非正式控制

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非正式控制(Informal Control)

　　非正式控制又稱非制度化控制，是指以風俗、習慣的形式控制社會成員的控制類型，雖然“什麼可為”、“什麼不可為”，並無明文規定，但社會成員經過社會化過程後對此都已瞭然在胸。

　　非正式控制的實施可以促使正式控制更加深入人心，員工也能更好地理解、貫徹企業的正式控制制度。當正式控制本身的缺陷導致風險存在的時候，需要依靠非正式制度才能使得員工按照企業的宗旨、目標做事。非正式系統中組織成員的行為不是靠制度和程式決定的，而是由人與人之間的關係決定的。企業通過實施非正式控制制度來促進員工朝著企業既定目標努力的過程，即為非正式控制，包括文化控制、信任控制、團隊控制等。非正式管理控制系統往往是伴隨著正式管理控制系統而出現的，是對正式管理控制系統的補充。

　　非正式管理控制系統的結構如圖1-1所示。其中，基礎結構中的應急成員是有經驗、有專業的人員，他(她)們只負有非正式的責任，通過非正式的接觸來建立團隊合作的願景，增強企業完成目標的自覺性，應急成員往往會在專家咨詢、確立新責任方面發揮作用；過程式控制制會在搜集信息、調查研究等方面發揮作用；獎懲措施主要在給予贊賞、表示感謝及認可成果方面發揮作用；協調方式包括建立信任關係、增強組織成員的組織情感，發揮凝聚力量的作用；管理模式和企業文化在企業主要的價值觀念形成和管理模式沉澱方面發揮作用；溝通渠道則通過非正式的人際溝通發揮作用。

　　圖1-1 非正式管理控制系統的結構

　　非正式控制著重於通過企業文化、價值觀、信念等隱性契約影響員工的心理，使員工違規的心理得到抑制或者促進、引導員工朝著企業目標努力，即控制從重視剛性轉向剛性和柔化並重。與非正式控制相關的理論包括激勵理論、心理契約理論、組織公民理論、企業社會資本理論、Z理論等。

　　1、激勵理論

　　主要的激勵理論有三大類，分別為內容型激勵的理論、過程型激勵理論和行理論。

　　(1)內容型激勵理論

　　內容型激勵理論是針對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內容進行研究要包括以下幾個代表性理論。

　　馬斯洛的需要層次理論認為：低層次的需要只有得到部分滿足以後，高層次可能成為行為的重要決定因素；高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化的。

　　克雷頓·奧爾德弗(Clayton Alderfer，1969)提出了ERG理論，即生存一相互關係一成長需要理論。奧爾德弗認為，職工的需要有三類：生存的需要(E)，相互關係需要(R)，和成長髮展需要(G)。該理論認為，各個層次的需要得到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，則其較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。

　　麥克利蘭(David C．McClelland)的成就需要理論認為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合群需要是人的最主要的三種需要，成就需要的高低對一個人、一個企業的發展起著特別重要的作用。該理論將成就需要定義為：根據適當的目標追求卓越、爭取成功的一種內驅力。該理論認為，成就需要強烈的人事業心強，喜歡那些能發揮其獨立解決問題能力的環境。在管理中，只要對他提供合適的環境，他就會充分發揮發揮自己的能力。權利需要較強的人有責任感，願意承擔需要的競爭，並且能夠取得較高的社會地位，喜歡追求和影響別人。該理論還認為，合群需要是人們追求他人的接納和友誼的欲望，合群需要欲望強烈的人渴望獲得他人贊同，高度服從群體規範，忠實可靠。

　　弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)的雙因素理論(激勵保健理論)認為職工非常不滿意的原因大都屬於工作環境或工作關係方面的，如公司的政策、行政管理、職工與上級之間的關係、工資、工作安全、工作環境等。他發現上述條件如果達不到職工可接受的最低水平時，就會引發職工的不滿情緒。但是，具備了這些條件並不能使職工感到激勵。赫茲伯格把這些沒有激勵作用的外界因素稱為“保健因素”。他還認為，能夠使職工感到非常滿意的因素大都屬於工作內容和工作本身方面的，如工作的成就感、工作成績得到上司的認可、工作本身具有挑戰性，等等。這些因素的改善，能夠激發職工的熱情和積極性。赫茲伯格把這一因素成為“激勵因素”，這就是“雙因素理論”。

　　(2)過程型激勵理論

　　過程型激勵理論是研究從人的動機產生到最終採取行動的心理過程的理論，它的主要任務是找出對行為起決定作用的某些關鍵因素，弄清它們之間的相互關係，以預測和控制人的行為。弗魯姆(Victor H．Vroom，1964)提出希望理論，認為一種激勵因素的作用大小取決於兩個方面：一是人對激勵因素所能實現的可能性大小的期望；二是激勵因素對其本人效價的大小。激勵力量等於期望值和效價的乘積，即：激勵力量一希望×效價。所謂“希望”，就是指根據過去的經驗，對獲得某種結果概率的判斷；所謂“效價”，就是指此人對這個激勵因素的愛好程度，即對他所要達到目標的價值的估計。亞當斯(J．S．Adams，1962)提出公平理論，研究人的動機和知覺關係，認為一個人對他所得到報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是要進行社會比較和歷史比較，看其相對值。兩種比較結果相等時，就公平，公平就能激勵人；反之，就會使人感到不公平，不公平就產生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發揮。

　　(3)行為改造激勵理論

　　行為改造激勵理論是研究如何改造和轉化人們的行為，使其達到目標的一種理論。亞當斯的挫折理論認為由於目標無法實現，動機和需要不能滿足，會導致產生一種情緒狀態，這就是“挫折”。使人產生挫折心理有三個必備條件：第一，個人所得期望的目標是重要的、強烈的；第二，個人認為這種目標有可能達成；第三，在目標與現實中存在難以剋服的障礙。根據不同人的心理特點，人受到挫折後的行為表現主要有兩大類：第一，採取積極進取態度，採取減輕挫折和滿足需要的積極適應的態度；第二，採取消極態度，甚至是對抗態度，諸如攻擊、冷漠、幻想、退化、憂慮、固執和妥協等。

　　斯金納的強化理論認為，人的行為的結果對動機有反作用。如果行為是好的結果，就能對動機起正強化作用，即能使人的行為得到加強和重覆；如果行為的結果使動機得到削弱，就對動機起負強化作用，會使人的行為削弱或消失。海德的歸因理論是關於人的行為與其動機、目的和價值取向等屬性之間邏輯的理論，該理論把歸因分為兩類：一是情境歸因；二是個性傾向歸因。情境歸因把個人行為的根本原因歸為外部力量，如環境條件、社會輿論、企業的設備、工作任務、天氣的變化等；個人傾向歸因把個人行為的根本原因歸結為個人的自身特點，如能力、興趣、性格、努力程度等。

　　2、心理契約理論

　　心理契約(Psychological Contract)是員工與企業之間的隱性契約，其核心是員工滿意度。心理學家沙因(Schein)提出了心理契約，認為心理契約存在於“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收穫而有所提供的一種配合。”雖然這不是有形的契約，但發揮著有形契約的作用。企業清楚地瞭解員工的需求與發展願望，並儘量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與願望。其意思可以描述為這樣一種狀態：企業的成長與員工的發展雖然沒有通過一紙契約載明，但企業與員工卻依然能找到決策各自的“焦點”，如同一紙契約加以規範，即企業能清楚每個員工的發展期望，並加以滿足；員工為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。

　　心理契約包含以下7個方面的期望：良好的工作環境、任務與職業取向的吻合、安全與歸屬感、報酬、價值認同、培訓與發展的機會、晉升。心理契約的主體是員工在企業中的心理狀態，而用於衡量員工在企業中心理狀態的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾。運用心理契約的EAR迴圈，可以實現對員工的心理契約管理，提高組織的歸屬感和對工作的高度投入。EAR迴圈是指心理契約建立(Establishing—E階段)、調整(Adjusting—A階段)和實現(Realization—R階段)的過程。心理契約的研究過去主要集中在社會交換理論和認知理論等社會學和心理學範疇，缺乏對經濟學的契約理論和博弈論的借鑒；以前研究的重心在於心理契約違背對員工態度和行為的負面影響，缺乏心理契約的履行對員工態度和行為的積極影響方面的研究。

　　心理所有權(Psychological Ownership)最早由Pierce et a1．(1991)提出，員工心理所有權對員工的態度和行為等產生影響，而組織公民行為是心理所有權的結果變數之一。心理所有權是從財產所有權或正式所有權中被引申和推導出來，並加以論證的。Pierce et a1．(2001)認為，心理所有權產生的根源是它能滿足三個基本需要，即空間、追求功效和自我識別。所有權的心理體驗能滿足心理上的空間需要，使人從中感到安心、舒適，滿足了人的歸屬感。通過所有權的心理體驗和認知，個體能證實自己的能力和人生價值。心理所有權的產生不僅要有客觀的目標物和主觀的心理根源，還要有一定的途徑，這個途徑包括對目標物進行控制、親密瞭解和個人投入。對某個物體的控制會導致人們產生擁有的感覺，人們會把自己能夠加以控制的物體看作是自我的一部分。

　　Wagner et a1,(2003)經研究認為，在工作團隊中，參與員工所有權計劃的員工水平越高，所有權認知水平也越高，組織中自我管理的氛圍和所有權認知之間是正相關關係。個體體驗到的對某事物的控制感程度與個體關於此事物的心理所有權的強度之間存在正向關係，員工的心理所有權會催生出責任意識，這些責任包括為組織投入超出一般的時間和精力、保護和愛護組織、願意為組織承擔一定的風險、樂於為組織做出犧牲等(Pierce et a1,2001)。心理所有權理論解釋了為什麼組織進行的變革，有的得到員工的持，有的遇到員工的反對(Dirks et a1,1996)。心理所有權也有消極作用，員工心理所有權太強，會拒絕與同事分享目標物(工具、工作空間)的所有權，不利團隊的合作和共用信息；管理者的心理所有權太強，會拒絕合理的授權。心理所有權太強，可能引起破壞組織的反常活動，威脅組織的正常運轉和其他員工的工作(Robinson et a1,1995)。

　　3、組織公民理論

　　組織公民行為(Citizenship Behavior)是組織運行的“潤滑劑”，可減少組織各個“部件”運行時的相互摩擦，從而可以促進整個組織效率的提高(Podsakoff et a1,1998；張小林，戚振江,2001)。Organ和Bateman於1983年正式提出組織公民行為(Citizenship Behavior)後，引起了重視，研究者開始廣泛深入地研究組織公民行為的前因變數(包括個人特征、任務特征、組織特征和領導行為等)和結果變數(主要是對組織績效的影響)。呂福新等(2007)認為，培育和提高員工的組織公民行為是企業平穩運行與和諧建設的保障之一，也是提高組織績效和生存能力的關鍵因素。提高組織公民行為，可從培育和提高員工的心理所有權人手，除了有條件實施員工財產權制度之外，主要通過建立和實行規範的管理，培育和提高員工對制度與規則的信任，使其形成和加強對企業的責任感；以產生、加強和提高員工對企業的規範承諾為基礎，廣泛和充分地聽取員工的意見，有效溝通，鼓勵、吸引和支持員工參與決策、管理，多關心員工的工作和生活，給員工提供學習和培訓機會，增強員工對企業及其文化的認同，使其形成對企業的情感承諾。

　　學術界研究了組織公民行為的前因變數，Podsakoff(2000)將學者們提出的影響組織公民行為的因素分為四類：個人特點、任務特點、組織特點、領導行為，未將心理所有權涵蓋在內，但在心理所有權的結果變數研究中，組織公民行為被作為重要的結果變數之一。由Pierce et a1．(1991)提出的心理所有權及其作用模型認為，心理所有權將影響員工的行為。Van et a1．(2004)研究證明，心理所有權能比員工滿意度、組織承諾更好地預測組織公民行為。Organ(1997)認為，組織公民行為是指那些對組織有利的行為，它們不受正式工作要求所限制，也不由組織正式報酬體系所引起，但這類個體行為可保持、促進某些社會、心理環境因素，進而支持任務完成，提高組織績效。

　　Podsakoff et a1．(2000)對組織公民理論進行了總結，提出了7個維度，即助人行為、運動員精神(任勞任怨地忍耐工作中不可避免的麻煩，當事情不如意時，仍然保持積極的態度；為了團體的利益犧牲個人的興趣和愛好；不輕易否決別人的意見)、組織忠誠、組織遵從、個人主動性(自願並積極主動地從事與工作相關、超出了組織要求的行為；個體願意承擔額外的工作責任，努力持續地工作，積極激勵組織中的其他人)、公民道德、自我發展(員工主動利用業餘時間，通過各種形式開發自己的潛能，自願接受組織提供的培訓機會，學習相關工作知識和技能，以對組織的發展做出更大貢獻)。

　　Farh Jiing—Lih在華人社會中對組織公民行為研究做出了重要貢獻，他搜集到內地員工提供的726條組織公民行為描述，歸結成10個維度，其中積極主動、幫助同事、觀點表述、群體活動參與、提升組織形象5個維度與西方的研究一致；自我培訓、公益活動參與、保護和節省公司資源、保持工作現場整潔、人際和睦5個維度與西方不同，體現了中國的文化傳統和社會背景，以及大陸經濟發展的特征等。他將以上10個維度分為4個層面，即自我(通過個人意志力自主完成的組織公民行為，包括自我培訓、積極主動、保持工作場所整潔3個維度)、群體(離不開與同事的互動的組織公民行為，包括群體活動參與、人際和諧、幫助同事3個維度)、組織(必須與組織的某些屬性有關的行為，如公司資源、工作流程、技術等，包括保護和節約組織資源、觀點表達2個維度)、社會(超越組織邊界與組織外部環境中的利益相關者相互作用的行為，包括社會公益活動參與、保護公司形象2個維度)，並建立了模型。

　　國內對組織公民行為影響因素的研究主要增加了組織文化因素，認為組織文化中的個人主義或集體主義維度對組織公民行為有很大影響，集體主義與組織公民行為之間有很強的正相關關係，其強度超過了國外研究中組織公平感對組織公民行為的影響(郭曉薇，2004)。以往對心理所有權和組織公民行為的研究主要存在以下不足：一是西方學者在研究心理所有權時，主要考慮正式所有權(資產權、控制權、信息權)，特別是控制權對心理所有權的影響，而沒有考慮文化傳統、個體差異和情境差異等非財產所有權因素可能會對心理所有權帶來的影響，實證研究較少；二是對心理所有權與組織公民行為關係的研究不充分，對於兩者之間關係的性質和狀況以及中介變數的作用雖然有一些說明，但系統、深入和有效的研究還不夠，缺乏不同文化背景下二者關係的研究，國內也缺乏這方面的研究。

　　4、企業社會資本理論

　　企業社會資本理論可分為企業內部社會資本理論和企業外社會資本理論。企業內部社會資本指的是企業內員工間和部門問的信任和行為規範，企業外部社會資本指企業從外部獲取稀缺資源的能力。企業內部社會資本可以降低製造成本和信息成本、增強生產要素組合的效率，有利於加強企業成員的信任與合作，促進企業各部門間的溝通與協調，增強企業核心競爭力。格蘭諾維特(Granovetter，1985)提出了社會資本理論，用“關係性嵌入”與“結構性嵌入”來說明經濟活動在社會結構中的嵌人性。關係性嵌入指經濟行動者嵌入於個人關係之中，結構性嵌入指許多行動者嵌入於其中的更為廣闊的社會關係網路。“嵌入”說明經濟活動對社會關係和社會結構的依賴，也說明社會關係和社會結構對經濟活動的制約。社會關係和社會結構作為經濟活動可以動員的一種資源，構成了企業可以利用的社會資本。

　　社會學家布迪厄(Budieu)提出了文化資本和社會資本的概念，認為社會資本是實際的或潛在的資源的集合體，那些資源是同某些持久的網路的占有密不可分的，這一網路是大家共同熟悉的、得到社會公認的，而且是一種體制化關係的網路。社會學家科爾曼(Coleman)認為，社會資本是由於某些行動者的利益部分或全部處於其他行動者的控制之下，行動者為了實現各自的利益，相互進行各種交換，甚至單方轉讓對資源的控制，其結果就形成了持續存在的社會關係。權威關係、信任關係、規範信息網路、多功能的組織、有意創建的組織等都是社會資本的特定形式。

　　5、Z理論

　　大內(Ouchi，1981)提出了Z理論，研究人與企業、人與工作的關係。Z理論認為，企業成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。這一理論把由領導者個人決策、員工處於被動服從地位的企業稱為A型組織，A型組織的特點為：短期雇用；績效考核期短，員工得到回報快；專業化的發展道路，造成員工過分局限於自己的專業，但對整個企業瞭解不多；明確的控制系統；個人決策；個人負責，任何事情都有明確的負責人；重視局部關係。J型組織強調集體決策、員工自我管理，其特點是實行長期或終身雇佣制度，使員工與企業同甘苦、共命運；對員工實行長期考核和逐步提升制度；非專業化的發展道路，培養適應各種工作環境的多專多能人才；管理過程既要運用統計報表、數字信息等清晰鮮明的控制手段，又註重對人的經驗和潛能進行細緻而積極的啟發誘導；集體決策、集體負責；員工樹立整體觀念，平等相待，以自我管理代替等級指揮。大內提出了“Z型組織”，Z型組織具有A型組織和J型組織的優點。

　　過分依賴正式控制，委托一代理關係將因防範代理人的投機行為而產生過高的監督成本；過分依賴非正式控制又會引發機會主義行為。正式控制與非正式控制兩者不可偏廢。

　　一、正式控制與非正式控制在戰略層面上的協同

　　通過正式控制與非正式控制，使企業的註意力能夠專註於某一特定方向，如企業使命、企業願景等。例如，微軟公司的使命是致力於幫助全球的個人用戶和企業展現他(她)們所有的潛力，這個使命要求企業尋找機會的範圍是在研發過程中，企業註意力也必須專註於這一點，而不是在其他方面尋找機會，這樣，企業戰略的基本方向便得到控制。

　　二、正式控制與非正式控制在業務層面上的協同

　　業務層面的正式控制是確保管理目標得以實現的程式和規定，它出現在企業的各個層次和各個職能部門，包括授權、績效評價、確保資產安全以及職務分工等多種活動，如資金控制、營銷控制、產品質量控制等。對於目標明確的業務，可以制定明確的規定以達到控制的目的，這個時候正式控制發揮主要作用，如通過生產工序、員工操作規範、產品標準、質量標準等過程式控制制和結果控制來實現生產活動控制。正式控制在業務活動中被證明為有效時，企業應當強化這類正式控制。

　　對於業務流程無法明確，過程式控制制、結果控制效果不明顯的情況，應依靠非正式控制引導員工按照企業價值觀和行為規範，朝著企業目標努力。如研發活動控制，除了團隊績效考核措施之外，也需要依靠非正式控制。正式控制可能隨著環境變化而失去作用，比如高管層變動、信息系統修改、企業併購等，這些變化可能導致原來有效的正式制度失效，在新的正式制度確定之前，可依靠非正式控制確保員工行為不違背企業目標。

　　三、正式控制與非正式控制協同的途徑

　　制度具有強迫性，強迫會遇到心理抵抗。作為集體契約的制度可以具有強制性，但不能具有心理強制性。只有將制度變成每個人的理性和意志的體現，變成每個人對自己和他人的承諾時，制度才會成為被自覺遵守的規則。企業既要註重正式制度的建設，也要重視企業文化、團隊管理等非正式制度的作用。建立非正式控制，需要企業高層管理人員的介入。如果高層管理人員不能通過有效措施增強基層員工參與的積極性，那麼非正式控制就會流於形式。

　　非正式控制要求員工之間有較高的信任度。如果企業內部成員本位主義嚴重、觀念固執、員工流動率較高、內部競爭激烈，就可能會導致企業氛圍緊張，不利於團隊控制的實施。應建立柔性組織，使員工忠於企業，而不是忠於自己的職業。人際關係對控制效果有較大影響，人際關係協調的主要方式有：綜合辦公協調、建立非正式組織等。綜合辦公協調是指把若幹職能部門集中在一起集體辦公，改變傳統的單職能、一科一室辦公制。從組織原理分析，這一方式可以改善和調節人際關係，有利於交叉監督和工作競賽，避免重覆勞動。有很多企業上至董事長、總經理，下至中層經理都沒有自己單獨的辦公室，而是集中在一起辦公。建立非正式組織是在正式組織之外，通過聯誼會，業餘愛好者組織等方式，達到人際關係協調的目的。