組織公平感

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組織公平感（Organizational justice）

　　組織公平感是組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受;而社會公平感則是以不同的階層、行業和 職業 等特征劃分人群的公平感。組織中的公平也可劃分為兩個層面:第一層面為組織公平的客觀狀態。在這一層面上人們可以不斷地改善和發展各種組織制度、建立相應的程式和措施來達到組織公平,但是絕對的、終極的組織公平是很難實現的。第二層面為組織公平感,即在組織中成員對組織公平的主觀感受。這二者有聯繫,但也存在差別。一個“公平的制度”如果不被員工所認識和接納,它對員工行為的影響力就不能得到充分的發揮。因此,從組織行為學的角度上講,組織公平感更為重要,它對公平問題的探討實際上主要是對組織公平感的探討。

　　1、分配公平感(distributive justice)

　　分配公平感是指員工對組織報酬的分配結果是否公平的感受。分配不公平感導致員工降低其工作績效，與同事合作減少，降低工作質量其至於產生偷竊行為。美國心理學家亞當斯提出了著名的公平理論，也稱為社會比較理論。他強調，員工的公平感主要來自於對報酬數量的公平性的感受，員工總是將產出(即從組織得到的回報)與自己對組織的投入(包括個人擁有的技能、努力、教育、培訓、經驗等因素)的比例，與他人的產出和投入比例進行對比。當比例不相等時，就會產生不公平感。這種不公平感會使個體經歷緊張或焦慮的心理狀態，進而尋求解決方法以求公平重建。這些重建手段包括心理上的和行為上的，如改變自己的投入、改變他人的產出、重新認知自己的投入和產出、對他人採取行動(如改變或重新認知他人的投入和產出，或迫使他人離開)、改變比較對象或選擇離開。亞當斯在分析“分配的公平”基礎上闡述公平的概念，其所用的“產出”一詞便是指分配的結果。

　　其理論的局限在於公平的概念過於狹窄，並且沒有研究員工的不公平感可能造成的對於個人和組織的後果(負面的效果)。

　　2、程式公平感(procedural justice)

　　用什麼方法和過程來保證公平，這就涉及到程式公平感問題。程式公平感是指員工對用於做報酬決策的方法(即程式)是否公平的感受。當人們認為決策過程不公開時，員工會降低對組織的承諾，產生更多的偷懶行為，高的跳槽(離職)傾向以及低績效行為。

　　萊文瑟爾提出了程式公平的六條標準：

　　(1)一致性規則（consistency），即分配程式對不同的人員或在不同的時間應保持一致性；

　　(2)避免偏見規則（bias suppression），即在分配過程中應該拋棄個人的私利和偏見；

　　(3)準確性規則（accuracy），即決策應該依據正確的信息；

　　(4)可修正規則（correct ability），即決策應有可修正的機會；

　　(5)代表性規則（representativeness），即分配程式能代表和反映所有相關人員的利益；

　　(6)道德與倫理規則（ethicality），即分配程式必須符合一般能夠接受的道德與倫理標難。這些標準基本上代表了實現組織公平的主要程式內容．如果組織嚴格按照這些要求執行，員工的公平感會得到提高。

　　3、互動公平感(interactional justice)

　　互動公平也可稱為人際關係公平，顧名思義指的是個人所感受到的人與人之間交往的質量。不論分配結果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產生反應，信息提供者需要對員工的反應做出回應。互動公平分成兩種：一種是“人際公平(interpersonal justice)”，主要指在執行程式或決定結果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；另一種是“信息公平(informational justic)”，主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，如為什麼要用某種形式的程式或為什麼要用特定的方式分配結果。

　　組織公平的目標行為可分成三個方面:

　　(1) 績效效能,主要包括個人、工作團體、部門或組織生產結果的品質與數量方面的能力,如個人績效、組織績效等;

　　(2) 集體意識,主要包括為了組織的可持續發展和維持競爭力,個人認組織、部門、群體的狀況,如員工的組織承諾、離職意願、組織公民行為、與上級和同事的信任關係等;

　　(3) 個人價值,主要包括個人受尊重的程度、滿意度、自我實現程度等等。組織公平感與員工的許多積極的、有利於組織目標實現的行為都有關係。

　　組織公平感與個人績效的關係主要體現於分配公平和程式公平對績效的影響。按照亞當斯的理論,如果個人對自己的投入與回報感到公平,他就會愛崗敬業,努力工作;否則就可能降低努力程度,消極怠工,最多達到工作要求。而實現程式公平,能保證員工的長期利益,對績效產生積極的影響。

　　現今,組織公平感與集體意識的研究比較多,這些研究主要體現在以組織承諾、組織成員行為、離職意願、信任為結果變數的研究中。研究發現,分配公平、程式公平能有效地預測組織承諾中的情感承諾(affective commitment) (即雇員在多大程度上認同自己的組織並以組織目標為自己的目標) 。此外,程式公平產生信任,這裡的信任包括對決策制定者和上級的信任。由於這些人在分配報酬和資源方面擁有較大的權力,對他們的信任會使員工形成集體意識。許多研究還認為,程式公平和分配公平都會影響組織成員的行為,而程式公平與組織成員行為之間的關係比分配公平更密切。組織成員行為是指自發的、沒有明確回報的、但有助於提高組織功能的行為,是組織成員公德意識、倫理意識的體現,也是員工凝聚力的體現。另外,組織公平與員工的缺勤、離職和疏忽等行為和行為意圖等也有明確的關係。

　　組織公平感對員工的個人價值實現也有積極的影響。這類研究集中在以結果滿意度(outcome satisfaction) 和工作滿意度(job satisfaction) 的相關研究上。結果滿意度主要包括對 薪酬 的滿意度、晉升的滿意度和對績效評估的滿意度等。工作滿意度指員工對其工作的總體滿意度。一般認為,分配公平與結果滿意度的關係最為緊密,而程式公平對工作滿意度的作用高於分配公平和互動公平。

　　第一、建立科學的績效考核系統和薪酬系統。

　　根據分配公平的理論,影響員工分配公平感受的核心有兩個方面:一是投入，二是回報。員工的投入指標主要體現在德、能、勤、績幾個方面,如何將員工的貢獻作出科學、準確的評估,是員工獲得分配公平的基礎。

　　目前,我國企業和事業單位績效評估方面存在不少問題,主要表現在:

　　(1) 缺乏一套穩定的、與市場接軌的、系統的績效評估體系

　　(2) 沒有嚴格地、科學地實施績效考評

　　(3) 沒有將績效考評的結果與晉升、培訓和薪酬緊密地結合起來。

　　要搞好分配公平首先要做好薪酬體系建設工作。薪酬體系建設主要考慮兩個方面:內部公平和外部公平。內部公平是要按照員工的崗位、業績,將員工的薪酬分門別類,形成一套內部的薪酬系統,讓員工在相互比較時,感受到分配公平;外部公平則主要是遵從市場經濟的法則,儘可能使社會上相同、可比的崗位具有相似的薪酬,如果差距太大,就容易使員工產生離職的念頭。

　　目前,我國的薪酬體系正在逐步地按市場規則建立,但問題仍然比較多:

　　(1) 對組織內崗位職責缺乏明確的說明,導致可比性較低

　　(2) 對崗位之間的關係缺乏科學的比較,崗位測算繫數不合理

　　(3) 由於經營狀況的差異,相同的崗位、相同的業績,國有企業和事業單位與外企、民營企業相比,薪酬偏低。這些問題都需要逐步解決。

　　第二、完善員工參與制度。

　　根據瑟保特和沃爾克的研究,不管最終的分配結果是否公平,只要員工有參與的權利,而且實際參與了,公平感就會顯著地提高。民主參與有許多優點:

　　(1)可以代表各部門員工的利益,使分配的程式具有公平性

　　(2) 可以監督分配製度的執行,即使是暫時不合理的制度,只要嚴格按制度執行,員工也會產生公平感

　　(3) 可以改善上下級關係。儘管我國上級和下屬之間權力距離比較大,但如果提供員工參與的渠道,上下級就都有了表達自己意見的機會,有利於增進相互理解。

　　需要員工民主參與的內容很多,如組織的發展戰略 、分配度、獎勵制度、晉升制度和考評制度等的制定和實施。員工在參與中瞭解了制度制定的原則、利弊,能很好地配合組織政策的實施,減少改革的阻力,提高員工的積極性。另外,員工的民主參與有可能會出現觀點不易統一,爭議時間過長,影響決策速度等問題。因此,對民主評議過程需要制定時間表,給出最後期限,以保證決策的及時性。

　　第三、建立申訴制度。

　　根據瑟保特等的研究,申訴是產生公平感的重要影響因素。即使推行民主參與制,許多制度的缺陷仍然可能因考慮不周而出現不公平的問題。而且制度在實施過程中如果缺乏申訴,制度也就難以嚴格執行。 　　 　　那麼,如何保證制度的逐步完善,如何使合理的制度能夠得到有效實施,推行申訴制度就顯得十分重要。申訴有許多形式,正常的申訴渠道是通過組織管理者逐級上報有關部門;如果員工有顧慮,還可以設立匿名信箱、申訴電話、網站等。管理部門應該有專人負責處理這些申訴,以鼓勵員工的申訴行為。

　　第四、保持分配政策的穩定性和可完善性。

　　根據萊文瑟爾等的研究,政策的穩定性和可完善性是程式公平的重要組成部分。 　　 　　我國改革發展是漸進式的,有許多國際通行的制度、法規不能一步到位,因而一些政策不夠穩定,所謂“新人新辦法,老人老辦法”就是這種現象的反映。如果組織政策變更過於頻繁,就與程式公平中的一致性規則相矛盾,會使員工無所適從並產生不公平感。但穩定是相對的,穩定中要有必要的可修改性,才能使政策和措施不斷改進和完善。為了使轉型過渡期的政策儘可能合理,應該參照規範的市場經濟發展走向,建立一個逐步接軌的日程表,使員工有一定的心理準備,以減少改革的阻力。如果制度的發展軌跡可以把握、制度的發展是連續的,也可以看成是穩定的。而一成不變的制度,恰恰是沒有生命力的表現。

　　第五、建立監督制度。

　　申訴是員工受到了不公平的待遇,主動地反映自己的問題,尋求解決辦法。但不是所有的員工都願意通過申訴來解決問題,而且,員工對組織的制度往往並不是十分瞭解,信息時常會出現偏差。為了保證制度的嚴格執行,必須設立相應的機構,負責監督制度的執行情況。特別值得註意的是,監督者應該從利益上與被監督者分離,而且監督者本身也要接受監督,如實行公示制度、責任追究制度、新聞監督制度等,真正將監督落到實處,使管理者能嚴格按制度辦事,提高員工組織公平感。

　　第六、建立上下級對話制度,縮小領導與員工的情感距離。

　　由於管理者掌握了較多的分配資源,員工處於相對劣勢。但一個好的企業如果沒有員工的積极參与和配合,那麼其任務就很難如期、順利地完成。 　　 　　由於制度的原因,許多國有企業、事業單位的管理者有種優越感,和員工的心理距離越來越大。員工有意見不能提,有建議也不願提,最終產生信息偏差,導致決策失誤,企業的競爭力受損。不管一個組織的制度如何完善、執行過程如何嚴格,總會有一些人由於主觀或客觀的原因對分配結果不滿意。在這種情況下,管理者如何傳遞信息、如何解釋、如何對待這些人會對員工的公平感產生很大的影響。而情感距離越大,越不可能進行平等的溝通,越不利於產生互動公平,最終可能影響員工的公平感。

　　第七、關註企業的社會效益,在效率優先的前提下,兼顧個人需要。

　　一個公司總是有這樣一些員工,由於種種原因,他們工作態度、責任心都比較強,但工作能力、績效不理想。這些員工的利益常令許多管理者棘手,其關鍵問題是這些人影響了效率,進而影響了企業的競爭力。