组织公平感

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组织公平感(Organizational justice)

目录

什么是组织公平感

  组织公平感是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受;而社会公平感则是以不同的阶层、行业和 职业 等特征划分人群的公平感。组织中的公平也可划分为两个层面:第一层面为组织公平的客观状态。在这一层面上人们可以不断地改善和发展各种组织制度、建立相应的程序和措施来达到组织公平,但是绝对的、终极的组织公平是很难实现的。第二层面为组织公平感,即在组织中成员对组织公平的主观感受。这二者有联系,但也存在差别。一个“公平的制度”如果不被员工所认识和接纳,它对员工行为的影响力就不能得到充分的发挥。因此,从组织行为学的角度上讲,组织公平感更为重要,它对公平问题的探讨实际上主要是对组织公平感的探讨。

组织公平感的类型

  1、分配公平感(distributive justice)

  分配公平感是指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。分配不公平感导致员工降低其工作绩效,与同事合作减少,降低工作质量其至于产生偷窃行为。美国心理学家亚当斯提出了著名的公平理论,也称为社会比较理论。他强调,员工的公平感主要来自于对报酬数量的公平性的感受,员工总是将产出(即从组织得到的回报)与自己对组织的投入(包括个人拥有的技能、努力、教育、培训、经验等因素)的比例,与他人的产出和投入比例进行对比。当比例不相等时,就会产生不公平感。这种不公平感会使个体经历紧张或焦虑的心理状态,进而寻求解决方法以求公平重建。这些重建手段包括心理上的和行为上的,如改变自己的投入、改变他人的产出、重新认知自己的投入和产出、对他人采取行动(如改变或重新认知他人的投入和产出,或迫使他人离开)、改变比较对象或选择离开。亚当斯在分析“分配的公平”基础上阐述公平的概念,其所用的“产出”一词便是指分配的结果。

  其理论的局限在于公平的概念过于狭窄,并且没有研究员工的不公平感可能造成的对于个人和组织的后果(负面的效果)。

  2、程序公平感(procedural justice)

  用什么方法和过程来保证公平,这就涉及到程序公平感问题。程序公平感是指员工对用于做报酬决策的方法(即程序)是否公平的感受。当人们认为决策过程不公开时,员工会降低对组织的承诺,产生更多的偷懒行为,高的跳槽(离职)倾向以及低绩效行为。

  莱文瑟尔提出了程序公平的六条标准:

  (1)一致性规则(consistency),即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性;

  (2)避免偏见规则(bias suppression),即在分配过程中应该抛弃个人的私利和偏见;

  (3)准确性规则(accuracy),即决策应该依据正确的信息;

  (4)可修正规则(correct ability),即决策应有可修正的机会;

  (5)代表性规则(representativeness),即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益;

  (6)道德与伦理规则(ethicality),即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标难。这些标准基本上代表了实现组织公平的主要程序内容.如果组织严格按照这些要求执行,员工的公平感会得到提高。

  3、互动公平感(interactional justice)

  互动公平也可称为人际关系公平,顾名思义指的是个人所感受到的人与人之间交往的质量。不论分配结果是否公平,员工最早获得了这些信息,而且还会对这些信息产生反应,信息提供者需要对员工的反应做出回应。互动公平分成两种:一种是“人际公平(interpersonal justice)”,主要指在执行程序或决定结果时,权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等;另一种是“信息公平(informational justic)”,主要指是否给当事人传达了应有的信息,即要给当事人提供一些解释,如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果。

组织公平感与员工行为的关系

  组织公平的目标行为可分成三个方面:

  (1) 绩效效能,主要包括个人、工作团体、部门或组织生产结果的品质与数量方面的能力,如个人绩效、组织绩效等;

  (2) 集体意识,主要包括为了组织的可持续发展和维持竞争力,个人认组织、部门、群体的状况,如员工的组织承诺离职意愿组织公民行为、与上级和同事的信任关系等;

  (3) 个人价值,主要包括个人受尊重的程度、满意度、自我实现程度等等。组织公平感与员工的许多积极的、有利于组织目标实现的行为都有关系。

  组织公平感与个人绩效的关系主要体现于分配公平和程序公平对绩效的影响。按照亚当斯的理论,如果个人对自己的投入与回报感到公平,他就会爱岗敬业,努力工作;否则就可能降低努力程度,消极怠工,最多达到工作要求。而实现程序公平,能保证员工的长期利益,对绩效产生积极的影响。

  现今,组织公平感与集体意识的研究比较多,这些研究主要体现在以组织承诺、组织成员行为、离职意愿、信任为结果变量的研究中。研究发现,分配公平、程序公平能有效地预测组织承诺中的情感承诺(affective commitment) (即雇员在多大程度上认同自己的组织并以组织目标为自己的目标) 。此外,程序公平产生信任,这里的信任包括对决策制定者和上级的信任。由于这些人在分配报酬和资源方面拥有较大的权力,对他们的信任会使员工形成集体意识。许多研究还认为,程序公平和分配公平都会影响组织成员的行为,而程序公平与组织成员行为之间的关系比分配公平更密切。组织成员行为是指自发的、没有明确回报的、但有助于提高组织功能的行为,是组织成员公德意识、伦理意识的体现,也是员工凝聚力的体现。另外,组织公平与员工的缺勤、离职和疏忽等行为和行为意图等也有明确的关系。

  组织公平感对员工的个人价值实现也有积极的影响。这类研究集中在以结果满意度(outcome satisfaction) 和工作满意度(job satisfaction) 的相关研究上。结果满意度主要包括对 薪酬 的满意度、晋升的满意度和对绩效评估的满意度等。工作满意度指员工对其工作的总体满意度。一般认为,分配公平与结果满意度的关系最为紧密,而程序公平对工作满意度的作用高于分配公平和互动公平。

提高组织公平感的管理措施

  第一、建立科学的绩效考核系统和薪酬系统

  根据分配公平的理论,影响员工分配公平感受的核心有两个方面:一是投入,二是回报。员工的投入指标主要体现在德、能、勤、绩几个方面,如何将员工的贡献作出科学、准确的评估,是员工获得分配公平的基础。

  目前,我国企业和事业单位绩效评估方面存在不少问题,主要表现在:

  (1) 缺乏一套稳定的、与市场接轨的、系统的绩效评估体系

  (2) 没有严格地、科学地实施绩效考评

  (3) 没有将绩效考评的结果与晋升、培训和薪酬紧密地结合起来。

  要搞好分配公平首先要做好薪酬体系建设工作。薪酬体系建设主要考虑两个方面:内部公平外部公平内部公平是要按照员工的岗位、业绩,将员工的薪酬分门别类,形成一套内部的薪酬系统,让员工在相互比较时,感受到分配公平;外部公平则主要是遵从市场经济的法则,尽可能使社会上相同、可比的岗位具有相似的薪酬,如果差距太大,就容易使员工产生离职的念头。

  目前,我国的薪酬体系正在逐步地按市场规则建立,但问题仍然比较多:

  (1) 对组织内岗位职责缺乏明确的说明,导致可比性较低

  (2) 对岗位之间的关系缺乏科学的比较,岗位测算系数不合理

  (3) 由于经营状况的差异,相同的岗位、相同的业绩,国有企业和事业单位与外企、民营企业相比,薪酬偏低。这些问题都需要逐步解决。

  第二、完善员工参与制度

  根据瑟保特和沃尔克的研究,不管最终的分配结果是否公平,只要员工有参与的权利,而且实际参与了,公平感就会显著地提高。民主参与有许多优点:

  (1)可以代表各部门员工的利益,使分配的程序具有公平性

  (2) 可以监督分配制度的执行,即使是暂时不合理的制度,只要严格按制度执行,员工也会产生公平感

  (3) 可以改善上下级关系。尽管我国上级和下属之间权力距离比较大,但如果提供员工参与的渠道,上下级就都有了表达自己意见的机会,有利于增进相互理解。

  需要员工民主参与的内容很多,如组织的发展战略 、分配度、奖励制度、晋升制度和考评制度等的制定和实施。员工在参与中了解了制度制定的原则、利弊,能很好地配合组织政策的实施,减少改革的阻力,提高员工的积极性。另外,员工的民主参与有可能会出现观点不易统一,争议时间过长,影响决策速度等问题。因此,对民主评议过程需要制定时间表,给出最后期限,以保证决策的及时性。

  第三、建立申诉制度

  根据瑟保特等的研究,申诉是产生公平感的重要影响因素。即使推行民主参与制,许多制度的缺陷仍然可能因考虑不周而出现不公平的问题。而且制度在实施过程中如果缺乏申诉,制度也就难以严格执行。      那么,如何保证制度的逐步完善,如何使合理的制度能够得到有效实施,推行申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式,正常的申诉渠道是通过组织管理者逐级上报有关部门;如果员工有顾虑,还可以设立匿名信箱、申诉电话、网站等。管理部门应该有专人负责处理这些申诉,以鼓励员工的申诉行为。

  第四、保持分配政策的稳定性和可完善性

  根据莱文瑟尔等的研究,政策的稳定性和可完善性是程序公平的重要组成部分。      我国改革发展是渐进式的,有许多国际通行的制度、法规不能一步到位,因而一些政策不够稳定,所谓“新人新办法,老人老办法”就是这种现象的反映。如果组织政策变更过于频繁,就与程序公平中的一致性规则相矛盾,会使员工无所适从并产生不公平感。但稳定是相对的,稳定中要有必要的可修改性,才能使政策和措施不断改进和完善。为了使转型过渡期的政策尽可能合理,应该参照规范的市场经济发展走向,建立一个逐步接轨的日程表,使员工有一定的心理准备,以减少改革的阻力。如果制度的发展轨迹可以把握、制度的发展是连续的,也可以看成是稳定的。而一成不变的制度,恰恰是没有生命力的表现。

  第五、建立监督制度

  申诉是员工受到了不公平的待遇,主动地反映自己的问题,寻求解决办法。但不是所有的员工都愿意通过申诉来解决问题,而且,员工对组织的制度往往并不是十分了解,信息时常会出现偏差。为了保证制度的严格执行,必须设立相应的机构,负责监督制度的执行情况。特别值得注意的是,监督者应该从利益上与被监督者分离,而且监督者本身也要接受监督,如实行公示制度、责任追究制度、新闻监督制度等,真正将监督落到实处,使管理者能严格按制度办事,提高员工组织公平感。

  第六、建立上下级对话制度,缩小领导与员工的情感距离

  由于管理者掌握了较多的分配资源,员工处于相对劣势。但一个好的企业如果没有员工的积极参与和配合,那么其任务就很难如期、顺利地完成。      由于制度的原因,许多国有企业、事业单位的管理者有种优越感,和员工的心理距离越来越大。员工有意见不能提,有建议也不愿提,最终产生信息偏差,导致决策失误,企业的竞争力受损。不管一个组织的制度如何完善、执行过程如何严格,总会有一些人由于主观或客观的原因对分配结果不满意。在这种情况下,管理者如何传递信息、如何解释、如何对待这些人会对员工的公平感产生很大的影响。而情感距离越大,越不可能进行平等的沟通,越不利于产生互动公平,最终可能影响员工的公平感。

  第七、关注企业的社会效益,在效率优先的前提下,兼顾个人需要

  一个公司总是有这样一些员工,由于种种原因,他们工作态度责任心都比较强,但工作能力、绩效不理想。这些员工的利益常令许多管理者棘手,其关键问题是这些人影响了效率,进而影响了企业的竞争力。

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