基本竞争战略

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基本竞争战略(Generic Competitive Strategies)

目录

基本竞争战略概述

  基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。

  基本竞争战略有三种:成本领先战略差异化战略集中战略企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

成本领先战略(Overall cost leadership)

  1.成本领先战略的类型

  成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:

  (1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。

  (2)改进设计型成本领先战略;

  (3)材料节约型成本领先战略;

  (4)人工费用降低型成本领先战略;

  (5)生产创新及自动化型成本领先战略;

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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  2.成本领先战略的适用条件与组织要求

  (1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;

  (2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;

  (3)实现产品差异化的途径很少;

  (4)多数顾客使用产品的方式相同;

  (5)消费者的转换成本很低;

  (6)消费者具有较大的降价谈判能力

  企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源

  (1)持续的资本投资和获得资本的途径;

  (2)生产加工工艺技能;

  (3)认真的劳动监督

  (4)设计容易制造的产品;

  (5)低成本的分销系统。

  3.成本领先战略的收益风险

  采用成本领先战略的收益在于:

  (1)抵挡住现有竞争对手的对抗;

  (2)抵御购买商讨价还价能力

  (3)更灵活地处理供应商的提价行为;

  (4)形成进入障碍

  (5)树立与替代品竞争优势

  采用成本领先战略的风险主要包括:

  (1)降价过度引起利润率降低;

  (2)新加入者可能后来居上;

  (3)丧失对市场变化的预见能力;

  (4)技术变化降低企业资源的效用;

  (5)容易受外部环境的影响。

差异化战略(Differentiation)

  1.差异化战略的类型

  所谓差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性,主要有四种基本的途径:

  (1)产品差异化战略

  产品差异化的主要因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

  (2)服务差异化战略

  服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。

  (3)人事差异化战略

  训练有素的员工应能体现出下面的六个特征:胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

  (4)形象差异化战略

  2.差异化战略的适用条件与组织要求

  (1)可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异,并且这种差异被顾客认为是有价值的;

  (2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差异的;

  (3)采用类似差异化途径的竞争对手很少,即真正能够保证企业是“差异化”的;

  (4)技术变革很快,市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

  除上述外部条件之外,企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件:

  (1)具有很强的研究开发能力,研究人员要有创造性的眼光;

  (2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望;

  (3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体;

  (4)很强的市场营销能力

  (5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性;

  (6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施;

  (7)各种销售渠道强有力的合作。

  3.差异化战略的收益与风险

  实施差异化战略的意义在于:

  (1)建立起顾客对企业的忠诚;

  (2)形成强有力的产业进入障碍;

  (3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益

  (4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业;

  (5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

  差异化战略也包含一系列风险:

  1.可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格,使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大,在这种情况下,用户为了大量节省费用,放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象,转而选择物美价廉的产品;

  2.用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时,对产品的特征和差别体会不明显时,就可能发生忽略差异的情况;

  3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时,拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿,减少产品之间的差异;

  4.过度差异化。

集中化战略(Focus)

  1.集中化战略的类型

  集中化战略也称为聚焦战略,是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体,某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说,集中化战略可以分为产品线集中化战略,顾客集中化战略,地区集中化战略,低占有率集中化战略。

  2.集中化战略的适用条件、收益与风险

  具备下列四种条件,采用集中化战略是适宜的:

  (1)具有完全不同的用户群,这些用户或有不同的需求,或以不同的方式使用产品;

  (2)在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略

  (3)企业的资源不允许其追求广泛的细分市场;

  (4)行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

  集中化战略的收益主要表现在:

  (1)集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源,更好地服务于某一特定的目标;

  (2)将目标集中于特定的部分市场,企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况,做到“知彼”;

  (3)战略目标集中明确,经济效果易于评价,战略管理过程也容易控制,从而带来管理上的简便。

  集中化战略的风险主要表现在:

  (1)由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场,当顾客偏好发生变化,技术出现创新或有新的替代品出现时,就会发现这部分市场对产品或服务需求下降,企业就会受到很大的冲击;

  (2)竞争者打入了企业选定的目标市场,并且采取了优于企业的更集中化的战略;

  (3)产品销量可能变小,产品要求不断更新,造成生产费用的增加,使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。

夹在中间

  一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略,即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想,并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而,产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距,夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手,会失去大量的低价格偏好客户,而对于高利润业务,又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司,最终只能寻找市场空隙,在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业,其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。拉克航空公司(Laket Airline Company)是一个典型的例子,它最初在北大西洋市场,采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略,其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而,一段时间后,拉克航空公司又开始提供不必要的花样,增设新的服务,开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清,使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的,拉克航空公司最终破产了。

三种基本战略之间的区别

战略优势
低成本地位 独特性
战略目标 整个产业范围成本领先战略差异化战略
特定细分市场成本聚焦战略差异化聚焦战略


基本竞争战略案例分析

案例一:泰康人寿基本竞争战略研究[1]

泰康人寿基本竞争战略选择。

  根据企业自身的状况来确定企业的竞争战略,寻找提高企业竞争能力的途径,改善企业的经营管理,从而使企业能够生存并获得长远的、健康的发展。在本章将对泰康人寿的竞争战略选择和实施方法进行详细的探索。

  迈克尔。波特认为,要长时间维持优于平均水平的经营业绩,其根本基础是持久性的竞争优势,尽管企业相对于其竞争对手有很多优势和劣势,企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或差异性。一个企业所拥有的优势劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结合,就可以引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本竞争战略,成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先和差异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势,而目标集聚战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或差异化优势

  成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施,在经验基础上全力以赴降低成本,抓紧生产成本管理费用的控制,最大限度地减小研究开发、服务、推销广告等方面的费用。尽管质量,服务等因素也容忽视,但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对手。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额、良好的原材料供应、便于生产产品设计。因此需要企业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额

  差异化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。如果顾客能够感知产品与服务的独特性。总有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价

  实行差异化战略要求企业在诸如产品设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和经销网络等方面中的一种或多种因素上建立起自身的独特性并能够不断地保持强化。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降来获取竞争优势和构造进入壁垒。差异化战略要求企业具有强大的营销能力和创新能力

  目标集聚战略是围绕如何为某一种特定目标服务这一中心来建立自己的竞争优势,这个特定目标可以是某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。这一战略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果为某一战略对象服务,或是实现了差异化、或是实现了低成本或者更为理想的是二者兼顾。

  实行不同的基本战略对公司的资源和能力提出了不同的要求,意味着组织安排、控制体系、创新体制、公司文化和领导风格上的差异甚至相互冲突。迈克尔·波特认为,企业最优的状态是选择三种基本战略之一,按照所选择的基本战略的要求坚定不移地贯彻以寻求相应的优势。如果企业未能沿三个方向中的至少一个方向建立起自己的竞争优势而被夹在中间,企业将处于非常不利的地位。一个公司选择其基本战略的基点在于所选取的战略能最佳地利用自己优势并且最不利于竞争对手模仿。

  泰康人寿应该选择什么样的基本竞争战略呢?在制定该公司的基本战略我们必须考虑两方面因素。第一方面必须考虑的因素是行业的特点和变化趋势,另一方面的因素是企业自身的特点。这两方面的因素通过前面各章己经进行了深入的分析,只有通过认真分析并尽可能考虑各方面从而制定企业的竞争战略,现总结如下:

  (l)企业的资产质量较好,但依据寿险行业标准,其资本金规模较小,相对于国内第一、二集团寿险业明显有弱势。第一、二集团公司品牌更容易被公众认同,在相同的领域竞争,泰康人寿没有优势。因此泰康人寿应该选择特色产品经营,这样更容易在该领域形成竟争优势,并以此树立公司品牌形象。同时可以节约成本,避免“大而全”经营中低效率的费用消耗。另外,泰康人寿可以进行市场细分,根据本公司的专长选择一个或几个目标市场,作为主导经营方向,集中公司的人力财力,逐渐形成其在该领域的经营优势。

  (2)由于大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础。按照大数法则保险公司承保的每类标的数目必须足够大。只有达到大量销售同类保单保险公司单位成本才能降低。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额,泰康人寿规模不论是与第一集团公司相比还是与外资公司相比都是最小的,难以形成规模经济的优势。泰康人寿目前在全国的市场份额相对比较少,因此采用成本领先策略,没有优势。

  (3)由于服务的独特性在寿险这一行业非常重要,泰康人寿已经初步建立了自己的品牌,而且在品牌服务这一块也加大投入与建设,以服务优化品牌形象为目标来建立起自身的独特性并逐步在消费者心目中树立起品牌形象,因此,泰康人寿进行服务的差异化是企业提高自身核心竞争力的关键因素。泰康人寿只有取长补短,才能取得综优势(4)泰康人寿正逐步建立起遍布全国的销售网络,但由于国二集团无论从规模及成立时间都早于泰康人寿,这种先入为主,暂于其它后继成立的人寿保险公司,并且这两大集团的销售网点分布数量都很大。这都为泰康人寿进行增加市场份额带来阻力。这就要人寿通过多样化、差异化的供给使潜在需求转变为现实需求,创建营销渠道使自己抢先占领一些潜在的市场,把握住竞争的主动权提优势。

  综上所述,泰康人寿更适合采用差异化战略。

  二、泰康人寿的基本竞争战略实施

  当一个公司能够为买方提供一些独特的、对买方来说是可以感知的并且不仅仅是低廉的价格的利益时,这个公司就具有了区别其他竞争者的经营差异性。差异性可以使公司在一定的价格下出售更多的保险产品,或者在针对不同的客户群或采取差异性的服务而获得投保人忠诚等方面的利益。在寿险行业,一般所理解的差异化应该从产品的种类、服务、营销渠道等多方面来考虑以建立起差异化的优势。差异化的实现需要从公司内部价值链和顾客两方面综合进行。外在的表现是容易模仿的,这在中国寿险行业模仿盛行得到了证明。差异性来源于公司所进行的各种活动和这些活动影响投保人购买保险的方式,建立在公司价值链诸多作业整体优势上的差异化才是难以模仿的,才能为公司提供持久的竞争优势。同时,一个公司不可能在所有方面取得差异化,而只能根据公司的现有或经过努力能够拥有的资源、能力,并结合对成本收益的评估来选择差异化的方向。如果公司获得的溢价或保险收入的增加超过了公司为差异性所付出的代价,这些差异性才会为公司带来出色的业绩。

  根据自身的资源、能力以及行业的特点、发展趋势和公司长远发展的需要,泰康人寿保险公司的差异化选择要有不同的侧重点,着重培养公司的相应资源和能力,优化与差异化方向相关的公司价值链作业。下面是就泰康人寿保险公司的差异化选择采取的主要策略。

  1.建立完善的保险展业渠道策略

  合理利用、选择和创建保险营销渠道,对保险公司关系重大。因此,泰康人寿要选择适当的营销渠道,充分发挥其功能。在以前国内保险市场不健全时期,各保险企业大都采用直销制进行保险营销。适合实力雄厚、地区分布均衡、分支机构健全的保险公司。由于泰康人寿正处于专业化发展阶段,全国的销售网络正在完善中,因此,可以在直接营销销售渠道上作相应的拓展,适应多变的市场。

  另外,泰康人寿的直销方式也可以采用店堂销售、通信销售、电子销售等多种方式相结合。直销方式的选用可以开拓保险市场,加深泰康人寿对市场的了解,保证了保险商品的及时交换和中间环节费用的节约。但是,由于保险服务需要与大量的目标顾客进行长时间的接触,而公司所雇佣的直销人员总是有限的,因此,从保险市场发展的需要来看,采用直销制的弊端已显而易见。因为有限的业务人员只能提供有限的服务,同时他们任务较重,无法与所有客户建立较为密切的关系。因此,许多保户的潜在保险需求无法转化为现实的购买能力,使公司可能失去很多潜在的客户。因此,泰康人寿要加以规避。

  随着国外保险公司进驻中国的保险市场,保险代理人制正以突飞猛进的势头在一些大城市迅速发展,代理营销己成为我国保险业营销的一个重要渠道,在全国已经初步形成了一个保险代理网络。面对竞争激烈的市场,泰康人寿必须努力提高市场占有率。由于代理网点处在展业的前沿,也是占领市场的途径,有了网点,才有保费,有了机构,’才有市场。泰康人寿必须向各地延伸机构,先靠代理网点开展业务,然后设立分公司。这种保险代理人不仅拓展了公司在保险市场上的业务空间,弥补了目前公司营业网点少、人员不足的状况,而且客观上也提高了公司的供给能力,方便了保险消费者购买保险。另外,保险代理人制,有利于提高本公司服务质量,增强其市场竞争力。

  泰康人寿利用保险代理人分布广泛、人员众多、服务优良等优势,可以弥补自身在保险服务方面的欠缺,全面提高公司的服务质量。如保险代理人与客户联系紧密,容易获得投保人的信任,便于提供投保、交付保险费、损失查勘及理赔等服务。此外,有些保险代理人还具有自身的特长,如具有某个行业的专业技术,或在某个特定范围内具有良好的业务基础,能够提供一些专业性服务。

  泰康人寿应在分析市场的基础上,吸取国外的成功经验,逐步改变只向单一市场使用单一渠道以进入市场的状况,而应该利用越来越多的渠道来帮助自己顺利实现经营目标,将直接营销渠道和间接营销渠道互相融合,使传统的营销渠道与现代新型的渠道互相协调

  泰康人寿过去采用的营销渠道侧重于个人效益,渠道中每个成员都是作为一个独立的企业实体来追求自己利润的最大化,因而是松散的,是一些所有权经营管理权都相对独立的企业或机构的任意组合。这种渠道缺乏强有力的领导,经营效果不佳。而且,由于片面追求个人收益最大化,忽视了全局利益,必然会引起渠道成员之间的冲突,结果常会由于冲突而使公平竞争受到破坏,导致交易费用增加,收益受损。这必然要求在原有的渠道体系中引入一些新制度,泰康人寿的终身培训计划就是为了规避以上弊端而保证整个渠道体系的协调运转。使它们能从全局出发,紧密地联成一体,为共同的目标而努力。

  泰康人寿在拓展营销渠道的同时,也要注意在保险营销过程中对保险市场进行细分,针对不同的目标市场、不同的险种,采用各异的营销渠道战略,发展其他保险营销渠道,并使各渠道相互配合,发挥出更大的效果。

  例如:邮寄和电话销售。泰康人寿可以专门设计出服务于特定目标市场的适合于邮寄销售的产品,邮寄销售的对象可以是已经持有本公司保险商品的顾客,或者是某一收人阶层或某一行业的消费者,如果仅靠信函不能完成交易过程,还可以利用销售人员(公司外勤或代理人)加以配合。邮寄销售成熟时,还可以成立专门的邮寄销售部门开展此项业务。

  电话销售可以用来销售比较简单的一些险种。无论是邮寄还是电话销售,其优势在于销售成本降低。泰康人寿从1996年成立以来在市场上有着良好的形象,顾客对公司也有一定信任感,因此采用此种业务方式是可行的。

  泰康人寿在推出新险种时,也要注意选择不同销售渠道。在新险种的导入期,泰康人寿的主要任务是大力促销宣传,让公众接受。此时,应采用业务员上门销售代理人推销相结合的方式,而不应单纯采用定点直销方式。当险种进入成长期后,会被更多的潜在客户了解和接受。此时,随险种销售收入上升的是其他公司相近险种的竞争,因此泰康人寿应采用定点营业和大量保险代理人相结合的方式,迅速扩大市场占有率。当险种进入成熟期后,它在市场上己相对饱和,保险收入下降,泰康人寿可以转为定点销售为主。

  银行广泛分布的营业网点是保险商品销售的极好渠道。泰康人寿与银行代理关系应该加强,除了不断开展客户服务、开展代收付业务外,更可利用中国工商银行中国建设银行中国农业银行等大型商业银行遍布全国的分支机构网络和业务关系,拓展更为广泛的业务领域。与银行类似,邮政系统遍布城乡的网点也是可以利用的有效渠道。

  泰康人寿在进行细分市场时,如果投保人分布范围广且分散时,就可以采用中介机构进行营销,使营销渠道层层分布到投保人所在地区,这样既满足了投保人投保的需要,又解决了自身在勘察、理赔等工作上的不便,扩大了泰康人寿的知名度和信誉。

  泰康人寿在进行自己的营销渠道决策时,还必须分析竞争状况,充分考虑竞争的激烈程度、产品的差异性等情况,采取相应的渠道。一方面制约现有的竞争者,分析对手的营销渠道,找出对手渠道中的利弊,从而对自己的渠道进行修改与完善,使自己的渠道始终优于竞争对手,在竞争中占据优势,使自己的保险商品能以优于竞争对手的最佳渠道方式快捷地到达投保人手中。另一方面泰康人寿也要时刻警惕潜在的竞争者,通过各种渠道联系客户和准保户,抢占有利形势,阻击外来者。

  2提高服务质量重视差别化服务泰康人寿作为非物质生产部门的保险公司,与各家保险公司之间并没有实质性差别,产品在承诺被兑现之前,其核心的价值很难体现出来,而顾客能够直接感受到的是公司经营活动的各个环节所提供的各种服务。因此,随着保险市场主体的增多,发展空间的逐步变小,泰康人寿必须要进行有效的保险营销。保险营销作为一种商业服务活动,不仅表现为在客户购买保险之前营销人员根据客户的需求,帮助设计保险方案,选择适当的险种,而且还表现为在客户购买保险之后,根据客户需求的变化和新险种的出现,帮助调整保险方案,确保客户的财务稳定。因此,服务的优劣是营销成败的关键因素。泰康人寿已经认识到客户服务在经营活动中的重要地位。其关键所在是提高服务水平,因为保险营销的根本出路在于提高服务质量。

  泰康人寿一定要树立服务至上观念,努力提高员工素质及专业化服务等方面。事实上,只有那些服务令客户最为满意的保险公司才能被选中。

  泰康人寿要想在激烈的市场竞争中取胜,就必须在客户服务上大做文章,努力使自己有别于竞争对手,使顾客的期望值得到满足,通过服务营销占领市场,只有这样,才能真正掌握市场竞争的主动权。因此,泰康人寿只有不断增强服务意识,依靠优异的服务质量,才能稳定老客户,争取新客户,实现社会效益和公司自身业务的快速发展。优质的服务可以极大地提高泰康人寿的知名度美誉度,有利于泰康人寿树立良好的企业形象,增强信任感,提高顾客的忠诚度,更好地满足保户的需要,从而达到提高续保率、有效防止因销售人员脱落或保单失效造成损失、增加新“保单”的目的。优质的服务,能为泰康人寿带来销售量,创造利润,提高效益,增强市场竞争实力,是一种“双赢”策略,即顾客满意、企业获利。

  泰康人寿在目前激烈的市场竞争中适合采取差异性服务,其做法如下:通过对保险服务对象的深入调查研究,分门别类地进行管理服务,更好地吸引服务对象,获得他们的忠诚;并在已有业务的基础上,保持长期关系,将顾客的需求、利益和成本与公司自身的成本效益结合在一起,带动公司的产品开发;引导公司营销渠道和营销组合的变化,不断挖掘新的销售机会,从而最大限度地满足客户需要,获得更深层次的利润,使公司在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系实体,为公司带来长久的竞争优势。

  保险服务的过程应包括售前、售中及售后服务三个基本环节。泰康人寿要完善服务内容,必须做好以下几点:

  • 服务环节不能失链泰康人寿要想成为一家好的保险公司,就必须向被保险人提供的保险服务是配套的、全方位的。其中每个环节都要紧密相扣,一个环节失链,就意味着保险服务不到位,也就意味着被保险人的利益受到影响。
  • 服务重点不能错位泰康人寿教育公司每一个员工:保户是公司的衣食父母,没有保户的风险投资,就没有公司的生存。泰康人寿的利益是建立在被保险人的利益基础之上的,没有他们的利益,就没有保险人的利益,损害他们的利益,就是损害我们自己的利益。
  • 满足服务需求国民经济的飞速发展,带动新的产业结构变化,高科技经济、新知识经济的崛起,为保险业开辟了广阔的发展空间,这就要求泰康人寿保险品种设计不仅要满足市场需求而且要具有及时性、超前性,只有这样才能提供更好的服务。

  另外,泰康人寿也要积极拓展保险延伸服务。即泰康人寿可以利用其资源优势,也可以利用其与服务对象接触较多、了解的方式方法等方面,寻找延伸服务的切入点。泰康人寿若能够做好相关服务内容的延伸工作,不仅可以吸引更多的新的保险消费群体,而且还能起到拉动老客户的作用,并有助于在不降低或变相降低费率的情况下提高续保比例,促进业务增长。泰康人寿可以利用目前自身地域、专业和人才的优势,通过为客户针对过去产品定位不清,市场拓展能力不强的局面,以公司品牌精神,公司最高信仰精神为导入点,全面改造重组泰康内部的企业文化和外部市场定位。从长期持续的企业信仰企业精神,员工价值观出发,到产品,服务,销售,技术,制度等各个方面,内外协调融合,发起一场培养泰康持久的品牌战略,其目的是全面对公司员工思想进行洗礼,建立统一价值观体系,全面提升公司整体营销能力。

  以上三方面的平衡性越好,公司的品牌精神就越突出,市场穿透力也越强。一个真正强大的品牌子建立核心,就是外部和内部的统一,外部和内部统一的核心是什么?内部应该是产品,公司,外部是市场和客户,消费者,这样就形成了内外相互交叉的以产品延伸出来的理念,形象,组织,这样才能形成一个强大的品牌,强大的企业文化和品牌精神。

  品牌精神的实现,需要公司各方面的共同努力,从产品开发到品牌推广,销售策略,员工运作和组织,到培训,市场形象全方位的服务,都是精心地策划。当一种产品,一个品牌成为目标消费群的品牌精神时,便达到了品牌的最高层次。泰康人寿未来销售的不仅是寿险产品,提供的不仅是一种服务,同时还倡导一种理念。一种日益增长的工薪白领群体的家庭价值观,体现一种以家庭价值观为核心的品牌精神,对于消费者来说,泰康人寿品牌将成为一种必然选择,一种值得信仰,依赖的服务品牌

  4.险种创新泰康人寿必须以市场需求为导向,对保险市场进行细分,在增加险种灵活性上下工夫。

  泰康人寿在进行险种开发时要适应保险需求多样性、差异性、层次性等特点。应按地理区域、人口(包括年龄、性别、收入、职业、文化程度等)、消费心理等因素对整个保险市场进行细分,针对不同的细分市场开发不同的保险产品。险种开发要针对顾客喜好,贴近市场的需求。例如:泰康人寿提出泰康品牌的核心是日益增长的白领消费群体的家庭价值观。

  这种家庭价值观的核心内容是爱心、责任、保障、体现的是幸福、美满、健康的新型的家庭价值观,这体现了泰康人寿针对高薪金阶层市场。这一层次的人平均收入高于社会平均收人水平,并且人数较多。他们主要是外企高级职员和个体私营业主,比较关心高额医疗费用支出、养老保险等。

  另外,像工薪阶层这一层次是我国人口中的绝大多数,他们最关心的是在享受社会保险的基本保障之外的补充性的商业保险保障,泰康人寿也可以针对这一阶层进行险种开发。如定期寿险意外伤害保险普通医疗费用保险疾病保险等。泰康人寿还可针对不同行业的特点拓展律师、医师、会计师、设计师、美容师、证券交易等各种职业责任保险,使保险险种更贴近生活、能满足各行业、各群体的不同消费需求

  泰康人寿在进行险种开发时可以通过对原有险种按新的市场需求进行加工调整,增加新内涵,推陈出新,将老险种改造成新险种。另外,也可以引进国外的一些险种,结合中国的民风民俗进行嫁接和加工处理,洋为中用。例如:

  (1)保费豁免条款。即当投保人因疾病或因意外伤害达到一定伤残程度(如:50%或80%……)时,免交余下的未缴保费,保险合同继续有效。此条款与定期寿险或意外伤害类似,经营技术要求不高。它对完善“险种组合”很重要。

  (2)定期寿险条款。即被保险人在一定期限内死亡时,保险人给付保险金,否则保险期满时保险人不负给付义务。此险种在寿险中费率最低,受利率因素影响的程度也最小,因此,它最适合在目前情况下广泛开展。

  (3)家庭收入保险。属于定期寿险性质,但适用的对象和保险金给付方式不同。它主要是保障那些“年轻”的家庭不至于因主要经济供给者的死亡而导致收入中断。此险种目前包括泰康人寿在内尚无寿险公司推出,但己具备了较大的潜在市场

  (4)保证可保保险(或叫可转换定期寿险)。此保险适用那些对寿险认同、对保障有需求但无支付较高保费能力的人。通过调查发现:一些身体健康的人不愿意买保险,而身体差的人(这里指符合拒保条件的人)又特别想买保险。实际上,在保险意识强且保险业发达的国家,人们一般除了缴费能力问题外,是不会拒绝保险的。针对此种情况,泰康人寿可以适时设计出“保证可保保险”。

  该条款的费率略高于同期的定期寿险。在保险期内,被保险人有权把此保险改投为其它有储蓄性质的险种,而不管被保险人的身体健康状况如何。

  投保了此保险就等于买下了一个可保的权利。

  泰康人寿再进行创新险种时要研究险种的寿命周期变化,这对其营销成功来讲是非常关键的一环。所以在险种创新时要根据那些影响险种周期性变化因素的变动,适时地制定相应营销策略,适时地推出符合市场需要的新险种。

  泰康人寿在进行险种开发时要注意适应电子商务的发展,因为21世纪的社会是信息化社会,互联网将彻底改变人们的生活方式,重塑传媒、商业和服务。所以,网上保险的蓬勃发展对险种开发提出了新的要求,今后保险产品的开发必须考虑电子商务的因素,要开发适合网上投保的险种。

  泰康人寿应该将原来统一固定格式的保单向专门为客户设计的保单转变,因为保单构成要素选择正趋向于自由化,因而开发具有个性化的“量体裁衣”保单必将成为未来国内保险公司的发展趋势。这种方法主要是利用附加险保费低、保障高(这种保障是主险所不能提供的)、缴纳少量的保费就可以获得很高保障的特点,增加附加险种类,采用主条款与附加条款搭配承保的方式,增加客户的选择余地。即制定责任较为单一的主条款,并根据市场需求,设计若干附加条款,客户可以根据自身需要自由选择险种和责任,“量体定做”单。这种具有鲜明“个性”的保单,将不再是按“标准尺寸”,而完全是根据客户的“尺寸”设计制做的。

  泰康人寿为了巩固市场、创造竞争优势其中非常有效的武器就是将各种相关服务和援助确认为险种的组成部分。

  随着我国社会保障体系改革的深入和人口老龄化趋势的到来,寿险业将面临前所未有的发展机遇,泰康人寿应牢牢把握,搞好配套险种的开发,加大商业养老保险医疗保险类险种的开发力度,形成新的业务增长点。

  425网络保险策略目前泰康人寿主要依靠当面访问、电话访问以及在各地设点等形式开展业务,信息收集和反馈也主要通过问卷调查、询问等方式,不仅工作量大、耗时长、费用高,而且效果很难保证,被消费者拒绝的概率很大。

  网络保险的应用能有效地降低公司的交易成本,而网络保险相当于是为客户提供了一个网上保险市场,使客户能更方便、快捷、详细地了解保险产品的内容及费率等到全面信息,并且可以在任何时候提出投保申请和索赔申请,从而精简了业务环节,可以为公司节约大量的人力、物力和财力、降低公司的外部交易成本。因此,泰康人寿要尽早采用网络保险策略。

  虽然网络保险的前期投入较大,但网站的后期维护成本较低,这就会使泰康人寿在应用网络经营保险业务后很快能够获得内部交易成本降低的优势,从而使自己的竞争基础发生显著变化。网络保险不仅使公司的交易成本降低,而且也能使公司的管理成本降低。泰康人寿在进行网络保险应用时,可以借助电子邮件、公告板、信息共享等手段,管理人员可以实现对数据资料的共享,不同的管理层根据授权查看相应的数据,大大提高决策效率,从而使财务办公自动化方面的管理规范化、集中化、标准化。

  网络保险不仅可以为泰康人寿开辟新的销售渠道,而且对投保人更具吸引力。由于保险经营以大数法则为数理基础,因此要求将风险尽可能的分散到更为广泛的范围,使得保险业务的发展突破时间和空间的限制,最终达到在全球范围内分散风险、获得规模效益的目标。这为泰康人寿提出的三大战略之一国际化战略目标提供了有效的竞争手段。

  此外,网络保险不仅可以避免投保人同代理人、经纪人面对面的尴尬,也同时避免了公司“强行推销”之嫌,让投保人主动选择和实现自己的投保意愿,同时由于网络保险经营成本较低,使得保险费有所降低。这样一来,必将对投保人更具吸引力。

  通过网络保险有助于公司更好地树立形象。网络具有覆盖面广、方便快捷的特点,这对于保险这种特殊的行业是十分有效的。泰康人寿可以在网络上对泰康人寿的企业形象经营理念、企业文化等行进宣传,让客户对泰康人寿有更深刻的印象。

  泰康人寿通过互联网开展保险业务,可以简化保险商品交易手续,提高效率,降低成本,使公司获得更高的利润。

  网络市场商机无限,面向21世纪充分利用互联网寻求商机,将会增加泰康人寿的竞争力。泰康人寿要抓住这一机遇,在网上设立站点和主页,介绍保险知识、解答保险疑问,推销保险商品和提供保险业务服务,率先抢占网上市场

案例二:论电子商务企业的三大基本竞争战略[2]

  电子商务企业的三大基本竞争战略每个企业都会什许多优点或缺点,仟何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对史擅长因应五种竞争力的结果。将两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合,就可导出可让企业获得较好竞争位置的_三种一般性战略:总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

  一、总成本领先战略

  要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施,全力以赴地降低成本,严格控制成本管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为_r达到这些目标,企业需要管理方对成本给予高度的重视,确实总成本低于竞争对手。

  更有效地降低交易成本是当前企业参与电子商务活动的首要原因。所以企业应该详细分析其整个业务处理过程,特别是销售过程,以便发现通过电F商务市场节约成本的环节。早期的电子商务市场中,大多数企业已经发现,通过在其因特网站点上发布产品与服务信息,可以大大节约印刷出版各种产品信息的成本。此外,在一个企业的产品销售乃至生产经营过程中还有许多环节可以精简。从产品开发到生产制造管理,从财务信息的管理剑跟踪供应商产品质量绩效,对电子商务市场具有不可估量的影响。

  二、差异化战略“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式,如设计名牌形象,保持技术性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性,等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾,在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

  差异化的战略,包括使用新的技术,客户服务,授权、回报,会员的积分等。或者是传统的商店和电子商务相结合。

  三、专一化战略

  专业化经营是电子商务发展的现实需要,如一些专业化经营的商品或提供的服务,如古玩、玉器、邮票具有特色的土特产品等,往往是那些大网站中所没有的,就是这些看似没有多大市场的商品,却有着稳定增长的客户群。他们一般就是在一些知名B2C网站上搭建起自己的专卖店,如易趣网上就有大量网民或企业在推销自己的商品,还有就是以企业或个人投资方式组建的专一化的网站。低成本+专业化的经营战略正是“另类电子商务”的生存之道。

  此外,纵观电子商务短短几年的发展历史,不难发现,B2BB2C电子商务市场的交易额相比,前者的规模和增长速度远大于后者;而在B2B市场中,垂直市场的发展态势大大好于水平市场。这也从一个侧面反映出专业化是目前电子商务发展的现实需要。

  总之,许多电子商务企业已不再单一的向所有客户群推销类同的商品,而是在专业领域内,针对一部分具有需求共性的消费群体,为其提供极具竞争力的商品和在此基础上的一体化的网上售物服务。因此,如何通过提供富有特色的服务来获取顾客的忠诚度,是每一个网上商家都要面对的问题,“不同商品有不同的用户群体,不同群体又有不同的消费习惯、喜爱偏好和消费能力等,商家应对市场进行充分细分,找准产品定位,通过特制的服务满足目标顾客的需求”。

案例三:连锁零售商的基本竞争战略[3]

  亚细亚缘何昙花一现沃尔玛的进入中国,亚细亚的失败是连锁扩张经营把亚细亚送上了不归路,连锁经营为什么会有如此魔力呢?首先让我们来看一下连锁经营具有的特点:连锁体系由于店址分布较广,销售网和服务网可不断扩大,经营上易达到规模效益;连锁扩张过程中所做的户外广告可提高商家形象,并降低媒体成本;连锁店多,销售量大,采购进货可享受较大折扣经营风险承担上可分散等等。只要通过有效地管理,连锁店便可具有同行无法比拟的优势,对任何未开始连锁经营的商家都是难以抵触的诱惑。但同时,连锁经营又是一把“双刃剑”,随时可以毁掉一个原本好好的商家,亚细亚就是一个牺牲品。虽然亚细亚在连锁扩张过程中始终坚持“顾客就是上帝”的口号,更有微笑服务的实质行动;有规范的、现代化的甚至称得上是豪华的商场建筑,还有琳琅满目的商品等等,但都挽救不了它走向衰落的命运。

  亚细亚所有的连锁店在不到几年功夫就纷纷倒闭关门,为什么会这样呢?归根结蒂,因为亚细亚缺乏最基本的竞争战略!竞争战略是由美国著名经济学家迈克尔·波特提出的,包括总成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。亚细亚分店广东仟村开张后,老总王遂舟因对当地营业员的服务不满,下令从郑州空运1000名营业员过去,让她们长期包住三家宾馆、充当模范,而其成本之高则根本不在考虑范围之内。经理层和高管人员长期形成“重名声、轻实效”的习惯,使亚细亚越来越不像是一个企业,没有像样的资金运作管理系统和财务管理系统,以至于其商品价格出奇的高,不仅高于零散的商贩,而且高于周围一般的商家。笔者原来就读于郑州大学时,曾在亚细亚买过一节16元人民币的电池,而在别处花4元人民币便可买到同样的产品。

  商品价格居高不下,是其缺乏有效成本控制的表现,而缺乏有效的成本控制源于亚细亚根本没有总成本领先战略。另外,亚细亚也无目标集聚战略可言,王遂舟选择分店前根本没做过任何科学的评估决策,甚至还产生让分店开发房地产发展相结合的误会。亚细亚既选择上海、北京、广州等大城市作为分店开发地,但又将消费潜力明显不在同一档次的河南省内许多地级市作为分店开发重点,毫无目标集聚可言。而亚细亚在全国的连锁店均采用传统的、并逐渐走向衰落的“大型百货商场”形式,一点标歧立异战略思维都没有。

  离开最基本的竞争战略,亚细亚倒闭只是时间早晚的事。

  沃尔玛为何能越做越大2002年《财富》500强排名中,名列第一的已不再是埃克森—美孚石油,也不是通用电气GE),而是做零售业沃尔玛《财富》杂志一位记者不无惊叹地写道:“一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢?”的确,沃尔玛走向成功的过程演绎出许许多多令人拍案叫绝的故事。翻开沃尔玛的历史,人们不难发现其有很多经验值得借鉴,但最关键是沃尔玛拥有一样制胜法宝——基本竞争战略。

  拥有明确的成本领先战略与亚细亚截然相反,沃尔玛连锁经营中有非常明确的竞争战略。

  沃尔玛是一个以总成本领先战略为主导的典范。对于连锁商家,成本的控制关键在物流体系中,商品采购物流中心整合,存在于管理商品配送的每一个环节,这些环节都是成本控制的目标。在成本领先战略的引导下,沃尔玛在价值链的运作上游刃有余,建立了大型采购中心,形成了一体化的配送体系,成为供应链时代的新主宰——链主。山姆·沃尔顿(沃尔玛的创始人)始终要求每位采购人员在采购货品时态度坚决,总是告诫他们不是在为沃尔玛商店讨价还价,而是为顾客讨价还价,应该为顾客争取到最好的价钱。沃尔玛的一位服装供应商Kelwood公司的CEO Hal.J.Upbin曾说:“他们太严厉了,他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”但这并不影响沃尔玛与供货商之间的友好融洽关系,沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款,而沃尔玛仅为平均29天付款,这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性,从而保证了沃尔玛商品的最优进价。加之沃尔玛还拥有最先进的全球化信息网络,高效率的财务结算得以保证。所有的这一切都促成沃尔玛特有的、熟为人知的标志——天天平价。

  坚持目标集聚战略除成本领先外,沃尔玛还非常重视目标集聚战略的实施。1962年3月1号,第一个凯马特商店在密西根的戈登城开业,正是第一家沃尔玛开业的前几个月。凯马特早期发展很快,迅速占领了美国各大主要城市,留给沃尔玛的只剩下那些小城镇和小社区了。这时就需要决策是选择拼大城市,还是趁机进入小城镇呢?沃尔顿毅然选择了后者,并在阿肯色州罗杰斯小城开办第一家沃尔玛百货商店。就这样,沃尔玛采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略,成功避开与凯马特、西尔斯无意义的拼杀,并安全度过了创业初期。在总成本领先战略的配合下,沃尔玛将凯马特、西尔斯等竞争对手一一击败,最终建立起今日的零售王国。沃尔玛强大后并没有放弃,而是继续坚持目标集聚战略,这体现在最近几年与法国的世界著名跨国连锁零售商——家乐福的世界市场争夺战中。家乐福的市场主要集中于法国、比利时、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、希腊等欧洲小国,针对于此沃尔玛在这些国家一个分店都不开,而是集中力量开发家乐福没有开发的或势力相对弱的美国、德国、英国、加拿大、韩国和中国等市场,这是坚持目标集聚战略的体现。

  “巨鳄”来了让我们先来看看沃尔玛的世界连锁网络:沃尔玛是如此强大,并且没有停止扩张的步伐,目前其任务是集中力量开拓亚洲市场,中国这块诱人的大“蛋糕”,沃尔玛怎么会轻易让给家乐福呢?有人形容沃尔玛是张着“血盆大口”进来的,于是我国的零售商皆惊呼“巨鳄”来了。

  只有具备基本竞争战略,其它策略行为才能发挥效用。

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参考文献

  1. 王颖.泰康人寿保险公司基本竞争战略研究[D].2004
  2. 论电子商务企业的三大基本竞争战略[J].商场现代化,2005,(24)
  3. 岳鹏. 连锁零售商的基本竞争战略——透视亚细亚之败和沃尔玛的成功[J]. 管理科学文摘, 2003,(03)
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评论(共11条)

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128.243.253.* 在 2007年12月29日 09:29 发表

it should be generic strategy rather then competitive strategy for the very main topic. In fact, competitive strategy cover generic strategy.

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苦行者 (Talk | 贡献) 在 2007年12月29日 09:48 发表

128.243.253.* 在 2007年12月29日 09:29 发表

it should be generic strategy rather then competitive strategy for the very main topic. In fact, competitive strategy cover generic strategy.

英文名称已改成Generic Competitive Strategies,谢谢!

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77.165.191.* 在 2008年11月25日 07:39 发表

in my teacher's handout, the title is genetic strategies gramework.

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Guji (Talk | 贡献) 在 2009年11月9日 15:17 发表

加了新内容和案例

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Maji (Talk | 贡献) 在 2009年11月9日 16:46 发表

Guji (Talk | 贡献) 在 2009年11月9日 15:17 发表

加了新内容和案例

谢谢Guji的补充,很受益

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114.250.210.* 在 2010年5月7日 16:01 发表

谢谢你,让“忆苦思甜”网友学会了很多!

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130.209.6.* 在 2010年6月4日 00:47 发表

77.165.191.* 在 2008年11月25日 07:39 发表

in my teacher's handout, the title is genetic strategies gramework.

是framework,谢谢

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222.71.46.* 在 2011年1月24日 17:26 发表

"此外,纵观电子商务短短几年的发展历史,不难发现,B2B和B2C电子商务市场的交易额相比,前者的规模和增长速度远大于后者" 貌似不是吧

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219.137.26.* 在 2011年4月24日 13:11 发表

谢谢,受益匪浅

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220.255.1.* 在 2011年8月24日 19:23 发表

The title should be ' Mike Poter's 'generic strategy'. It is linked with porter's five force and value chain

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SZX_W-Jerry (Talk | 贡献) 在 2018年9月10日 08:31 发表

看到有的教材上添加了第四条:“建立与顾客和供应商的牢固关系”,起源于日本的准时生产方式以及由此发展出的零库存系统。

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