要求出發,通過創新建立起以市場為導向、以研究顧客需求為中心、以提高經營檔次和品位、滿足特定消費群體為核心的現代百貨經營理念。

　　市場戰略的創新

　　市場戰略的創新首先要從建立商品的“時尚”開始。要根據消費者個性化需求,走時尚化、精品化的路子。在經營組合上突出服飾類、佩戴類、皮革類、禮品類、家居用品類等,其它日常生活商品則要不斷弱化甚至逐漸退出,與超市形成商品錯位。“有所不為才能有所為”。商品結構的創新關鍵在於:商品品種新,要根據市場的變化,經營能體現消費者獨特生活追求和審美情趣的個性化商品;商品款式新,要緊跟商品更新的步伐,把最新和最好的款式展現給消費者,引領潮流;商品大類新,要及時引進能反映最新科技成果、體現時尚、引導消費的新商品群。

　　市場戰略的創新要擯棄價格競爭。作為一種常用手段,百貨店的價格戰使企業忽略了以商品質量、環境質量、服務質量、經營管理質量參與競爭,陷入了低層次的競爭。而當一個百貨店將消費者向價格方面引導的話,它是無論如何也不能走向現代百貨的。因此,作為傳統百貨店,要把主要的精力放在提升商品檔次、創新商品品類上,要用自己門類齊、品位高、形象好的特點去征服顧客。一些海外百貨零售集團進入中國市場後,並不看重眼前的得失,更多是從長遠的、戰略上的競爭出發,堅持走時尚精品道路,並穩定地擁有了大批消費者。他們的做法值得我們深思。

　　市場戰略的創新不能忽視連鎖、集約。近年來商業發展最快的是連鎖企業。由於店多、面廣,搶占了很大的市場份額。儘管百貨店處於城市商業中心,成本很高,但是百貨的經營利潤是超市的2—3倍。因此,一旦百貨店的連鎖形成,不僅有地理優勢,而且可以穩定地向城市的時尚消費提供服務。近年來,不少國家的少數百貨業巨頭控制了大量的市場份額,其特點就是幾乎全部都是連鎖公司。

　　服務理念的創新

　　服務理念的創新一定要從真正意義上樹立“以顧客需求為中心”的理念。顧客是百貨商店經營運作的核心。現在人們進入百貨商店消費,並不完全是為了滿足自身基本生活需要的物質性消費,因為,這些在超市也可以得到。現在消費者到百貨商店去,是為了獲得更多心理上和精神上滿足的感性消費,並以此作為對商品的衡量標準。因此,他們註重商品具有的象徵意義和表現能力,希望通過消費商品,表現出商品持有人的社會地位、經濟地位、生活情趣、個人修養等個性特征和品質。所以,對百貨商店而言,就要在經營過程中,不斷瞭解顧客的不足之感、求足之願及心理需求變化的趨勢,千方百計地使消費者獲得個性的滿足、精神的愉悅、購物的舒適和成功的優越感。

　　服務理念的創新一定要註重常客戶群的建設,並使這支隊伍不斷擴大。這是穩定企業經營的重要力量。通過建立常客戶群資料,百貨商店可以定期分析消費需求的變化,可以發佈時尚商品的信息,可以為常客戶提供特需服務,也可根據常顧客群的需求,開發出企業特有的品牌商品。通過常顧客群的建設,百貨商店可以自覺地強化對顧客服務的內容和深度。從而,把已經游離於百貨和超市之間,對百貨商店日見生疏的消費者,重新吸引到自己的購物氛圍中來。

　　服務理念的創新一定要跳出單純的提高服務態度的做法。隨著人們文化水平和整個社會道德水平的提高,要求售貨員語言優雅,舉止得體並非難事。顧客到百貨商店來更看中服務環境和服務內涵。服飾男女希望能看到最新品牌、最熱門的時裝、最個性化的款式;健美男女希望能提供運動天地和個人健康用品;前衛男女希望能舒適、簡便地體驗各種創新前衛產品;青年男女希望商店充滿動感和活力。在現代百貨商店裡,我們應該能看到它代表了流行,它擁有各種餐廳、酒吧、娛樂設施,它以有趣、刺激、生動活潑的方法將各種商品信息傳遞給顧客,它可以為顧客提供美容中心、運動健身、網路信息、物流配送、文化禮儀、藝術博覽等等。商品在百貨店裡只是溝通和滿足的一小部分,充分的服務才是服務的創新和百貨商店追求的使命。

　　品牌形象的創新

　　品牌會增進百貨商店與顧客的聯繫,品牌會增強顧客對百貨商店的忠誠度。從消費者的角度來講,品牌能夠使顧客通過商品或服務感受到獲取的價值的大小;對百貨商店而言,品牌又是與品牌的名字與象徵相聯繫的資產的集合,它包括品牌認知、品牌聯想、感覺品質、品牌忠誠等內容。品牌資產就是企業競爭力。衡量品牌價值的指標是品牌認知度,即品牌知名度,是指消費者對品牌的知曉程度。在商戰中,競爭對手可以模仿你的特點,但它們無法偷走你的品牌。因此,傳統百貨商店必須十分重視品牌形象的創新。

　　品牌創新首先是企業品牌的創新。一個好的企業品牌,如同一個風向標,眾心所向,人人以與這個品牌相連而自豪。哪怕是一個手袋、一張包裝紙。從永安公司到華聯商廈、從大新公司到市百一店,傳統意味著歷史悠久,傳統也意味著文化底蘊濃厚。但只有不斷創新,傳統百貨的企業品牌才會更響亮。世界上數以百年曆史的百貨店並不少見,其久遠歷史往往是同創新相伴。企業品牌是企業整體形象的標誌。對傳統百貨店而言,創新企業品牌,就是要創新企業的整體形象,就是要讓企業名稱在消費者心中的認知度不斷加大、企業標識物的內涵不斷擴展、企業標識語不斷的深入人心。企業品牌需要員工的呵護。對傳統百貨店而言,創新企業品牌,就是要人人珍惜企業品牌。只有每個員工視企業品牌如生命,從點滴坐起,時時處處加以維護,才能不斷擦亮品牌的閃光度。從而,使消費者有企業品牌的聯想,有對企業品牌的情感,瞭解企業品牌的特色,說到企業品牌心情愉悅。

　　品牌創新離不開商品品牌的創新。提克、艾格、坡羅、G2000、ESPRD、耐克,層出不窮的品牌支撐了百貨業的發展。在商業業態快速發展的今天,如果百貨店不是以品牌商品吸引顧客,那就和其它商業業態相差無幾了。百貨業的商品品牌創新,就是要不斷把最新的消費商品源源不斷地提供給消費者,就是要不斷地把消費者的個性化需求及時提供給生產商,就是要不斷擴大自行品牌開發的範圍。要加大力氣發展顧客需要的、技術含量高的、價格比較適合目標顧客的自有商品品牌,以取得顧客的信任、統一商店形象、降低推廣成本,並有效控制商品的定位、質量、價格。

　　品牌創新要特別註意服務品牌的創新。服務品牌是將高質量的商品、個性化的需求和差異化的服務以及服務組織(商家)捆綁在一起的,一種基於標準化服務的市場拓展行為,是一個企業的整體服務標識。多年來,傳統百貨店培養了一批又一批的勞動模範,優秀服務能手。如何使這些優秀人物演化成服務品牌,使之成為一個企業的象徵,是傳統百貨業品牌創新的重要內容。要以開創性的思路,把優秀員工的個人行為擴展成組織行為,進而根據消費者的需求,把商品銷售、商品開發、商品推廣有機的組合起來,加上優質的服務,形成服務品牌。如果百貨商店有一批受到顧客歡迎的服務品牌,那麼,百貨商店的聲譽砝碼上一定會加上重重的分量。

　　一.體制改革

　　2000年,友誼阿波羅完成的體制改革總結為“兩個置換”:通過產權置換,置換企業的國有性質,使企業產權主體多元化;通過身份置換,置換職工的全民身份,讓職工走向市場。

　　二.管理改革

　　2001年,在成功完成體制改革後,友誼阿波羅進行“經營管理一體化”管理改革:

　　(1)由傳統百貨店的“進銷合一”創新為“進銷分離”。成立專門的採購配送經營公司,將採購與銷售分離,實行統一採購;銷售和服務由門店負責。

　　(2)把傳統百貨店的“三級管理、二級核算”的單店管理模式,創新為由公司總部實行的“統一管理、統一核算、分級負責”,實行高度的統一管理體制,同時建立起覆蓋全公司的規範管理制度。

　　(3)對整個經營管理過程,實行電腦全方位監控,再造全新的信息(票據)、資金、商品的業務流程。應該說,友誼阿波羅在體制和管理方面的改革是成功的。經過2001年一年的運行,企業的規模盈利能力大大增強,年度毛利潤由原來的14.95%猛升至20.48%。2001年實現銷售20.27億元,利稅1.44億元,分別在全國200多家重點大型商場排名第4、第5位。

　　電腦帶來透明、高效的管理

　　事實上,如果我們不經意,會很容易忽略另一個標誌性的改革——電腦系統。而讓友誼阿波羅高層感到驕傲的,恰恰就是這個系統。正如萬典武教授所言,“商業信息化是友誼阿波羅經營管理一體化的靈魂”。在商業企業由傳統管理向現代管理飛躍的過程中,商業信息化是不可缺少的重要手段,更確切地說,商業信息化促進了商業管理的現代化。

　　1、電腦系統實現了在傳統百貨店管理基礎上的升級或飛躍。友誼阿波羅改革傳統百貨店中“進銷合一”的小生產式單店或多店模式,進行集團業務流程再造(bpr),實現了進銷分離的規模經營管理的一體化、財務含稅進價核算、集團統一公開結算的目標,使電腦系統對業務流程進行全面監控。

　　2、解決了百貨店單純進銷合一的管理缺陷。商品採購是商店經營活動的起點和關鍵,友誼阿波羅解決了現代百貨店大規模經營基礎上的進銷分離,明確了工作責任,避免了互相推委,保證了較高的工作效率;又通過電腦系統實現了完善的流程監控,避免和減少了暗箱操作,解決了單純進銷合一的管理缺陷。門店、採購中心、財務中心只能按合同收費,不允許巧立名目亂收費,而合同又是通過電腦進行管理。

　　3、解決了單店經營中存在的管理不統一的弊端。在現代市場競爭的條件下,商業競爭日益激烈,即使在同一集團下,不同的門店也是如此,而這種競爭必然帶來資源的浪費。友誼阿波羅採取統一經營管理,使不同的商店實行錯位經營,避免了惡性競爭,節約了資源,提高了效率。

　　4、真正實現了企業的經營理念。這就是“供應商賺錢我賺錢,消費者滿意我滿意,商業企業競爭就是服務的競爭”。只有在電腦系統管理下,這些企業理念才能真正實現。

　　5、真正做到了單品管理、實時監控。做到了對商店自有經營的商品採購、儲存、配送等環節實施價格統一的、實時的監控,從而使零庫存(jit)成為可能。

　　如果把電腦系統看成一個標誌性的符號,從實現的那一刻開始,友誼阿波羅就告別了“人治”的粗放時代,電腦將成為企業的主角。

　　與專業IT公司聯盟

　　在國內商業系統的IT應用中,零售企業與專業的IT公司組成管理咨詢與技術應用聯盟,這在國內似乎還不多見,友誼阿波羅卻在這方面高屋建瓴地邁出第一步——與湖南遠征科技發展有限公司聯合組成了遠征科技商業管理咨詢委員會,並通過該委員會為友誼阿波羅實現管理現代化提供全面的咨詢服務與技術支持。許多零售企業的IT應用項目實施不盡人意,其中最重要的一個環節就是,軟體開發商提供的管理系統跟不上企業不斷發展的管理需要;而商業用戶與軟體開發商之間能夠長期地達到同一層次上的交流和溝通又往往可望而不可即。因此,尋找一家能夠深刻理解零售業行業應用需求的IT公司,通過不斷地對企業管理狀況進行診斷,不斷地改進電腦系統以適應新的管理需要,形成管理與技術的共同創新,成為了電腦系統發揮管理作用的關鍵。“人要隨著電腦轉,電腦要隨著需求轉”,友誼阿波羅的高層充分地意識到了這一點。隨著與遠征公司的深入合作,友誼阿波羅的12位中高層領導加入了遠征科技商業管理咨詢委員會,並對原有電腦系統做了多次改進,同時還利用遠征科技的電子商務應用平臺引進了零售業供應鏈管理系統,與供應商之間形成了資源與信息的共用,併為供應商提供了網上採購、對賬、支付、商品品類分析報表、市場分析預測報告等服務,既加快了資金周轉又降低了成本,提高了效益。

　　(一)更新經營理念，重新定位，向現代百貨、主題百貨轉變。

　　在超市等各種新興商業零售業態大舉蠶食百貨業“地盤”的今天，由於店鋪地段、連鎖經營、採購成本、管理方式等因素的影響，與擁有極其豐富的商品品種以及“天天低價”的倉儲式超市相比，百貨業的多年奉行的“品種齊全”、“薄利多銷”的法則已毫無優勢可言。因此，傳統百貨業必須重新審視自己，找出與其它業態的差異，重新定位，擯棄傳統的經營理念，向現代百貨、主題百貨轉變，確立“展示現代城市生活”和“勾畫新生活圖景”的新理念，體現現代生活主題。

　　在新的市場環境下，百貨商場成了現代城市生活的櫥窗，它在很大程度上反映一個城市的生活水平。雙休日逛街已成為都市人重要的休閑方式之一，而逛街主要是逛百貨商場，到超市則只是直接購物。為什麼呢?因為百貨商場不僅具有展示“新生活的畫捲”的功能，還勾畫著未來新生活圖景。人們流連於百貨商場的過程，也是人們勾畫未來生活藍圖的過程。這些正是百貨業與其它零售業態的差異所在。

　　從國際經驗來看，亦是如此。日本松屋百貨為公司設定的目標是：高品位；時常對新事物挑戰；富有國際性著名的商品和環境；對新都市生活有專業性的反應。法國的拉法耶特商場每年必請巴黎著名的服裝設計師舉行展示會，甚至請他們專門為商場設計獨家出售的系列時裝。春天商場則在婦女高檔用品和首飾上下功夫，併在去年專門推出了7000平方米的高級體育服裝精品店，彙總了250種各路體育名牌，以適應歐洲近年出現的運動服飾熱潮。

　　有著日本百貨公司背景、在上海發展得較為成功的合資百貨公司太平洋百貨，將自己定位為“流行的領導者”。公司以年輕的工薪階層為主要的目標市場，以經營中、高檔流行商品為主，其核心顧客群是16至

　　35歲的人群，其中七成是女性，七成是未婚，七成是大專以上畢業的上海人。經過八年的發展，太平洋百貨已成為上海女性心目中最時尚的商場之一。上海第一百貨商店也在轉向品牌經營和主題經營，把房產銷售、汽車展銷、旅游超市引入商場，把缺乏競爭力的大家電請出店門。

　　百貨商場貫徹以上理念必須從以下五方面努力：

　　一是貼近時代。要求百貨商場瞭解時代潮流、流行趨勢，並配合定期變化店內環境和裝潢，以成為市場矚目的焦點，成為消費者領略時代潮流、流行趨勢的櫥窗。

　　二是富有國際性。無論是商品種類、商品品牌、商品品質、店內環境、商品陳列，還是整體氛圍、服務水準，都力求向國際化方向發展。

　　三是專業性地反映新都市生活。應對科技發展帶來的生活方式的改變，要有專業性的眼光和專業性的對策，提供最新的商品信息。

　　四是具有鮮明的個性價值。時尚具有一定的區域性，不同的地區對時尚的理解是不同的，百貨商場必須合乎所在地域的特征，與周邊的經濟、文化環境相適應。時尚也具有階段性，不同年齡段的人對時尚的理解也是不同的，百貨商場應該準確把握自己的核心顧客群的時尚觀，體現鮮明的個性價值。

　　五是多打文化牌、休閑牌、運動牌、時尚牌、旅游牌，適應城市居民工作、生活與消費方式的新變化，滿足城市居民現代生活需要。

　　(二)完善管理，改造技術，向現代化管理、科學運營轉變。

　　首先，完善管理，提高運營與營銷技術、品牌技術。傳統百貨業要儘快從進銷一體的傳統經營管理模式逐步轉向以賣場為中心的現代化管理，實現單品管理、進銷分離、統一進貨、統一配送的經營管理模式。要從淺層次和戰術性的價格讓利、獨家採購、不定期與不連續的促銷，向以運營與營銷技術、品牌技術為核心的戰略性競爭轉變。運營與營銷技術包括市場商圈調查、連鎖店開發、採購與供應鏈管理、庫存與配送、店內佈局與商品陳列、營業溝通與市場促銷、運營信息管理等技術。品牌技術包括搞好品牌延伸、品牌特許連鎖和開發自有品牌。

　　其次，未來百貨店要逐漸凸現出網路信息技術、電子交易技術以及網路配送技術等三大技術。第一是網路信息技術。因為百貨店經營的商品是以個性化商品為主，個性化商品的消費需求，無論是從需求信息的獲得，或是生產、流通都需要信息技術的傳遞，尤其連鎖店數量和規模的增大，信息技術更顯重要。每天各連鎖店的商品銷售信息以及從顧客那裡收集到的需求信息，都需要以最快的速度和準確的傳遞，通過零售店最先收集到信息傳遞集中起來，彙總到百貨店的連鎖總部，再由總部逐步把信息傳遞到代理商或直接到生產商那裡，需要定製生產的，將以最快的速度生產出顧客需求的商品。

　　第二是電子交易技術。隨著市場的發展，商品品質的提升，網路技術的進步，更多的交易將是通過網上交易平臺來實現看貨、訂貨、網上支付等，因此建立比較大的全國乃至全球性網路交易平臺是發展趨勢，買賣雙方可以通過這樣的交易平臺實現買賣交易。生產商的商品供給系統和零售商的商品需求系統都是通過電子技術交易平臺，通過電腦技術界面提供信息完成電子技術合同，物理運輸系統按合同要求運輸到零售商那裡。這就要求通過電子技術平臺鏈接生產商區域網和零售商的區域網界面。通過電子技術交易平臺實現商品的單品信息管理，完成供貨商的及時供貨，減少商品貨架空貨時間，最大限度地減少因櫃臺商品斷檔機率。

　　第三是配送技術。因為百貨店存在市場前提是滿足顧客個性化的消費需求，經營的是特色商品，所以百貨店連鎖在空間上跨度都比較大，同一城市的同一商號的百貨店最多也就是開個三到五家。這就要求未來百貨店連鎖經營中，特別註重個性化商品的配送技術。由於百貨店經營的商品個性化非常強，而且時間要求特別緊，如果配送技術跟不上，有可能當顧客訂製的商品到顧客手中時，商品殘損導致顧客拒收，也有可能是商品在途時間過長，期間顧客個性化需求已發生了變化，造成顧客退貨。所以，百貨店經營的商品不同於一般超市所經營的必需商品，他所需要的是針對個性化商品所經營連鎖的配送技術，包括個性化商品的儲存、運輸工具、運輸時間、方式等等都需要不斷的創新和發展以適應百貨店連鎖的發展需求。

　　(三)變更業態，改變經營模式，向綜合性商業廣場、購物中心轉變。

　　在新的市場環境下，根據自身特點和周邊環境，更新業態、改變經營模式也是傳統百貨業的出路之一。變更業態可以是以下幾種：一是對大中型百貨店完善功能，建設成為集購物、餐飲、娛樂、休閑、住宿等為一體的綜合性商業廣場；二是對中型百貨店全部或者部分改造為大賣場(Hypermarket)或大型超級市場(GMS)；二是對小型百貨店改造為專賣店或專業店，專門經營某一類商品或同一品牌；三是對大型百貨店發展成為大購物中心，原百貨店成為購物中心的核心店。本文只就第一種和第四種形式作簡單分析。

　　目前國內許多人把綜合性商業廣場這種業態同購物中心混同，雖然它們都具有購物、餐飲、娛樂、休閑、住宿等多功能，其實是兩種不同的業態。綜合性商業廣場這種形式近幾年在中國比較普遍，特別是近幾年新建的百貨商場大多朝這個方向發展。它的最大特點是，在原百貨店唯一的購物功能基礎上通過招商引資、出租場地增加新功能，其購物功能由廣場法人以經銷、代銷和引廠進店等形式完成。如近幾年，很多大城市的百貨商場開始設有免費兒童樂園、噴泉、游藝中心、美食廣場、娛樂城、休閑咖啡廳、美容院、婚紗攝影等；武商世貿廣場建起了一個能容納近500人的環藝影廳，亞貿廣場引進了保齡球、雅事博卡丁車俱樂部、小竹健身俱樂部和空中游泳池……這些都是向綜合性商業廣場演變的例子。

　　而購物中心則是由開發商規劃，統一管理，擁有大型的核心店，多樣化商品街和充足停車場，能滿足消費者的購物需求與日常活動的商業場所。它從一建成起就具有多功能，而且與綜合性商業廣場最大的不同是，其各項功能特別是購物功能是由許多獨立法人的租戶通過租賃經營各類店鋪的形式完成。購物中心的開發商與各租戶的關係是物業管理關係，開發商不參與直接經營，主要從市場調查、租賃、供給、經營等軟體、硬體方面給予租戶支持。

　　自第一大購物中心1989年在加拿大出現後，在歐美日及東南亞迅速發展，並衍生出按規模劃分的近鄰型、社區型、自然景觀型、城市再開髮型和休閑娛樂型購物中心。目前，美國購物中心營業額占其社會零售總額一半以上，從業人員超過1000萬。美國西愛民頓購物中心是世界上最大的購物商場和室內游樂場，商場內有800多間商店，150間餐廳及食物館，110間小食檔及19間戲院，還有人工湖、人造波浪泳池及小型高爾夫球場等供游人玩樂。

　　業內人士認為，按照中國目前的經濟發展狀況、零售業發展態勢、未來發展規劃、人均購買力水平、人們對生活質數水平要求的提高，在中國發展現代購物中心的條件已逐漸成熟，它的出現也是中國商業發展到一定階段，商業業態社會優化組合的必然趨勢。因此，大百貨商場可以利用其原有基礎，立足省會城市，輻射周邊城市，高標準、高起點建設中國尚屬空白但又極具發展潛力的購物中心。

　　原大百貨店有條件的可以進行改造，向大購物中心演變，原百貨店作為大購物中心核心店。就現有商業形式而言，超市的主流消費群為周邊10分鐘車程範圍內的居家人士，輻射力不強，不適合作為核心店；大型超市作為核心店也只能適應中型購物中心，其出租面積應在1.5萬平方米以內；而便利店、專業店、專賣店只能作為輔助服務設施，唯獨大百貨方能適應大型(2至7萬平方米)或超大型(7萬平方米以上)購物中心的核心店的業態需求。

　　(四)加快重組，打造“商業航母”，向規模經營、連鎖經營轉變。

　　近幾年法國百貨業通過兼併聯合、連鎖經營才形成了今天集團化的態勢。如拉法耶特經過80年代中期收購31家陷入困境的大眾商店和1993年兼併在全國擁有19家分店的“市府巴扎”商場，已經成為法國最大規模的單一大型百貨商場集團。近幾年，發展連鎖商店是它們的既定戰略。拉法耶特集團目前在全國擁有60家規模不等的連鎖店。春天商場擁有18家連鎖店。

　　美國也是如此。美國的百貨商店其實按品牌來說，按名字來說，就那麼幾家，但是它可以有幾千家分點，遍佈在美國各個州，走到哪兒都能看得見。美國百貨前五十強最後一家，它的銷售額是七十億美元，而我們前一百家總體百貨業銷售額不到六百億人民幣，也就是說一百家還不如人家一家。

　　我國傳統百貨業必須剋服單店經營、孤軍作戰、勢單力薄的弊病，由單體經營向連鎖經營轉變，並通過改組、兼併、聯合和連鎖經營，打造商業“航母”，才能與國外商業“巨無霸”抗衡。麥肯錫咨詢公司在一份報告中預言：在未來3至5年，中國零售業60%的零售市場將由3到5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，剩下不到10%的市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中。從目前沃爾瑪、家樂福、麥德龍等世界級的商業“巨無霸”在中國的發展勢頭和表現來看，麥肯錫的預言絕非危言聳聽，入世之後，中國零售市場必然面臨重新“洗牌”和座次排序。

　　近兩年，廣州和北京兩地零售業率先走上了大規模業改組、聯合之路。2000年廣州市商業局對廣州百貨企業集團有限公司等124家獨立核算的國有百貨企業進行了空前的資產重組，主要分以廣州友誼為核心的友誼-新大新板塊和以廣州百貨大廈股份有限公司為龍頭的新型綜合性百貨集團兩大塊，分別走高中檔零售百貨品牌連鎖經營和鞏固傳統百貨、發展現代物流的路子。2001年由13家北京零售企業組成的北京首聯集團正式運營，總資本近10億元，擁有各類店鋪500餘個，年銷售總額將超過30億元。以四種業態的面貌出現，其中大賣場和綜合超市由首聯集團自主經營，其他兩種業態便利店和折扣店則以合資形式出現，並且很有可能由外方控股。最近，南京正在運作組建新百、中央兩大商業集團。武漢要保持其商業在全國的領先地位，必須儘快組建自己的商業“航母”。需要說明的是，發展企業集團一定要尊重經濟規律、尊重企業意願。政府要積極運用市場經濟手段支持企業的發展，不能用行政手段強制沒有互補性的企業聯合，搞“拉郎配”。

　　百貨業發展連鎖店可以借鑒法國百貨業的做法。在20世紀70年代拉法耶特曾試圖打入遠郊區的商業中心，與超市一決雌雄，但最後敗下陣來。由此它們意識到市中心才是大商場的用武之地。因此在法國，大型百貨商場無一例外都占據了各大城市的最繁華商業地帶，而大超市基本分佈在市郊，因此形成了市內大商場和市郊大超市各自雄踞一方的較為合理的商業佈局，這樣既避免了野蠻競爭，又維護了市容。

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