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組織風險

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出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

組織風險(organizational risk)

目錄

[隱藏]

什麼是組織風險[1]

  組織風險是指組織機構建立並啟動以後,在其運行過程中因為組織的決策、組織協調和實施等行為失當及偏誤所造成的經營風險。組織行為風險包括決策風險、組織管理風險和協調風險等。其中決策風險是核心。

組織風險的審計發現、原因分析、建議和報告[2]

  審計發現

  企業內部審計師通過對組織風險的識別、分析和評價審計,對組織風險發生的層次和環節、性質、程度有了事實的依據,這些就構成審計師對組織風險審計的“發現”,將“發現”與組織目標、要求和應該具備的調整狀態比較,就形成對組織風險對組織理想目標影響程度的判斷依據。組織風險審計的發現可能有:組織效能差,產品產量、質量、成本員工士氣市場占有率市場吸引力銷售利潤等定性或定量指標沒有達到期望值;組織內部非正式組織活動猖獗,講究小團體勢力的利益;組織機構臃腫,人浮於事,管理層和員工忙而不見效益;對環境變化反應不敏感,對未來沒有準備和打算等。

  原因分析

  組織風險發現的原因可以從以下方面查找:組織結構設計不合理;組織管理制度設計不合理;管理跨度不適當,過寬或過窄;領導人員的經營理念、風格以及風險偏好企業目標、經營環境有偏差;團隊人員配備不協調;組織缺乏與內部和外部必要的溝通協調等。

  審計建議

  審計建議是審計師對被審計單位存在問題的一種忠告,它並非要求被審計者必須執行,一般的情況是高層管理企業局勢全盤分析後,與被審計單位協商決定採納還是延緩採納審計師的建議。審計師在提供審計建議時要小心謹慎,從而降低審計風險。組織風險的審計建議一般是針對組織風險管理方面提出的。

  1.組織形式應該圍繞組織目的、目標和風險程度而設計,把組織形式當作是實現目的的工具、手段和方式。既然這樣說,我們就應該理解:組織形式不是千篇一律、一成不變的,它雖然需要相對的穩定,但根據實際工作需要的反饋和外部環境變化也在不停地調整。同時,應該看到:每採取一種形式就可能隨之產生新的組織風險。比如,一般認為重覆、簡單、呆板的工作,由於其工作程式和效果相對穩定,可預測性強,所以應採用正式的集權式組織結構形式;對於複雜的創造性強的工作,由於工作程式和效果並不是可預測,最好採用分權式組織結構加以管理。這是發揮組織管理的效能。集權分權是相對的,沒有絕對的集權,也沒有絕對的分權,只有程度的不同,同一個企業在不同的時期權力的集散程度也是變化的。影響組織形式是集權還是分權應該考慮:

  1)工作的重要性。涉及到大量資金流和影響職工士氣的問題均屬重要事項,決策權應集中;對不太重要事項的決定可實行分權

  2)經營規模。規模大,經營管理複雜,可採用分權形式。2.管理者的管理水平和控制能力。

  3)企業外部環境.

  2.組織設計應該符合技術工藝特性。組織形式不能違背技術本質的要求,我認為:其實說“組織形式不能違背技術本質的要求”也是從風險管理的角度考慮問題,對工人的技術水平要求高、工藝複雜、工序多的產品生產風險自然高,可採用“分權式”組織形式,利用組織管理的效能,賦予各個管理層次權力,落實責任,降低風險。

  3.組織設計對環境的考慮建議。組織構架還需要對社會環境、經濟環境技術環境政治環境進行考慮。企業所處環境可概括地分成穩定、變遷、劇烈變化等三種形勢,一般地講,在穩定環境下,企業適合採取正式化、集權化的組織結構;在變遷環境下,也較適宜採用這樣的組織結構,但是要不斷地註意環境變化,營銷部門必須經常調查市場行情;技術上要引進新技術改進產品性能。在劇烈變化的環境下,要求組織必須具備強烈的敏感性、創造性,必須採用非常暢通的溝通渠道,相當分權化的組織機構,加強組織彈性機能,以便發現新的機遇能迅速地實現組織重心的轉移。

  4.加強公司治理,實現企業過程再造。為強化組織效能,應設立專職風險管理部門與審計部門一起對組織風險進行定期評議;為破除僵化的組織形式,提倡實施職工參與走動管理、越級建議等方式,在某國際跨國公司建立有“報告不正常事件”和定期職工代表會議制度。1990年管理專家邁克爾·哈默(美麻省理工學院教授)提出企業再造工程的定義:“對企業過程的根本性的再思考和重新設計,從而使成本、質量服務和反應速度等具有時代特征的關鍵指標獲得巨大改善。”企業再造工程原則引起組織如下方面的變革:

  1)工作單元的變化:從功能部門向流動團隊轉變;

  2)工作內容的變化:從簡單的工作任務向綜合型工作任務轉變;

  3)人員地位的變化:從被控制向被授權轉變;

  4)工作准備的變化:從培訓教育轉變;

  5)績效評價報酬方式焦點的變化:

  從行動過程向結果轉變(圍繞最終結果而非具體任務來實施再造工作是企業再造的基本原則之一,即將由原來不同專業人員乾的工作合併起來,由一個業務員工作組來完成。這樣,省去了傳遞過程,從而加快了速度,提高效率,並能對顧客變化作出快速反應);

  6)進步標準的變化:從績效能力轉變;

  7)價值觀的變化:從保守型向進取型轉變;

  8)管理者的變化:從監督型向幅度型轉變;

  9)組織結構的變化:從梯形等級體系向扁平型體系轉變;

  10)高級管理人員的變化:從記分員向領導者轉變。

  審計報告

  IIA2001《內部審計實務標準》第2440款表述指明“為使公認風險範圍以外的“例外”情況受到重視,風險得到管理和控制,審計執行主管應負責將發現風險管理控制治理方面的問題,報告給那些能保證對審計結果進行應有考慮的人員”。按照IIA《內部審計實務標準》是要求,組織風險審計的報告應該呈送達的這些人可能是審計委員會負責人、首席審計執行官、經理人、董事會和被審計部門。報告中應該闡述為完成組織風險審計的目標,特別對組織目的和目標、組織形式、高級經理人的風險偏好、組織效能的審計發現標準狀況、差異、原因、被審單位的說明、審計建議應一一列明。

參考文獻

  1. 王粵.企業經營管理.清華大學出版社,2006年9月.
  2. 王曉霞.企業風險審計.中國時代經濟出版社,2005年01月.

  

  

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