華為企業文化

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　一、民族文化、政治文化企業化：華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標準，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。

　　二、雙重利益驅動：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮鬥的雙重利益驅動原則。

　　三、同甘共苦，榮辱與共：團結協作、集體奮鬥是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視為個人的責任；一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團結協作精神。

　　四是《華為基本法》所總結的七條核心價值觀。

　　一、遠大的追求,求實的作風

　　一個企業的成功,根源於企業家的膽識和追求,在於企業家的價值觀和胸懷,企業家依據自己的追求和價值準則建立公正的價值體系和價值分配製度,並憑藉這一體系和制度吸引和積聚優秀人才,建立嚴密的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化。企業的生命周期是由企業的內部特征決定的。如果企業只賣產品,而產品又受有生命周期的這一客觀規律制約,因而不能逃脫夭折的厄運,它們註定是短命的。另一種企業是既賣產品又賣文化,因為文化的生生不息導致產品的不斷柳暗花明,所以它們註定是長命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個企業帶來持續推動力,企業文化必須是能體現一個民族遠大追求的文化。

　　以華為公司的遠大追求為例主要表現在三方面: (1) 實現顧客的夢想,成為世界級領先企業。(2)在開放合作的基礎上獨立自主和創造性地發展世界領先的核心技術和產品。(3) 以產業報國、振興民族通訊工業為己任。

　　強大的國家是強大企業的沃土,企業必須依靠國家作為後盾。另一方面,國家沒有強大的、在國際上領先的企業群,經濟就沒有基礎,從而政治上就沒有地位。任何一個強大的企業,不管其所有制性質,都是國家經濟實力的創造者,都是國家增強綜合國力的源泉。企業要在經營活動中處處表現出愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活的價值觀念。

　　愛祖國不是空洞的口號,要成長為世界級公司,只能獨立自主、自力更生地發展領先的核心技術體系和產品系列。而這種長期艱苦奮鬥的精神力量只有來自愛祖國、愛人民。華為公司的企業家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,把“造勢與做實”緊密地結合。

　　二、尊重個性,集體奮鬥

　　堅實企業不搞偶像崇拜,不推崇個人主義,強調集體奮鬥,也給個人以充分發揮才能的平臺。高技術企業的生命力在於創新,而突破性的創新和創造力實質上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術企業又要求高度的團結合作,今天的時代已經不是愛迪生的時代,技術的複雜性、產品的複雜性,必須依靠團隊協作才能攻剋。

　　華為公司是以高技術為起點,著眼於大市場、大系統、大結構的高科技企業。它需要所有的員工必須堅持合作,走集體奮鬥之路。一個沒有足夠專業能力的人跨不進華為的大門,但溶不進華為文化,也等於喪失了在華為發展的機會。

　　堅實企業應該在組織上,特別是科研和營銷組織上採取團隊方式運作;在工作態度考評上強調集體奮鬥、奉獻精神;在工資和獎金分配上實行能力主義工資制,強調能力和績效;在知識產權上,要保護個人的創造發明;在股權分配上強調個人的能力和潛力。

　　三、結成利益共同體

　　企業是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業不可能會有長遠發展。企業應該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這裡合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區機構,甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。

　　華為公司正是依靠利益共同體和利益驅動機制,不斷地激活了整個組織。

　　四、公平競爭,合理分配

　　華為公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所以成功的關鍵,是華為公司管理中最具特點之處。華為本著實事求是的原則,從自身的實踐中認識到:知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的全部價值,公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現和報償。職工只要為企業做出了長期貢獻,他的資本就有積累;另一方面,不但創業者的資本有積累,新加入者只要為企業做出特殊貢獻,他們的利益也通過轉化為資本的方式得到了體現和報償,使勞動、知識、管理成為一體,使分配更加合理。

　　華為公司從以下四個方面力圖使價值分配製度儘量合理: (1) 遵循價值規律,按外部人才市場的競爭規律決定公司的價值分配政策。(2) 引入內部公平競爭機制,確保機會均等,而在分配上充分拉開差距。(3) 樹立共同的價值觀,使員工認同公司的價值評價標準。(4) 以公司的成就和員工的貢獻作為衡量價值分配合理性的最終標準。

　　在對待報酬的態度上,華為人的傳統是不打聽別人的報酬是多少,不要與別人比,想要得到高回報,把註意力集中在搞好自己的工作上,如果覺得不公平,不鬧不吵、好合好散,到外單位折騰一段,覺得還是華為好,再回來,歡迎! 從這點上來看華為公司的文化,她是一種實事求是的文化,是一種建立在尊重價值規律和自然規律基礎上的文化,是一種精神文明與物質文明互相結合、互相促進的文化。

　　文化是一種人人感覺得到、人人說不清的東西。企業文化有幾個特征：一、建立企業文化的目的是商業性的，而非為文化而文化；二、企業文化的形成是自上而下的，帶有強制性，故被稱為“思想權力”；三、它是隨著企業情況的變化與時俱進的；四、領導者的性格、感情、思想、能力、品德等個人因素，通過權力對文化的內涵施加影響；五、傳播者的理解程度，對企業文化的方向具有誘導作用；六、接受者——員工對企業文化具有反作用力，或者推進完善，或者加速顛覆。

　　以上六點具有普遍適應性。華為的企業文化也不例外。當然，文化因企業的情況千差萬別而形成個性。讓我們從企業文化的普遍規律出發，去尋找華為的文化個性。

　　在與外商的“戰鬥”中，國內企業無論是技術還是資金、服務都處於劣勢，因此普遍採用了“運動戰術”——在“敵人”最薄弱的農村和落後省份建立根據地。而華為由於民營身份和領導人任正非的平民背景，更是弱者中的弱者。因此，變弱為強就成為自然而然的思維線路。

　　這一點上，任正非的確得益於在軍隊中對克勞塞維茨等軍事家著作的研讀。“農村包圍城市”、“壓強戰術”、“以價格戰狙擊對手”等戰術，都是“戰爭狀態”下的自然產物。

　　但是，說華為公司瀰漫著戰爭文化的色彩，並且斷言這是因為他的軍旅生涯所致，我並不同意這種看法。

　　一切戰爭的本質，是保存自己消滅敵人。改革開放中期，企業界的市場化競爭日益激烈的時候，就出現了一個形象的比喻：商場如戰場。仔細分析這兩個概念，發現這個比喻既準確又不准確。當市場剛剛開啟的時候，機會頻頻呈現，企業各忙各的，興緻勃勃地做著自己的市場，因為市場還很大，相互的對立並不明顯。比如1991年前後，北京的計程車公司，只要開張就能把會計累壞；但當今的鋼鐵行業，產能過剩十分突出，甚至許多公司都面臨倒閉的風險。因此當市場變得稀缺的時候，爭奪就開始了。白熱化階段，則必須以“消滅”對手為代價而獲得自己生存下來的機會，這時商場就演變成戰場。

　　“一切戰爭的本質或根本目的，是保存自己消滅敵人。這是一切戰爭本質的共性。一切的軍事思想、軍事原則皆是為此本質或根本目的服務的。這是一切軍事思想、軍事原則的共性。”

　　可以說，我國絕大多數民營企業的文化中，都帶有強烈的戰爭色彩，因此經常聽到的就是“形勢是嚴峻的”、“競爭是殘酷的”、“市場只有第一、沒有第二”、“不是生存就是死亡”等說法。進入網路時代，“生與死”的概念換成了“吃與被吃”的流行說法，所謂“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”。民營企業為什麼會有這麼殘酷的意識呢？我想，這與我國改革開放的政策有直接關係。

　　自中共十三大提出“以經濟建設為中心”以後，一方面國家的基礎弱，底子薄，財力有限；另一方面，又要求加快國民經濟的發展速度，國家不得以採取了“市場換技術”的開放政策。這樣做的結果就是，我國的企業一齣生就面對一個被外資壟斷的市場。

　　華為1987年創立的時候，身處其中的正是這樣的環境。另外，還有一個因素強化了華為等國內電信設備商的生死意識，那就是電信設備與大眾消費品的區別，後者的市場過廣，外資不可能一下子占完，而前者的市場空間本來就非常有限，加上縣級郵電局，也不過幾千個。這幾千個客戶，用的都是進口設備。這種情況下，生存就意味著逼對手退讓，發展就意味著削弱對手。削弱就是把對手的市場當作“骨頭”啃下來，當作“炮樓”端下來。企業之間甚至員工之間的敵對狀態是必然的。

　　上海貝爾的市場研究部人士講過一個真實的故事：在一次電信設備展覽會上，一位戴眼鏡的華為員工為他準備了一些寬頻城域網的資料，然後向他索要名片。當知道對方來自上海貝爾後，竟想從對方手中把資料奪回。對方對他這種小家子氣立即厲聲訓斥，他才訕訕而退。這位人士認為，從這樣一件小事，充分暴露出華為從上到下對競爭對手的敵視和警惕，這種同仇敵愾的心理必然能使全體員工目標明確、士氣高漲。事後，該人士內心震動很大，寫了一篇《華為進攻！》的文章，分析華為的營銷策略，企圖喚醒上海貝爾。

　　由於戰略和戰術的卓有成效，因而得到反覆強化和使用，逐漸被華為員工認同和接受。而根據企業的經營戰略和基本戰術制定的對員工精神狀態的強化措施，進一步影響到員工的觀念、思想和精神層面。

　　為了增強員工的生存意識和生存能力，華為不停灌輸各種概念：“活下去是硬道理”、“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”、“企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥的意識”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”、“狹路相逢勇者勝”等。

　　這些鼓動性很強的概念，經過任正非富有煽動力的講話，使一線年輕員工很容易進入大無畏的精神狀態，以令對手頭暈的氣勢展開肉搏。隨手一翻華為領導的內部講話和宣傳材料，感覺像重新回到戰爭年代。字裡行間充斥著激情、鼓舞、煽動、號令和誘惑，任正非卓越的口才被公認為是這種傳統的源泉。

　　華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多。以色列這個國家是我們學習的榜樣。一個離散了兩個世紀的猶太民族，在重返家園後，他們在資源嚴重貧乏，嚴重缺水的荒漠上，創造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是有聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量，創造了世界奇跡。”

　　任正非說：“華為公司有什麼呢?連有限的資源都沒有，但是我們的員工都很努力，拼命地創造資源。真正如國際歌所唱的，不要說我們一無所有，我們是明天的主人。‘從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己’。八年來的含辛茹苦，只有我們自己與親人才真正知道。一聲辛苦了，會使人淚如雨下，只有華為人才真正地理解它的內涵。活下來是多麼的不容易，我們對著名跨國公司的能量與水平還沒有真正的認識。現在國家還有海關保護，一旦實現貿易自由化、投資自由化，中國還會剩下幾個產業?為了能生存下來，我們的研究與試驗人員沒日沒夜地拼命乾，拼命地追趕世界潮流，我們有名的墊子文化，將萬古流芳。我們生產隊伍，努力進行國際接軌，不惜調換一些功臣，也決不遲疑地堅持進步；機關服務隊伍，一聽槍聲，一見火光，就全力以赴支援前方，並不需要長官指令。為了點滴的進步，大家熬幹了心血，為了積累一點生產的流動資金，到1998年，98．5％的員工還住在農民房裡，我們許多博士、碩士，甚至公司的高層領導還居無定所。一切是為了活下去，一切是為了國家與民族的振興。世界留給我們的財富就是努力，不努力將一無所有。”

　　“我認為內地的企業不景氣，不僅僅是一個機制問題，關鍵是企業文化。能否把我們華為的文化推到內地去，救活中國內地的企業。當然有機制和管理方面、資金方面的問題，但也有一個企業文化問題，內地許多企業就沒有企業文化。”

　　1)吃苦耐勞精神

　　幾乎每個華為人都備有一張床墊，捲放在各自的儲存鐵櫃的底層或辦公桌、電腦台的底下，外人從整齊的辦公環境中很難發現這個細節。午休的時候，席地而卧，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來乾，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張床墊半個家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創業的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮鬥發展到現在思想上的艱苦奮鬥，構成華為文化一道獨特的風景。

　　2)敬業精神

　　什麼人能做好工作?就是要有強烈的敬業精神，有獻身精神的人，華為努力去發現這樣的人。不具備華為文化，又不努力去學習華為文化，就不會成為這樣的人。

　　3)艱苦奮鬥精神

　　華為公司提倡思想上艱苦奮鬥。思想如何去艱苦奮鬥呢?提高思想，提高認識，不斷地學習，思想不斷進步，這應該是艱苦奮鬥吧，然而細想一下，這似乎還不夠，還只是一般性的思想進步。怎樣才算是艱苦奮鬥呢?艱苦奮鬥還應有～個目標，這應該是不斷地超越自我。體育比賽中，冠軍的獲得不會是因為他跳得很高，跑得很快，而應是在所有人中跳得最高，跑得最快。然而這個紀錄如果他自己不去創新，那麼過不了多久，就會被別人刷新。思想上的艱苦奮鬥除了橫向的比較外，還應該與自己縱向比較。你的思想不提高，別人的思想就會超過你，只有不斷地超越自我，思想進步最快，這才算是思想上的艱苦奮鬥。

　　企業要獲得快速發展，擁有一位優秀的企業家是不可或缺的前提；但企業要想獲得持續發展，僅僅依靠一位優秀企業家之力是遠遠不夠的。它必須擁有整套的超越個人因素的企業制度與企業文化，這才是企業持續發展的動力源。

　　華為在業界是以註重製度和文化而著稱的。1998年3月正式出台的《華為基本法》也許就是這一說法的最佳印證。華為認為，制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔自己的工作、壓力和責任。在華為的發展史上，這部《基本法》具有非同一般的影響力。它是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“憲法”，是一家企業進行各項經營管理工作的綱領性文件，也是制定各項具體管理制度的依據。因此，該文本對於中國企業而言，具有很重要的示範意義。

　　華為開始思考現代管理思想和制度化的問題是有一定原因的，1994年、1995年，華為自主研製的C&C08數字程式控制交換機在市場上打開銷路後，公司開始進入大規模的擴張時期。而這個時候，華為原有的異常脆弱的管理體系已經不能支撐公司的發展。

　　歸結起來，主要有三個方面原因：

　　(1)業績評估矛盾

　　1995年，華為開始大量招聘員工，公司規模不斷膨脹。華為的員工從1992年的不足20()人，增加到七八百人。尤其是華為大面積進入農村市場，主要採取的是“人海戰術”，導致銷售人員急劇增加。隨著華為網路的擴張，營銷網路與人員的管理變得日益複雜，如何對銷售人員的業績進行有效的評價並及時激勵，成為當時華為亟待解決的問題。縱觀其他企業對銷售人員的激勵，通常採取“提成”的獎勵辦法。而任正非認為，對於銷售人員來說，銷售提成只是一種“刺激”方式，雖然能提高他們增加短期收益的積極性，卻無助於他們和客戶形成長期穩定的關係。而普遍客戶關係和長期客戶關係，是華為的看家法寶。所以，任正非明確規定不給銷售人員提成。為了適應大發展的需要，1995年，華為對工資分配機制進行重新設置，但是，很快難題就出來了：分配的依據是什麼?依據能力、職位、績效……什麼提法都有，讓改革小組無所適從。

　　還有一個讓任正非很是頭痛的問題：每到月底，他就會收到下屬大量的條子，為自己部門的員工申請漲工資，理由是他們幹得不錯。一開始任正非還能勉強應付，後來公司越來越大，條子也越來越多，根本批不過來，而且還浪費時間。更何況，漲與不漲，漲多還是漲少，都沒有一個既定的標準，所以，任正非意識到，華為已經到了需要一套標準化理論體系來進行規範化管理的時候了。

　　(2)部門和崗位的職責與許可權的不明晰

　　在1995年，華為還遇到了很多新問題。在這一年年初，華為緊跟當時潮流，在全公司範圍內大規模推行ISO9001標準。但在重整後的業務流程體系中，各個部門和崗位的職責與許可權如何定位成了一個大問題。

　　(3)企業文化千人千面

　　隨著公司的發展，任正非逐漸發現一個問題，管理層和普通員工雖然一直把華為企業文化這個詞掛在嘴邊，但華為的企業文化到底是什麼，誰也解釋不清。有人說是床墊文化，有人說是雷鋒文化，還有人說是校園文化，但這些都不符合任正非對企業文化的觀點。他認為華為應該擁有一個明確清晰的企業文化了。

　　在與人民大學的專家們反覆交流之後，華為決定委托他們為華為建立一套文化體系，並由此催生了《華為基本法55。華為對專家們多次強調：如何將華為10年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與方法後，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經驗主義，這是我們制定公司基本法的基本立場。

　　基本法到底是什麼樣的?華為總裁任正非心裡也沒底，但是他堅信一點：基本法不是一個簡單的整理歸納，而是關於華為成功經驗的系統思考和升華提煉，這需要具備一定深度的理論功底並廣泛地參考借鑒業內一流企業的最佳實踐經驗。

　　華為“無為而治”的觀點就是在這個時候作為華為基本法的最關鍵目的被提了出來。

　　無為而治是我國傳統文化的核心思想之一。“無為”並非什麼都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為。“無為”本是道家核心思想，但同樣也是佛家與儒家思想的重要組成部分。佛家的“緣起性空”思想與“無為”是相通的，“空”與“無”具有相同的內涵；儒家倡導積極入世，提倡以德治天下，以德服人，孔子認為古代聖王舜就是無為而治的典範：“無為而治，其舜也歟。夫何為哉?恭己正南面而已矣。”以德行天下反映了儒家“無為而治”的思想。

　　華為非常看重精神的作用，在華為公司各種資料的排列組合中，華為尤為看重塑魂工程。《華為基本法》可以理解為華為用以實現“無為而治”目的的一個重要工具。華為這部總計六章、103條的企業內部規章，是迄今為止中國現代企業中最完備、最規範的一部“企業基本法”。其內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發，以及與之相適應的管理模式與管理制度，等等。

　　更難得的是，《華為基本法》蘊涵著很多在當時的中國企業界看來非常超前的眼光和智慧。比如，在討論“價值的分配”時，任正非就非常希望能夠從理論上對他獨特的“全員持股”和“知識資本化”的做法加以明晰的論證。1998年6月，華為總裁任正非給中國聯通處級以上幹部作了一次《華為基本法》解釋的報告，其中有一段意味深長的話道出了他起草《華為基本法》的核心目的：“一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們十分關心並研究這個問題，也就是推動華為前進的主要動力是什麼，怎麼使這些動力長期穩定運行，而又不斷地自我優化。”

　　從某種意義上講，這部《華為基本法》就是任正非開始追尋利用制度建立起一個基業長青的企業，一個可以一直向其“世界級”目標邁進的企業的起點。

　　當然，制度的建立並不是企業管理的終點，通過制度體系的建立而改變人，實現企業價值觀念的“代代相傳”才是最終的目標。可以說，《華為基本法》反映了華為的價值觀，華為希望這些價值觀能夠保障華為成為一家基業長青的世界級企業。所以，華為真實的意圖在於，通過組織發動公司上下學習《華為基本法》，將《華為基本法》中的這些價值觀灌輸到新一代管理者頭腦中，以確保即便管理層不斷更替，華為的優秀“DNA”仍然能一代一代地傳承下去。

　　一、狼性文化

　　在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。正是這些凶悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。

　　二、墊子文化

　　據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法後來被華為人稱作“墊子文化”。

　　三、不穿紅舞鞋

　　在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做瞭如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”在任正非眼裡，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專註於公司的現有領域。

　　四、文化洗腦

　　華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。

　　第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化

　　華為是一個巨大的集體，目前員工8.3萬餘人，其中研發人員占43%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。

　　21年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

　　華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

　　華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

　　華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

　　第二招：選擇良才

　　華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對於營銷人員來說，華為更熱衷於用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業的，已經形成了自己的招聘模式。

　　校園招聘第一步：校園推介會。

　　每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結果，由於現在就業形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業生中呼風喚雨的企業，學校願意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優秀的畢業生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優秀的人才都網羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產品，公司現狀，企業文化等。然後是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最後就是接收簡歷了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優秀而且富有人情味的公司。

　　校園招聘第二步：筆試

　　面試在華為校園招聘中的環節分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業生，並通知他們來筆試。

　　筆試主要是專業知識和個人素質測試。目的是考察應聘者的對基本專業知識的掌握程度和應聘者的個人素質，包括智商、情商、個人素養等。試題早在華為招聘大軍出發前就已經準備好了。試卷的設計是華為人力資源部組織專業人事設計的。覆試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。

　　校園招聘第三步：面試

　　經過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業生來參加面試。面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內容涉及專業知識、個人的知識面和個人素質。作為一個應聘華為公司市場部的畢業生，華為面試的主要內容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態、基本的業務素質。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。

　　面試會有好多次數，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的瞭解。對於銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調過來的人。接下來的面試是有關個人素質方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最後環節的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權。

　　整個面試過程要持續2-5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。

　　校園招聘第四步：公司考察和宴會

　　面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的瞭解華為，而華為也希望自己可以表現得非常優秀。從而吸引那些優秀的學子加盟華為。這個環節一個必演節目就是現場簽協議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷裡，不給競爭對手任何喘息的機會。

　　闖過以上四關的畢業生，只要不發生什麼意外，他們就能在畢業之後帶上畢業證、學位證、派遣證到華為公司報到。

　　第三招：魔鬼培訓

　　進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對於新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，併合格後才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以線上為分佈在全世界各個地方的華為人進行培訓。

　　華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題後的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2）培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，並擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便於教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束後，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓後要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

　　華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

　　1、上崗培訓

　　接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對於畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

　　2、崗中培訓

　　對於市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限於崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時瞭解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

　　主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網路教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰鬥力。

　　3、下崗培訓

　　由於種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

　　第四招，制度化用人

　　經過魔鬼培訓的業務人員，基本上具備了業務人員的基本素質，缺乏的就是實踐經驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分佈在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。

　　有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業的大學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產生敬意。在華為的銷售人員中，業績最好的銷售人員並不是有豐富經驗和經歷的人，而是那些剛剛從大學畢業的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員瞭解華為產品於其他公司的產品的優勢於劣勢，一旦對這些瞭解，銷售人員計程車氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。

　　華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。

　　對於不同內容華為都有自己的考評標準，這些標準經過長期依賴的規範化和系統化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤於請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規範，可信度等。兩次考核結束後最後還要接受市場幹部部的監督與認證。

目前採用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

　　第五招：有效激勵

　　華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。

物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿了戰鬥力。

　　從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立了一個可以學習和借鑒的典範。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業 “狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最後激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。

　　沒有專業的招聘，就不能招到良才；無系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！

　　一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那麼即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對於企業的營銷團隊建設來說，也是如此。

　　縱觀以上的華為文化：權力獨裁、文化統一，軍事化管理等等。這種文化措施在創業初期也許十分有效，但是到了企業穩定發展的時期，似乎並不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為文化實施的環境已經改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。於是出現了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

　　接班人問題。早有觀察家分析指出，華為企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節約。行事低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老闆行為的示範效應。而專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在於制度和文化。”而對於“沒有了任正非就沒有了華為”的結論而言，接班人的問題深深困擾著華為。

　　精神緊張的員工狀態。其嚴苛的軍事化管理,強調“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。

　　華為“不穿紅舞鞋”的定位在現實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業務發展上，華為的思路和做法似乎已經有點落伍了。在3G的研發上，華為把賭註押在了GMS的延續產品WCDMA上。而聯通最終採用CDMA網路向3G過渡，致使華為在兩輪聯通CDMA招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業文化有著密切的關係。

　　此外，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。這種“文化統一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發展並不是件好事情。

　　華為企業文化中出現的這些問題，需要找到積極的解決辦法。也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。接班人問題現在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪裡？而在萬科，因為王石的“頻頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創造性，公司依舊能實現良好的運轉。

　　第二，華為應當註重以人為本。員工是企業最重要的資源，企業應該註重對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面入手：事業、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。華為的員工是不允許內部結婚的。

　　第三，建立一個開放、自由的企業環境。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，方便企業快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態和壓力心境，可以在企業內部設立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航。

　　第四，企業文化應當具有靈活性，應當隨著環境和條件的變化而適當的進行調整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應當就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩定性也要具有一定的彈性才能與環境相適應，實現“與時俱進”。華為的企業文化中明確規定“不穿紅舞鞋”，但是現代社會瞬息萬變，機會稍縱即逝。只有目光遠大，思維廣闊的人才能適時的抓住機遇，實現成功。只專註於自己小天地的想法明顯具有局限性。

　　一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐

　　企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在於華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在於華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背後的假設系統。如“知識是資本”的假設，"智力資本是企業價值創造的主導要素"的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，並把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工瞭解公司的政策；調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關係。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

　　二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”

　　企業文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。

　　從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業的先進管理經驗；二是中國傳統文化的精華；三是現有華為企業家創造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創新，使得華為文化“生生不息”。

　　然而，並不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們在進行華為文化建設時，必須處理好兩個關係：一次創業與二次創業的文化關係是繼承和發展的關係；公司文化與部門文化的關係是“源”與“流”的關係。要處理好這兩個關係，我們就要反對固步自封，要繼續堅持開放式地吸納國內外先進企業文化和中國傳統文化的精髓，但同時，我們要防止社會上不良文化和價值觀對我們已有的優良文化的稀釋與侵擾；我們要充分認識到二次創業公司大了，部門大了，部門工作性質差別太大，業務評價標準、內容、表現形式有所不同，但都可在一次創業公司文化中找到經過實踐驗證為正確的價值評價"公理"，因此我們要在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利於推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和幹部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。

　　我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準。總之，管理者要抓文化建設，尤其是企業的高層管理者要創建和管理文化，並提高自身駕駛企業文化的能力。

　　三、運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高

　　華為文化就像企業的"魂"，推動著華為管理改進與提高。

　　管理制度和規範是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規範的制定都不能脫離華為的文化背景。企業的管理制度和規範不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業制度。制定華為公司的管理制度和規範，必須從實際出發，反映自身文化特色和業務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規範也應該是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的並可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反覆證明，併在員工中達成共識後，經過正式簽發和頒佈，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規範，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。

　　管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業文化，併科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規範等構成，它具有剛性。它脫胎於企業文化，同時又是構建在企業文化的基礎之上，靠企業文化來推動和潤滑使其運轉。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。

　　四、將華為企業文化建設扎根於華為日常管理之中

　　強化8小時之內的企業文化與管理，將企業文化建設融入華為的日常管理活動之中，將企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現於企業各級管理者的日常管理行為之中。

　　8小時之內的企業文化就是實施企業管理。那麼8小時之內企業文化活動是什麼?是對管理制度和規範的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規範的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構築一個企業“魂”，這個構築過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現，是把企業"魂"凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭之中。

　　8小時之外，企業有組織的文化活動應該是對個人才能、才華自發培養和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放鬆，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業家精神、敬業精神、創新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動等等。8小時之外的企業文化生活是為提高8小時之內的工作能力和情感服務的。