营销渠道决策

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营销渠道决策(Marketing Channel Decision)

目录

什么是营销渠道决策

  营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策,企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策

什么是营销渠道

  营销渠道是指某种商品和服务从生产者向消费者转移过程中,取得这种商品和服务所有权或帮助所有权机构转移的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

  大多数的生产厂商都不是直接将产品售给最终消费者,在生产者与最终消费者之间,有批发商零售买入商品,取得所有权后再转售出去,还有经纪商、制造商业代表以及销售代理人负责寻找顾客

  营销渠道决策是企业的重要决策之一,会影响到其他的营销决策,如订价会随着采用大型经销商或高水准委托的变化而不同。公司的直接销售人员,也根据渠道的强弱而配备不同的人数。此外,公司的营销渠道决策是一项对其他公司的长期承诺而必须遵守,例如,营销区域经销授权后,必须遵守当初的协议。

  营销渠道是靠外部力量的结合,要投入大量的时间才能建立起来,它代表公司与中间商之间的长期承诺,也代表着公司的一项营销组合策略的选择,因此,我们在选择营销渠道时,必须要注意营销环境的趋势变化,以长期的眼光来规划企业的营销渠道。

营销渠道的结构

  营销渠道的结构,可以分为长度结构,即层级结构;宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说,渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立体的渠道系统。

  1、 长度结构(层级结构)

  营销渠道的长度结构,又称为层级结构,是指按照其包含的渠道中间商(购销环节),即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。

  通常情况下,根据包含渠道层级的多少,可以将一条营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。

  零级渠道,又称为直接渠道(direct channel),是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构。零级渠道,也可以理解为是一种分销渠道结构的特殊情况。在零级渠道中,产品或服务直接由生产者销售给消费者。零级渠道是大型或贵重产品以及技术复杂、需要提供专门服务的产品销售采取的主要渠道。在IT产业链中,一些国内外知名IT企业,比如联想IBMHP等公司设立的大客户部或行业客户部等就属于零级渠道。另外,DELL直销模式,更是一种典型的零级渠道。

  一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上,这个渠道中间商通常是一个代理商佣金商或经销商;而在消费品市场上,这个渠道中间商则通常是零售商

  二级渠道包括两个渠道中间商。在工业品市场上,这两个渠道中间商通常是代理商及批发商;而在消费品市场上,这两个渠道中间商则通常是批发商和零售商

  三级渠道包括三个渠道中间商。这类渠道主要出现在消费面较宽的日用品中,比如肉食品及包装方便面等。在IT产业链中,一些小型的零售商通常不是大型代理商的服务对象,因此,便在大型代理商和小型零售商之间衍生出一级专业性经销商,从而出现了三级渠道结构。

  2、 宽度结构

  渠道的宽度结构,是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。渠道的宽度结构分成如下三种类型。

  密集型分销渠道(intensive distribution channel),也称为广泛型分销渠道,就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。密集型分销渠道,多见于消费品领域中的便利品,比如牙膏、牙刷、饮料等。

  选择性分销渠道(selective distribution channel),是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT产业链中,许多产品都采用选择性分销渠道。

  独家分销渠道exclusive distribution channel),是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中,这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。同时,许多新品的推出也多选择独家分销的模式,当市场广泛接受该产品之后,许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移。比如东芝的笔记本产品渠道、三星的笔记本产品渠道等就如此。

  3、 广度结构

  渠道的广度结构,实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合,即采用了混合渠道模式来进行销售。比如,有的公司针对大的行业客户,公司内部成立大客户部直接销售;针对数量众多的中小企业用户,采用广泛的分销渠道;针对一些偏远地区的消费者,则可能采用邮购等方式来覆盖。

  概括地说,渠道结构可以笼统地分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种,比如制造商直接设立的大客户部、行业客户部或制造商直接成立的销售公司及其分支机构等。此外,还包括直接邮购、电话销售、公司网上销售等等。分销则可以进一步细分为代理和经销两类。代理和经销均可能选择密集型、选择性和独家等方式。图3形象地勾勒出了营销渠道的结构类型。

  概括地说,渠道的控制就是指通过对渠道的管理、考核、激励以及渠道冲突的解决等一系列措施对整个渠道系统进行的综合调控。公司建立起渠道系统,仅仅是完成了实现分销目标的第一步,而要确保公司分销目标的顺利完成,还必须对建立起来的渠道系统进行适时的渠道控制。

  渠道控制构成了营销渠道管理的核心内容。渠道结构及渠道的搭建是一件相对容易的事情,而渠道控制则贯穿于渠道系统运行的整个生命周期之中。

营销渠道决策因素分析

  (1)产品性质。产品性质包括很多方面,如产品的生命周期、易腐性、季节性、流行程度、体积、重量、价格、附加服务、购买频率等等。一般而言,便利品的密集分销与长渠道相互关联,而特殊品在特定区域的选择性分销决定了渠道较短。

  (2)消费者特点。渠道设计在很大程度上同样受消费者特点的影响。消费者的特点多种多样,譬如消费者的数量、分布状况、购买心理、文化特征、态度倾向等。当企业与进入一个大规模或消费者分布广泛的市场时,一般选择长渠道以满足其随时购买,反之则可采取较短渠道。

  (3)企业状况。着主要取决于企业控制渠道的愿望和能力。企业本身的规模、能力与信誉等直接影响渠道的选择,因为这涉及到企业能否控制销售渠道,中间商是否愿意与企业合作。若公司的财务状况良好,营销管理能力强,则可承担一部分或全部的渠道管理的营销职能,若企业内部状况不允许或没有直接管理渠道的愿望,则可委托中介机构管理,当然这些中介机构是要同你分享利润的。

  (4)市场环境。从微观环境看,新产品的分销渠道最好与其代用品采取不同的渠道,新产品经理必须有一个概念就是渠道的选择也可以创新。另外,零售商规模的大小也与渠道选择密切相关,如果某市场上零售商规模大,进货多且频率高,制造商完全可以不通过批发商而直接卖给零售商,采取较短的销售渠道;相反,如果中小型零售商数目多,竞争激烈,则通过批发商的长渠道,以取得较高的营销效益。从宏观环境分析,经济形势对企业营销渠道的决策也有较大影响。在通货膨胀的形势下,市场需求降低,企业的关键是控制和降低产品的最终价格,避免不必要的流通费用,因此大部分企业都采取短渠道销售。若经济形势良好,企业选择营销渠道的主动权会更大一些。

一般营销渠道决策

  (1)全新产品和开拓新市场的新产品的渠道决策。

   全新产品的出现以为着将要开拓一个全新行业,而进入新市场的新产品也一样,这个营销渠道的建设首先面临的问题就是采用直接销售还是间接渠道销售。直接营销渠道既我们一般所说的厂家直销。这种渠道对验证和开发顾客兴趣来说是一种很重要的方法,如果事先已研究过了目标消费者,则可以只与那些预期顾客取得联系,快速发掘新产品的潜力。若采用可信函或电话(包括800免费电话)的方式,那么销售范围受限制较小。直销的最大优点就是节约流通成本,提高了利润率,并且不受中介渠道的各项限制,延长新产品市场推广的时间。但若要占领较大市场启动费用和成本同样很大,企业孤军奋战使风险增大,顾客接触新产品的方式和途径也很单一,常常无法亲自感受它的存在。

  如果你的新产品具备以下一条或几条特征,采取直接渠道比间接渠道有优势:

  ①技术的复杂性导致对信息的要求很高;

  ②产品的客户化程度很重要;

  ③质量的担保很重要;

  ④才高定货很多;

  ⑤运输和储运复杂。

  间接营销渠道。一般间接营销渠道由若干层销售中介机构组成,它们主要包括销售代理或代表、批发商或经纪人、零售商等。若某种新产品的可得到性或售后服务很重要,或者消费者往往将此新产品与其他产品共同购买,则采取间接渠道销售比较科学。

  若采取间接渠道,又面临着是自建还是依靠流通商现有渠道的问题。与流通商合作,他们有完善的销售体系,可以在一个有效的地理范围内销售你的产品,从而极大地扩展你的产品影响范围。有的行业流通商还会在你的产品基础上再增加服务,例如编入当地存货目录、财务支持、提供当地售后服务等。但他们也是流通商,这就意味着要和你分利,他们还会根据产品具体的市场情况,推迟接受新产品或不作促销地接受新产品,这些方式的运用都取决于流通商是否有利可图和能牟利多少。并且如果流通商已经接受了你的竞争对手的产品,那就很难再让他们接受你的新产品。这还只是一方面,另一方面选择行业流通商意味着将不能进行渠道创新,而传统的销售模式不一定完全适合全新产品的需求,在这一点上必须认真考虑,不能因为仅仅节约成本、降低风险就委屈求全。

  销售模式决定后就要开始坚苦卓绝的建设活动了,就像燕衔泥一样,一点一点地构建自己的王国,一点一点赢得自己的竞争优势。

  (2)改进型和模仿型新产品的销售渠道。

  这类新产品的出现意味着产品步入成长期,竞争将会愈演愈烈。对于新进入的厂家,跟进全新产品的销售模式当然可取,若是在渠道的建设中采用一些新的元素就更好了,这不仅适合自己的实力,也是差异化的一种体现。

  商务通在1999年PDA市场上的成功就不仅仅在成功的广告运作上,其采取的二级渠道销售方式同样有很多值得借鉴的地方。恒基伟业将获得的第一桶金重投市场,只用了一年的时间建立起了自己独特的分销渠道:小区域独家代理制。他们先在郑州、济南、张家港进行实验,取得肯定的结果和宝贵的经验后迅速向全国各大城市铺开,在以这些城市为中心向城镇进攻。他们的代理商直接面对消费者,产品同样供货,各代理商不允许互相串货和跨地区销售,并且有 700多个销售人员分布全国各地,帮助代理商开拓市场并监督市场秩序。这就是一种渠道创新,效果非常好。

  上面提过的金山公司推出的“红色正版风暴”营销运作中还采用了目前能使用的所有销售渠道来推广新品,他不仅通过一直合作的连邦、赛乐氏等连锁专营组织销售,还将新产品推入商场、报摊和网上超市,并且与新浪网共同策划“新浪快递专线”,在8848展开热卖。渠道的多样化使金山词霸 2000和金山快译2000几乎唾手可得,并创造了引起软件业震惊的佳绩。

 (3)成系列型或降低成本型新产品的渠道决策。

  这种新产品的销售都会采用企业已经建立起来的销售网络,这是企业的资源,推出这两种新产品的目的之一就是充分利用现有资源,利用企业原有品牌、销售渠道较小的边际成本取得最大利润。我国家电行业的海尔TCL等大企业在1997年和1998年都花费大量的金钱和精力来构建自己独特的销售网络,之后推出的每款新产品都在这些网络中销售,使产品从研究开发出来到最终消费者手中的时间大大缩短,降低了成本和风险。

企业营销渠道决策的误区

  一、信任的误区

  制造商与经销商之间缺乏信任的情况在我国十分普遍。在谈判中双方从自身利益出发,揣摩对方的意图,尽可能使合作对自已有利,签订合同时条件苛刻,尤其是在实力强大的制造商与实力弱小的经销商之间此种情况经常发生。制造商因不信任经销商,往往要求对方支付高额预付款,否则不予发货。造成信任危机的原因是多方面的,既有宏观的原因,也有微观的原因。从宏观方面来看,我国市场经济刚刚起步,人们还不熟悉其游戏规则,对市场经济是信任经济、法制经济、合同经济、伦理经济没有概念。从微观方面来看,企业在营销决策中存在认识上的模糊观念:一是没有将渠道管理提升到增强企业竞争力的高度,重视营销渠道在竞争中的重要作用,很少从价值链上考虑各个环节之间的相互联系,长远利益以及荣辱与共的战略合作伙伴关系等等。二是将营销渠道形而上学地理解为企业的外在机构,认为它们只是一个外在于本企业的部门,和本企业只有利益关系。没有认识到营销渠道作为一种重要的外部资源,其重要性不亚于企业的任何一种内部资源,如生产部门,研发部门和销售部门。

   二、渠道策略缺乏个性

   这是企业渠道建设中较常见的现象。一般来说,一个良好的渠道策略应该具有难模仿性。而我国企业的营销渠道策略,往往大同小异,有的甚至完全一样。营销渠道应该根据消费者的需求个性、产品特性、外界环境、中间商特性、企业特性、竞争特性、企业过去的经验和政策等等来设计,制造商不可在不作调整的情况下,盲目模仿使用他人的渠道设计。除此之外,渠道设计还深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同市场营销方式的敏感性等因素的影响。这些影响因素使渠道建设具有强烈的个性特征。当前渠道建设的一个发展趋势就是要根据消费者需求个性来设计销售渠道。个性化的渠道设计使渠道建设具有异质性、独特性,较难被竞争对手模仿,即使企业在营销渠道中的专业知识、品牌忠诚度、沟通能力、市场控制力等方面的独特能力可以为其他企业熟知和了解,但无法在短时间内仿效,从而为企业赢得宝贵时间。互联网的出现为渠道建设个性化提供了技术手段。我国企业应该结合自身情况,加快个性化营销渠道的建设和规划,以建立独特的竞争优势。

   三、渠道形式单一

  单一渠道形式不利于企业整合中间渠道的优势。单一渠道的弊端是使信息流、物流资金流受到限制,阻碍渠道功能的发挥。我国企业的渠道建设单一化倾向十分明显,要么实行经销制,要么自建营销网络。在渠道选择时没有全面考虑营销环境的现状和未来发展趋势,使被选择的渠道不能灵活的适应不断变化的市场环境。国外大跨国公司往往根据不同的市场条件,结合自己的战略意图分别采用委托中间商和自行建立销售机构的策略,或者两者兼而有之。在委托当地中间商销售产品的策略中,首先要考察中间商的经营能力财务能力企业声誉、以及中间商在运输、仓储方面的辅助功能,在注重现时能力的同时,也注重它的潜在能力,利用一定的评估和监测体系来选择中间商。有的跨国公司为了更有效的争夺国际市场,使公司业务和利润稳定增长,立足于建立自己的销售网络。

   四、激励与约束不足

  激励与约束不足是我国企业渠道管理的另一误区。一般而言,企业在选择好营销渠道之后,应该经常对中间商进行指导和激励,使中间商能够真诚合作,尽职尽责。为了做好激励和约束工作,制造商要了解中间商的基本情况,他们的需求和利益。一方面,采取推动中间商的策略,如提高中间商可得的毛利率,价格上给予较大的优惠,根据销量返利或予以其他奖励刺激。采取各种方法刺激中间商,为中间商培训销售和维修人员,举办中间商销售竞赛,与中间商共同进行广告宣传活动等等。另一方面要建立渠道成员之间的约束机制,并将约束机制看成是维护交易双方密切关系以及渠道成员之间密切关系的重要前提。

   从实际情况来看,我国企业在选择好中间商以后,双边关系由于没有通过适时适当的激励与约束进行修补、维护和调整,从而导致制造商和中间商之间的矛盾冲突,甚至经济损失。如合作中的利益冲突-制造商只想圈钱、借鸡下蛋,偏执的强调自己利益,如爱多集团与众多经销商的矛盾;或外部环境的变化等多种原因导致的矛盾,如制造商要通过低价政策获取快速市场增长。而经销商方面则更偏爱高毛利地推行短期的盈利率等。有的时候不明确的任务和权利也导致了矛盾冲突。如制造商在已授权于经销商的地区又自建营销渠道,侵犯经销商的权利等等。有些自建营销渠道的企业由于激励与约束的不足导致巨大的经济损失,如某企业在销售矿泉壶时,由于约束不力,导致在某地区损失一个车皮的产品。由此可见对渠道成员的激励与约束在渠道管理中占有十分重要的地位,它是保证企业获得理想经营业绩的重要环节。

   五、渠道建设缺乏品牌意识

   渠道决策与品牌创建之间有着必然联系。一般来说,一个声名卓著的制造商只有和同样声名卓著的经销商合作,才能保证品牌经营在长时间内保持足够的吸引力和活力。一个具有品牌意识的企业在渠道决策中往往会考虑在一个重视品牌建设的经销商之间合作,以便使品牌和企业形象得以建立和维护。但我国不少企业在渠道决策中,不注重考察经销商的品牌意识、品牌价值、以及它维护制造商品牌价值的诚意、具体维护措施与方案等等,只是考虑经销商的营利能力和资金实力等等,如当前有些医药企业在招商时,着重考虑的是经销商的销售能力和可能的回款率,而不考虑经销商对制造商品牌的忠诚度和品牌维护意识以及他们本身的品牌形象。这样一来,经销商队伍就出现良莠不齐,鱼龙混杂的局面。缺乏品牌意识的经销商会过分考虑自身的经济利益,不择手段地提高销售业绩,从而有可能侵犯消费者的利益。其结果是灾难性的,经销商不仅不能维护自己的品牌形象,而且还会毁坏制造商在品牌建设方面的长期努力。品牌形象作为企业的无形资产一旦毁坏,恢复的代价将远远大于建立之初的代价。因此渠道决策一定要与企业品牌建设联系起来,使渠道成员成为制造商品牌运营与管理的忠诚合作伙伴。

   六、渠道功能不全

   在信息时代,营销渠道除了传统的载体功能、媒介功能以外,还承当生产者和最终消费者之间的信息搜集和传递的功能。这些功能包括调研、促销、联系潜在购买者,收集和分散资金,承担风险等。另外,随着生产能力的过剩,顾客在交易中的地位逐渐上升,渠道逐渐演变成顾客了解市场,满足市场的桥梁。与此同时,渠道也逐渐演变成制造商企业形象和产品形象代言人,在向消费者传达各种信息的同时,建立和维护制造商形象,从而对消费者的购买行为产生重要影响。因此,随着信息经济、网络经济及市场竞争的加剧,制造商日益关注市场,希望能直接面对顾客,掌握市场信息,进行更积极的营销,营销渠道的功能也随之复杂化和综合化,其中信息传递功能在企业渠道决策中上升到重要地位,并对制造商整体经营业绩产生重要影响。但在我国企业营销实践中,或是生产商忽视了信息功能(如只是关注渠道成员的销售量和回款率),或是经销商不愿承担信息传递责任 (认为收集信息会增加经营成本),这样就导致渠道功能缺损局面。一方面制造商无法了解到产品销售情况:哪些产品热销、消费者对产品的意见和建议、对促销方式和广告的反映等等;另一方面制造商无法向消费者传达有针对性的信息:产品功能改进、价格变动以及企业对消费者的善意等等。我国企业在营销渠道决策中,其决策理想和实际操作之间存在巨大差距,即信息传播渠道畅通无阻和信息阻滞之间的差距。这个差距只能通过完善渠道功能,尤其是信息传播功能来解决。

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