風險管理解決方案

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　　風險管理解決方案是指在風險識別、風險衡量、風險決策優選的基礎上，根據企業所處的內外部環境制訂的企業風險管理的行動綱領。方案的制訂及執行直接影響到風險管理的效果。因此，制訂科學、合理、全面、可行的風險管理解決方案是進行風險管理的重中之重。

　　企業在制訂風險管理解決方案之前，應全面考慮企業面臨的各種風險因素，這些因素構成了方案制訂的前提條件。

　　(1)環境風險，是指外部的能夠影響企業的經營模式的風險因素。如政治風險、行業風險等。

　　(2)過程風險，是指由於企業未能有效地獲得、管理、更新與處置資產；或者企業未能有效滿足客戶的需求；或者存在資產的誤用、濫用，導致企業未能創造價值的風險。詳見下圖。

　　(3)決策所需信息風險，是指用以支持企業經營模式、報告企業業績、評估企業績效等信息的不相關和不可靠所導致的風險。詳見下圖。

　　在制定企業風險管理方案時：一要考慮與管理方案決策有關的因素，二要考慮風險的性質。與管理決策有關的因素見下圖，如在制定方案前應該考慮未來會發生什麼風險，這些風險對企業產生哪些影響，影響程度如何?只有把未來可能發生的情況搞清楚，其方案才能切實可行。

　　(1)可行性。制定風險管理方案的目的是更好地進行風險管理。因此制定的方案必須切實可行，執行所需的條件也是企業能夠承擔和接受的。

　　(2)全面性。企業面臨的風險是多種多樣、錯綜複雜的，不同的風險對企業目標實現會產生不同的影響。因此制定的方案必須做到全面具體。

　　(3)匹配性。由於風險管理策略有多種，各種策略都有所長、亦有所短，而且解決的矛盾也不相同。因此制定的方案，應做到風險與管理策略相匹配。

　　(4)成本效益性。不同方案會發生不同的成本，也會產生不同效果。一般講，成本越增高，效果越好，但成本與效益並不成比例。故應考慮方案的效益性。

　　(5)靈活性。風險的防範與抑制沒有唯一標準模式，企業可以根據需求靈活地選擇和組合，形成符合自身特點的風險管理解決方案。

　　(6)綜合性。方案制定要照顧到全面性和靈活性，確保方案的有效性，但是還要註意方案的綜合性。使方案能夠綜合地反映企業的風險管理的成果與效益。

　　企業應根據風險管理策略，針對各類風險和每一重大風險制定風險管理解決方案。方案一般應包括風險解決的具體目標，所需的組織領導，所涉及的管理及業務流程，所需的條件、手段等資源，風險事件發生前、中、後所採取的具體應對措施，以及風險管理工具(如關鍵風險指標管理、損失事件管理等)。

　　制定風險管理解決方案需要經過以下幾個步驟。如下圖所示：

　　1．確定風險管理目標

　　企業在進行風險管理時。首先需要確定的就是風險管理的目標。根據成本收益性原則。企業風險管理的目標就是以最低的成本獲得最高的安全保障。企業應根據公司狀況。即是否建立了整體的風險管理目標及監督結構等情況。並考慮所面臨的不同風險情況。確定風險管理目標。

　　2．設計風險管理解決方案

　　根據風險管理目標。以及企業面臨的特定風險和特定條件可以設計特定的一個或多個風險管理解決方案。如表所示：

　　3．選擇並執行風險管理最佳解決方案

　　在設計各種風險管理方案後。風險管理部門需要比較分析各種風險管理解決方案。比較實施各種風險管理解決方案的成本。進行選擇和決策。並尋求各種風險管理策略的最佳組合。需要註意的是風險管理解決方案的執行是貫穿於整個風險管理活動始終的。它是一個動態的．雙向的制定過程。也就是說。最佳解決方案制定好以後並不是一成不變的。在整個方案執行過程中由於企業內外環境的變化可能會導致面臨風險的改變。這時，就需要對風險解決最佳方案進行調整與改進。以適應其變化。

　　4．風險管理解決方案效果評價

　　風險管理解決方案的效果評價是指對風險解決方案的效益和適用性進行分析．檢查．評估和修正。企業需要註意的是風險管理解決方案的效果在短期內可能難以表現出來併進行評價。又由於風險的特性。如隱蔽性．複雜性和多變性。可能會使得風險管理解決方案有時可能不能發揮其應有的作用。達不到預期的目標和效果。這時就需要對風險管理解決方案執行效果作出反饋。進行適時的評價和調整。使得風險管理解決方案更加完善。

　　由於每個企業內外環境條件不同，同時所面臨的風險在特定時期是不一樣的，因此企業就需要根據不同的具體業務事項實際遇到的風險狀況，制定與執行特定的風險管理解決方案。現以企業在經營活動中面臨的主要風險——戰略風險、財務風險、競爭風險和組織風險為例，說明風險管理解決方案。

　　企業戰略面臨風險較多，現以併購活動為例，說明在面臨風險時具體應採取的風險解決方案。

　　由於併購能夠給企業帶來規模經濟、擴大市場勢力、財務協同及降低經營風險等優勢，使得很多企業積極進行併購活動，並把其作為重要的戰略發展手段之一。企業併購與企業的整體發展戰略密切相關，在一定程度上關係到企業長期發展成功與失敗。雖然在現實中併購活動具有很高的發生率，但是其成功率也較低。企業併購活動中隱含著大量風險。必須採取有效措施，加以防範。

　　[例5-11]春都集團為了擴大經營，獲取規模效益，跨地區跨行業收購兼併了洛陽市璇宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等十家扭虧無望的企業。這些併購更加分散了企業有限的資源，加大了企業的財務負擔，使企業面臨的風險進一步擴大。

　　如何制定並採取方案控制好其中的風險，成為了併購活動成功與否的關鍵。針對併購活動中存在的各種風險，有效的控制方法如下：

　　1．併購信息風險防範的方法

　　防範因信息不對稱為企業併購帶來的風險，企業必須建立完善的組織機構，制訂完備的信息管理制度，加強信息的搜集與處理。另外，除了建立自己的信息收集機構外，企業還可以利用“外腦”(例如管理咨詢公司等中介機構)來幫助企業完成信息的搜集和處理。在實際操作中，如果處理得比較謹慎，或者外界的服務到位，那麼許多風險是可以避免的。

　　2．併購決策風險防範的方法

　　併購單位必須與企業的發展戰略保持一致。在做出併購決策時應做好如下工作：

　　(1)對目標企業進行全面的調查和研究，搜集與併購企業相關的各方面的信息，並依據這些信息對併購企業進行詳細、全面、具體的分析、評價與對比。最終確定併購符合企業發展要求的目標企業。

　　(2)對併購方案進行可行性分析研究。只有對目標企業的發展前景、經濟效益以及併購方式等情況進行全面系統的分析與論證，才能為選擇目標企業提供依據。

　　3．併購整合風險控制的方法

　　目標公司被併購後，必須對其組織結構、管理體制等進行調整，使之與併購企業相適應。此時，應根據雙方的管理風格與管理風險進行結合考慮。如果兩者相近，則可以以併購方的管理風格對目標公司的管理予以徹底改造；如果相差太遠，就應在充分尊重目標公司管理風格的基礎上，逐步改造，以避免管理衝突的風險。同時，目標公司具有的管理優勢也應大膽吸收。

　　4．併購財務風險控制的方法

　　併購企業在實施併購活動時，應採取如下措施對財務風險進行控制：

　　(1)應對併購各個環節的資金需要量進行預算，並據此制定出目標企業完全融入併購企業所需的資金預算量。同時，根據企業財務狀況和融資的可能性，確保企業進行併購活動所需資金的有效供給。

　　(2)為了不影響併購的效果，減少信息不對稱所帶來的風險損失，應謹慎對待併購過程中的資產評估問題，進行詳細的成本效益分析。

　　(3)應全面瞭解、掌握目標企業的債務情況，對目標企業的業務往來賬目進行周密而細緻的審查，並與目標企業提供的債務清單進行詳細對比。

　　(4)採取靈活的併購方式減少併購過程的現金支出。可以採用效益補償方式、連續抵押方式等防止企業併購過程中資金風險的出現。

　　企業財務風險根源於自然和社會環境的不確定性、市場經濟運行的複雜性、企業理財過程和經營活動的複雜性和經營者認識能力的滯後性以及手段方法的有限性。財務風險貫穿於企業資金運行的整個過程。企業進行財務風險管理的目標是以最小的成本確保企業資金運動的連續性、穩定性和效益性，也就是說以最小的成本獲得企業理財活動的最大安全保障。通過專家意見、指標分析、報表分析等方法對財務風險識別後．針對風險的類別，採用不同的應對措施。下麵就以各類財務風險分另4對其解決方案進行介紹。

　　1．籌資風險防範方法

　　[例5-12]PT網點是一家從事房地產開發的公司，於1992年上市募集資金1.26億元，主要投向雙龍、雙獅、寶都等10個房地產項目。在公司房地產項目僅竣工了3個，並且在盈利指標比預期減少的情況下，1994年上半年又上了7個項目，1995年公司資產負債率在上年的57.45％上升到74.2％的情況下，又上了4個對外投資項目。2000年審計報告顯示其對外財產抵押共計13699.7萬元，公司實際上已經破產。PT網點籌資規模不當、籌資投人欠妥是其經營失敗的重要原因。並且企業的風險意識十分淡薄，在資產負債率大幅度上升的情況下，沒有採取有效的措施控制籌資風險；相反，卻一再“借新債還舊債”，導致債務負擔越來越重，企業喪失了持續經營能力。

　　企業在籌資過程中，應該做到以下幾點：

　　(1)合理確定企業在一定時期所需資金的總額，在滿足企業生存發展需要的同時，不造成資金的閑置。合理的籌資量應該與企業的經濟周期和財務狀況，以及企業未來現金流量相匹配。

　　(2)合理安排企業不同時期的收支，分散債務到期日。如果企業購貨付款與償還債務的時間過於集中，就很容易發生資金周轉困難，造成不能在債務到期日及時歸還本金和利息。如果這種現象經常出現，會給企業日後籌資帶來很大的風險。因此，企業應合理安排收支，保證在債務到期日有足夠的資金用於償債。同時，可採用分散債務到期時間的方法，避免集中償債。

　　(3)制定合理的籌資策略，使籌資結構與資產結構相匹配，降低風險。

　　(4)利用衍生金融工具，例如，利用利率期貨、期權或外匯期貨、期權，進行套期保值，把企業的利率或匯率確定在企業可以接受的水平，避免利率、匯率變動可能給企業帶來的不利影響。

　　2．投資風險防範方法

　　投資按照對象的不同可以分為證券投資和項目投資。下麵介紹兩種方法進行風險管理的解決方案。

　　(1)證券投資風險防範方法。首先，企業應當對證券進行深入的分析。例如，對利率環境、通貨膨脹狀況、行業狀況進行分析。其次，應正確選擇證券的種類及其組合，以分散風險。再次，應利用衍生性工具作為套期保值工具，規避企業可能面臨的商品價格風險、利率風險、匯率風險等。最後，應加強對證券投資的管理，以增加企業收益，減少投資風險，保證企業理財目標的實現。

　　(2)項目投資風險防範方法。與證券投資類似，進行項目投資時首先應分析投資環境，充分瞭解市場行情，確定投資規模。其次，在可能的情況下形成對規模投資降低成本風險。再次，進行多樣化投資分散風險時，一定要謹慎地選擇投資的行業、業務、時機等因素，認清企業的能力，避免投資風險損失的發生。

　　[例5-13]2004年4月，曾經是中國最大的民營企業的德隆轟然倒下。當初被人們稱作“股市第一強莊”的德隆系，這個旗下擁有177家子孫公司和19家金融機構的巨型企業集團在瞬間瓦解。就是由於公司面對的風險失控。從融資和投資角度來看，其搭配不合理。支撐企業戰略發展的長期股權投資，因為關聯公司之間的控制權交易，而沒有新的資金註入，使得長遠發展的資金儲備嚴重缺乏。德隆只是通過旗下的金融機構協調各集團內部資金的運作，並依靠資產、股權、信用等為抵押，大量增加銀行的借貸，甚至深入銀行內部，通過持有商業銀行的股權，獲得龐大的資金流動。短期融資用以支撐長期投資項目的不同階段開發。這就導致投資沒有後續龐大連續的資金作為保障，由此導致企業面臨的風險巨大。

　　3．資金回收風險防範方法

　　在這裡，主要介紹應收賬款以及存貨的風險管理方法。

　　(1)應收賬款風險防範方法。應收賬款的風險主要是發生壞賬損失時的風險。應收賬款所帶來的效應實質上是企業為客戶墊付了一筆相當數量的資金，而其回收會產生機會成本，造成應收賬款的風險來源。因此，企業應首先制定合理的信用政策，加強對客戶的信用調查，利用可靠的手段對客戶進行信用評級。其次，應加強應收賬款的內部控制，把應收賬款壓縮在合理的限度內，並儘可能收回應收賬款，減少壞賬損失。例如，建立分工明確、配合協調的內部管理機制，建立應收賬款回收責任制等手段，加強對應收賬款的回收。

　　(2)存貨風險防範方法。企業的存貨過少，可能滿足不了客戶的需求；而存貨過多，也可能造成企業資金的積壓，這都會造成企業的財務風險。同時，如果存貨管理不善，也會產生由於意外損失所帶來的風險。加強存貨風險管理的關鍵在於確定合理的經濟存貨量和做好存貨的日常管理工作。

　　[例5-14]在市場競爭激烈的行業中，銷售和回款兩難的問題非常突出。山東某製藥股份公司卻通過強化內部的應收賬款管理，有效地控制了拖欠賬款的發生，同時保證了銷售額的穩步增長。該公司對現有客戶進行財務評估併進行信用分類，再根據客戶的信用級別，實施不同的風險管理策略。對信用狀況良好的客戶進行信用銷售，對信用不良的客戶進行限制信用銷售或只限於現金結算。對新客戶給予一定的信用額度，並實行信用登記和調查制度，經過信用評估後，根據信用級別調整最初的信用額度。同時，該公司對銷售人員實行銷售額和回款額相結合的考評制度，要求銷售人員定期收集客戶信用資料，並對客戶進行信用評估。這一措施有效地加強了客戶信用的定期跟蹤，減少了拖欠賬款的現象。

　　4．收益分配風險防範方法

　　收益分配是指企業對其實現的利潤向投資者進行的分配。其風險是指由於收益分配可能給企業今後的生產經營活動產生不利的影響。由於在特定時期、特定環境下，合理的收益分配政策，能夠調動投資者的積極性，提高企業的聲譽，增強企業的盈利能力；不合理的收益分配政策，會降低企業的償債能力，挫傷投資者的積極性，增加企業的經營風險。

　　防範收益分配風險的關鍵在於制定正確的收益分配政策，此政策的制定應既有利於保護所有者的合法權益，又有利於企業長期、穩定的發展。不可盲目提高分配標準，而減少企業的積累，也不可盲目降低分配標準，而損害投資者的積極性。以股份公司為例．其收益分配政策集中表現為股利分配政策。企業可以在不同的情況下使用不同的股利分配政策。

　　(1)穩定增長或固定的股利方案。即把每年股利固定在某一水平上，併在較長的時期內保持不變，當企業對未來利潤顯著增長有信心的情況下，再提高股利發放額。此時，在企業虧損的年份，發放的股利也是保持不變的。這樣有利於穩定投資者信心，反映出企業的財務風險也較低。

　　(2)固定股利支付率方案。即用盈餘的一個確定的百分比作為股利發放。由於企業每年實現的凈利潤是不同的，採用該政策時，公司股利支付也會隨之大幅度變動。在這種情況下，容易造成公司不穩定的感覺，對穩定股價不利。但是．在企業收益銳減甚至虧損時，股利分配額將急劇下降甚至沒有，不會給企業帶來更進一步的負擔。

　　(3)低股利外加額外股利方案。即在一般情況下，公司只派發固定的低股利，但在盈餘多的年份，可以視情況派發額外的股利。此方案靈活性較大，當企業的各年收益變化較大時適合採用該政策。但是投資者對可獲得的股利數還是不確定的，使其可能喪失信心。

　　[例5-15]2005年，山業公司提取了公積金、公益金後的稅後利潤為1000萬元，第二年公司的投資計劃所需資金為800萬元，公司的最佳資本結構為權益資本和債務資本分別占70％和30％。公司以前年度股利風險防範政策採用的是低股利外加額外股利政策。現在公司為了提高市場投資者對公司股票的信心，希望採用新的股利政策。問：山業公司可以採用哪種新的股利政策?

　　參考答案：公司可採用穩定增長或固定的股利方案。

　　企業競爭就是指在市場經濟條件下，企業作為商品生產者和經營者為了謀求長期的生存和發展，追求經濟利益最大化，獲得有利的生存能力和生存空間而發生爭奪、較量和對抗的經濟關係。由於企業現有的競爭性資源非常有限，企業為了獲得對自己有利的各種經濟資源，如技術、資金、人力等就必須參與競爭。企業在市場中面臨的競爭是多樣的，下麵以價格競爭為對象對企業應採用的風險解決方案進行介紹。

　　企業採用的有效價格競爭策略是不同的。在全面考慮產品成本和市場需求情況下，制定合理的產品價格以獲得競爭力的策略就是有效價格競爭策略。例如，一般情況下，在開發新市場的過程中，企業為了迅速打開市場局面，獲得市場份額以及先人優勢，往往會採用低價格進入策略。在企業傳統產品市場中，由於產品、技術等優勢喪失，企業也會選擇降價手段來保持市場份額，或希望減少庫存、快速獲得回報。

　　企業發動價格戰的初衷在於根據市場供需平衡機制，當價格降低時，市場總需求會增加。不可否認的是，價格競爭作為企業參與市場競爭的一種表現或策略，在某一段時間內為企業所創造的利潤是不可低估的。但是由於競爭對手的效仿，短期內企業的市場份額或需求量會有所增加，但長期範圍內企業的市場份額並不一定增加，這就使得企業將會面臨很大的競爭風險。因’此，企業在發動價格戰前一定要三思而後行。不但應具有維持低成本優勢的能力，還要考慮競爭對手的反應速度和反應程度。

　　[例5-16]從國內汽車行業可以看出價格戰正硝煙瀰漫。自2003年初開始，紅旗明仕Ⅱ代降價1.08萬元，挑起汽車的首輪降價風潮，到2003年末將近有50種車型以不同的方式降價。接著從2004年至今，新款車型在最初上市不久以後，都在不斷降價。不可否認的是，價格戰確實可以在一定程度上，在一定時期內給企業帶來立竿見影的效果，但價格戰究竟應該在什麼時候打，給企業帶來的利益最大而伴隨風險最低呢?就國內汽車銷售市場來說，目前存在的問題是市場上消費者對汽車的價格持觀望態度。同時中國汽車生產廠商的規模和對價格的承受能力卻較弱，並且產品品種單一，成本互補性較差。這個矛盾導致了中國汽車企業發動價格戰的風險太高，從而不適宜發動價格戰的結果。

　　企業的組織結構是否合理決定了該組織在解決問題時是否有效率，在遇到風險時是否能夠及時做出反應。這在很大程度上決定了企業在面臨風險時的處理能力。不同類型的企業組織由於其結構特點面臨著不同的風險。下麵就兩種不同類型的企業組織風險進行分析：

　　1．“大企業”組織風險

　　“大企業”組織風險是指在企業成長過程中，因為企業規模擴大、涉及領域較廣和管理層次增加後，可能產生的信息傳遞失真、指令執行出現偏差以及組織機構功能失調等情況所帶來的風險。主要表現在以下方面：

　　(1)組織結構臃腫，部門繁多。這主要是由於組織結構設置不合理、不科學造成了企業大量無關緊要部門的出現，這些部門之間業務範圍交叉，責任和權利分配不清，並且部門之間信息難以溝通，協調困難。同時，在遇到問題時，可能會導致各個部門之間相互推諉，嚴重影響組織的工作效率。

　　(2)員工缺乏工作積極性，組織內部缺乏競爭。由於崗位設計存在可能重疊、可能不必要的情況，使得企業組織內部缺乏競爭，員工缺乏工作熱情。這也會進一步使得企業整體缺乏凝聚力，缺乏對真正人才的賞識和重視，最終造成人才的大量流失。

　　(3)審批程式複雜，組織效率低下。在“大企業”中，一項決策的最終審批實施往往需要多個部門領導的簽字才能通過。審批程式的複雜容易造成信息的阻塞和決策的滯後，面對瞬息萬變的市場，無法採取靈活機動的策略，反應能力很差，效率低下。

　　防範“大企業病”所帶來的組織風險，應從“病癥”人手進行組織創新，同時調動員工的工作積極性。

　　[例5-17]當海爾在其發展過程中出現了類似“大企業病”的癥狀時，首次提出了OEC管理體系，即“日事日畢，日清日高”，其核心在於每個員工都有自己負責的事項，並且儘量避免重覆勞動。後來的SBU(戰略事業單位)的提出，更倡導“每個人都是一個盈利單位”。海爾倡導的內部實行市場鏈的做法把員工的積極性調動起來，把外部競爭效應內部化，每個員工的收入不是部門領導說了算，而是市場說了算，市場鏈制度非常有效。除此之外，海爾還正在進行自主管理建設，已涌現出不少自主管理班組，以此來防範“大企業病”。

　　2．“家族式企業”組織風險

　　“家族式企業”面臨的組織風險主要表現在以下幾個方面：

　　(1)無法為組織擴張引進大批適用人才。當企業發展到一定規模以後，企業就需要大批相應的配套經營管理人才和生產技術人才，使得家族成員利益與企業組織利益可能產生不一致，從而引發家族成員與企業組織的矛盾衝突。

　　(2)家族成員之間矛盾重重。在企業初創時期，家族成員之間具有團結互助的向心精神。而隨著企業規模的不斷擴大，投奔企業的家族成員會越來越多，來自不同關係的組織成員會結成不同的利益共同體，為了利益而相互傾軋，造成整個企業的停步不前，甚至衰落。

　　(3)家族情結干擾組織效率。這會使得真正的人才在企業中受到冷落，或產生報酬分配不均等問題，造成人才的流失與企業業績的下降。

　　(4)缺乏對組織其他成員的吸引力。家族式管理的內聚力只局限於家族成員內部，而對組織其他的成員來說，他們可能並沒有感到應有的主人感和歸屬感。當組織管理缺乏其他成員的參與與配合時，家族企業的家族領導人會變得視野狹小，判斷力不敏銳，甚至剛愎自用，從而阻礙企業的健康發展。

　　[例5-18]王安電腦一度是美國500強大企業，而在20世紀80年代卻迅速衰敗。其原因是多方面的，而公司在組織方式上的家族式管理，是造成經營失敗的重要因素。背離了現代企業“專家集團控制，聘用優才管理”的通用方式，任人唯親，造成用人不當。1986年，王安不顧眾多董事和部屬的反對任命兒子王烈為公司總裁。其實王烈在研究部門時就表現不佳，才識平庸，令董事會大失所望。一些追隨王安多年的高層管理人員憤然離去，公司元氣大傷。僅一年多時間，公司財務狀況急劇惡化，虧損數億美元。同時，晚年的王安在經營上故步自封，使公司失去了原有日新月異的優勢，不但未趕上發展兼容性高的個人電腦這一新潮流，而且失去了王安電腦原有的特色和性能，導致了公司的全面瓦解。

　　防範“家族式企業”組織風險最主要的是杜絕任人唯親。家族式企業相對於其他企業而言更具有凝聚力和向心力，因此任人唯賢的用人機制有利於揚長避短，發揮其家族式組織管理優勢。同時，有效的家族式企業組織管理需要有合理、有效的規章制度，加強制度的約束與激勵。

　　除了以上兩類具有典型特點的企業面臨著特殊的組織風險外，大多數企業還都面臨著一項共同的組織風險，即“代理風險”。主要是指由於經理人市場機制不完善造成對經理人能力的錯估，或者授予企業經理人權、責、利的不對稱，以及企業所有者與經理人的目標不一致等原因，造成經理人給企業帶來的組織風險。為了防範經理人帶來的組織風險措施包括：建立並完善現代企業制度，制定行之有效的企業管理人員激勵機制、約束機制、合理的甄選機制以及業績考核標準等。但是，最主要的防範企業“代理風險”的手段還是建立良好的經理人市場，通過市場來選拔、任用、監督和激勵經理人。而這需要政府部門、企業界以及經理人本身的共同努力與參與。

　　總之，企業在面對不同的風險時，應該充分考慮所面臨風險的內在屬性以及企業能力大小，採用不同的風險管理策略，制定有效的風險管理解決方案，減少風險所帶來損失對企業的影響。在這裡還要補充強調的一點是在企業中應相應地設置風險管理組織職能，即以風險管理線條搭建的，包括風險管理職能部門和其他相關部門的組織架構。風險管理組織職能是風險管理解決方案必不可少的一部分，無論風險管理解決方案如何制定，最終都要落實到管理職責；否則風險管理只是空談。風險管理職能部門承擔著風險評估、彙總風險信息、落實風險管理責任、風險管理制度建設、維護更新風險信息庫等職責，在風險管理中起著不可替代的作用。企業可以通過設立風險管理職能部門，與其他相關部門組成有效的風險管理組織體系，把風險落實到部門，把責任落實到人，保障風險管理解決方案的實施。