企業家行為

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

(重定向自企业家的行为)

企業家行為(Entrepreneurial behavior)

目錄

什麼是企業家行為[1]

  企業家行為是指生活在特定生活條件下,具有獨特的文化和完整的人格結構的企業家在企業經營管理活動中對各種簡單與複雜的社會刺激所作出的反應和外在表現。

  具體而言,其內涵有以下幾個方面:

  第一,企業家是行為的主體。企業家行為的主體既包括企業家個體也包括企業家群體和企業家階層。企業家作為現實的、具體的人生活在特定的生活條件下,具有獨特的文化和完整的人格結構。企業家及其全部社會行為從根本上受到整個社會生活或以生產關係為主導的整個社會關係的制約。物質資料的生產方式和聲一定的物質生產資料方式中所處的經濟地位,以及其他社會生活條件,都可以直接或間接塑造、影響、調節企業家的行為及行為的反應方式,都會引導企業家的行為朝向一定方向發展。正如馬克思所說:“個人怎樣表現自己的生活,他們自己也就怎樣……個人是什麼樣的,這取決於他們進行生產的物質條件。”組成企業家群體形成了企業家階層從事各種經營活動的企業家們,在長期的經營活動、社會活動和日常生活中,形成了自己獨特的企業家文化,即有區別於其他群體的生存方式,包括價值觀消費習慣行為模式以及各種物質表現形式。文化同樣影響著企業家對社會客體的反應,因此,企業家的行為同時也是文化行為和社會行為,而不僅僅是經濟行為。生活在特定的社會生活條件下的企業家有著完整的人格結構。企業家人格是企業家個人所具有的所有特征的總和,是決定其行為發生及怎樣發生的內在因素。

  第二,社會刺激對企業家行為產生直接或間接的影響。可以將作用於企業家的全部社會客體分為兩大類:一類為社會情境,這是與企業家個體或群體直接發生聯繫的其他個體或群體;另一類為社會文化環境,包括政治制度、法律制度、經濟地位與經濟狀況、社會規範、風俗、時尚、信仰體系、社會輿論;民族乃至意識形態等。前者對企業家的作用是直接的、簡單的;後者是間接的、複雜的。

  第三,企業家行為是企業家對社會政治、經濟、倫理乃至意識形態的刺激所作出的回答或反應。企業家行為作為企業家對社會刺激的反應,首先要在主體內部經歷一個完整的體驗過程,然後才能通過主體的外部行動表現出來。

企業家行為的影響因素[2]

  企業家行為受多種因素的影響,主要有內在因素和外在因素兩大類。內在因素即主觀因素,包括企業家的身體因素、情緒因素、個性因素、思想因素等。外在因素就是企業家所處的環境,包括自然環境因素和社會環境因素。

  (1)身體因素。企業家行為的發展及其有效性既反映通過經驗積累的學習成果,也反映生長中的成熟程度、身體素質的好壞和身體健康的狀況。如身患疾病、身體狀況欠佳的企業家,他們的行為相對於健康的企業家來說就要受到某種限制。因為身體素質好和身體健康的企業家,他們有充沛的精力、旺盛的鬥志,能很好完成企業經營管理的任務;相反,則不然。

  (2)情緒因素。企業家行為受到心理健康的影響很大。人們認為,一個心理健康的企業家就是一個具有良好的自我概念和自覺個人價值等感覺的企業家,也就是有理智的企業家。生活中無所謂完美的心理健康,企業家總會遇到這樣或那樣的心理問題,正確地解決這些問題需要企業傢具有健康的心理。健康的心理是企業家行為有效性的一個先決條件

  (3)個性因素。企業家的氣質、性格等心理特征都是互不相同的,因此,對行為的影響也是千差萬別的。就氣質來說,企業家的氣質可分為躁鬱質型、分裂質型和粘著質型三種典型類型。一般來說,多數人屬於混合型(中間型)氣質類型。在現實生活中,不同氣質的企業家行為表現是不同的。

  (4)思想因素。企業家行為是受思想支配的。思想覺悟的高低對企業家行為的影響很大。思想覺悟高的企業家行為表現為:處處為人公正,作風正派,樂於助人,工作積極性高;思想覺悟低的企業家行為表現為:事事惟利是圖,一事當前,先為自己謀利,工作積極性低。

  (5)自然環境因素。企業家行為受自然環境的影響。自然環境有微觀和巨集觀之分。巨集觀自然環境是指社會所處的周圍各種條件的總和,如氣候、土壤、山脈、河流、礦藏、動植物等等。企業家行為總是在不同程度上受它所處的自然環境的制約。微觀自然環境是指人直接接觸的水、空氣、食物、聲音、光照、色彩、溫度、濕度、乾燥度等,它對企業家的生理、心理、工作效率,生活的舒適度有著直接的影響。

  (6)社會環境因素。企業家行為雖然受自然環境的影響,但更重要的受社會環境的影響。社會環境也有微觀和巨集觀之分。巨集觀社會環境是指企業家的種族背景、民族背景、社會政治背景、社會經濟背景、語言文化背景等等。企業家在不同的背景下,有其不同的道德禮儀規範、宗教信條法典、文學藝術風格等等,因此,不同國家、不同階層、不同時期的企業家,他們的政治、經濟地位不同,因而他們的利益、需要追求的目標和行為習慣也是不同的。微觀社會環境是指具體的家庭背景以及鄰裡、親戚、朋友、學校、娛樂場所、勞動場所、地方性的風俗習慣等。從微觀社會環境來看,家庭、鄰裡、親戚、朋友、學校、娛樂場所、勞動場所都對企業家行為產生直接的影響。

企業家行為的特征[2]

企業家行為的需求特征

  企業家是直接對企業經營效益負責的高級管理人員,是錢德勒(A.D.Chandler.Jr.)所指的現代企業中的一組“支薪的中、高層管理人員”,是委托代理關係中的高級代理人。

  企業家與一般管理人員的區別主要體現在四個方面。(1)企業家直接對企業經營的效益負責,在現代企業中,他們直接對董事會負責;而一般管理人員只對職能部門的運轉效率負責。(2)企業家工作繁雜性高,他們從事的是馬克思所說的“複雜勞動”;而一般管理人員的工作相對簡單。(3)企業家的經營工作存在著風險,如果企業家經營失敗,企業家的職業前途將受巨大影響;而一般管理人員的工作風險較小。(4)企業家的經營工作對整個企業的效益、生存和發展的影響是直接和全面的;而一般管理人員的管理工作對企業的影響是間接的和局部的。因此,企業家的素質、經營水平和個人追求直接影響企業的經營績效

  1.企業家行為的一般需求特征

  企業家作為一般意義上的人,當然也有一般人所有的基本需求。但企業家不同於一般人,他是企業的“代理人”,有比一般員工更高層次的需求。從總體上來看,企業家的需求有兩個特點。第一,企業家的需求相對來說都是高層次的,即馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實現的需求,麥克利蘭成就需求理論中的成就需求和權力需求,阿爾德弗ERG理論中的成長需求。錢德勒認為現代企業中的高級經理視經營管理活動為“終身事業”,這種追求事業終身化的行為就是追求自我實現的行為。第二,經濟需求仍然是企業家工作的重要動機,企業家首先是“經濟人”。經濟報酬對企業家來說之所以重要,是因為他們在生活上追求“奢侈水平”。當然,並不是所有的企業家都追求奢侈生活水平,有人就將所得經濟收入的一部分用於增進公眾利益。但是,這並不能說明經濟報酬不重要,至少還沒有哪一位企業家嫌自己的經濟收入過多。因此,我們可以認為,企業家不僅追求聲望、權力非經濟性報酬,還追求經濟性獎酬。具體來說,我們可以把企業家的一般需求歸納為以下幾方面:

  (1)經濟收入的需求。經濟收入的需求是指企業家年薪、獎金福利津貼股票期權等收入的需求。這種需求一方面源於企業家在對一般生存需求等得到滿足後的對更高生活水平的追求;另一方面,個人收入水平的高低,也是一個人價值和能力高低的“顯示器”。正如張維迎所說的:“一個意願企業家的期望經營能力是他們個人財富的一個增(或非減)函數。”

  (2)安全的需求。企業家的安全需求主要是指企業家的職位、權力和未來收入等的保障。市場風險的一些不確定因素可能導致企業經營的風險,加之,企業兼併和收購浪潮的風起雲涌,以及企業經營決策和管理不善的可能發生等,都可能導致企業家的職位和權力的喪失。另外,企業家的離職和退休後的收入保障也是企業家安全需求的一個重要方面。

  (3)尊重的需求。這方面的需求包括企業職工的信任、委托人(股東)的認可和接受、社會的地位和聲譽、他人的贊揚和各種榮譽、社會威望等各種受人尊重的需求。

  (4)權力的需求。權力需求是一種控制他人或感覺優越於他人,感覺自己處於負責地位的需求。對權力的需求是由企業家工作性質所決定的,企業家是屬於具有較高權力欲望的人,其對對他人施加影響和控制具有很濃厚的興趣,也能為其帶來心理的滿足。從一定意義上說,企業領導人的權力欲望是有效管理的必要條件,因此,權力需求對企業家的成功起著重要的作用。此外,權力不僅意味著可以指揮別人,也意味著地位和聲譽。

  (5)成就的需求。成就需求是指一個人在發揮其全部潛能的過程中,根據一定標準,希望自己越來越成為所期望的人物、完成與自己能力相稱的一切事情的需求。每個人都有希望自己得到高度評價和尊重,期望自己有所作為,從而體現自己的價值的實力。對於企業家而言,追求企業的發展,促進企業在激烈的市場競爭中的業績不斷輝煌,證實自己的經營才能和價值,進而獲得職業生涯中的良好聲譽,以及由此產生的社會榮譽和地位,是其成就需求的一般表現。因此,強烈的事業成就感,以及由事業成功而得到更多的經濟收入和良好的職業聲譽、社會地位等,構成了企業家努力工作的重要需求。

  2.企業家行為的具體需求特征

  王國成認為,我國企業家的具體需求主要表現在以下幾個方面:

  (1)自主權的需求。企業家迫切要求儘快轉換政府職能,使企業家按市場規則對企業擁有切實完整的自主支配權。

  (2)公平競爭的需求。公平競爭是市場經濟的基本準則,也是企業家施展才華的基本條件之一。

  (3)職業成就需求。有成就需求的企業家,一般表現為追求企業的長期、穩定、高效地發展,而不把重點放在追求短期效果上。我國已有相當多的企業家把企業的長遠發展作為重點考慮的目標,這反映出他們追求事業發展和取得成就的欲望。

  (4)實現自身價值補償的需求。企業家的經營才能,是企業重要的生產要素,對企業的經營業績起著決定作用,因此,實現自身價值的補償,是企業家的自然要求。

  (5)提高經濟、社會地位的需求。我國相當多的國有企業和國有控股的股份制企業的企業家對自身經濟、社會地位感到不滿意,期望進一步提高。

  (6)職業安全的需求。在規範的市場經濟中,企業家的聘用及撤換,都要經法定的程式進行,企業家只要經營得好是不能隨意撤換的。而目前在我國,成績突出的優秀企業家被無理撤職的事卻屢有發生。因此,許多企業家缺乏職業的安全感。

  (7)歸屬的需求。我國企業家的歸屬需求,一般表現為獲得同事、職工、上級的支持,股份制企業家獲得股東的認可和支持等。從我國企業家對經營目標的選擇順序排列上,可看出他們有相當強烈的歸屬需求。

企業家行為的心理特征

  1.智力特征

  企業家的智力特征主要涉及三個方面:智商、教育水平和經驗。這三者有一定的聯繫,但又是各自獨立的。

  (1)智商。一般來說,智商高的企業家比智商低的企業家更能發現問題或作出決策來解決問題。作為常識,這似乎是顯而易見的。但是,在實踐中有時會出現例外。對於領導活動中的一些簡單問題,不一定都要用理性決策方法來解決。例如:某公司銷售額滑坡,公司請了三位高智商的顧問來解決這個問題,前後花了三個月,得出的結論是:目前市場競爭太激烈。而該公司的一位推銷員一針見血地說,公司的銷售佣金太低才是主要問題。

  (2)教育水平。教育水平高的企業家應該比教育水平低的企業家更能解決問題,這似乎也是理所當然的事,否則為什麼學歷在許多企業中是加工資的一個重要砝碼?但是,在實際工作中也會有不少例外。我國的傳統教育方法有一種不良的傾向,即以應試教育為軸心,學生的學習在很大程度上是為了應付考試,獲得學歷。高學歷者不一定具有決策所需的高水平。

  (3)經驗。經驗是指個體由自身的經歷而積累起來的認知結果。經驗豐富的企業家領導水平更高這也是常識,但也有例外情況。一是經驗束縛了思路。經驗是從經歷過的情景中獲得的,現在的情景往往會與以前的情景有所差異,一味地依賴經驗,勢必束縛思路,作出低劣的決策,而不能解決新問題。二是錯誤經驗的誤導。有時,經驗會是錯誤的,而錯誤的經驗會降低企業家的管理水平。

  2.情感特征

  企業家的情感特征涉及的方面甚多,可以從三個方面進行分類:

  (1)穩定型和波動型。這兩種類型的情感是相對的,我們只能說某位企業家傾向於穩定型,或傾向於波動型。穩定型的企業家的情感較為穩定,不會出現大喜、大怒、大悲、大懼的波動,因此,在領導過程中受到情感的影響較小,決策較為理智。企業家最好具有這種類型的情感。波動型的企業家的情感波動起伏較大,剛纔還愁眉苦臉,現在則眉開眼笑,用不了多久又會怒發衝冠。因此,他們在領導過程中會明顯受到情感的影響,朝三暮四地改變決策就成了很自然的現象。企業家最好能改變這種類型的情感。

  (2)壓抑型和衝動型。這兩種類型的情感對企業家行為的影響各有千秋,有時壓抑型的企業家占優,有時衝動型的企業家搶先。壓抑型的企業家的情感一般不外露,他們有了情緒體驗後往往放在心裡。因此,在領導過程中人們很難觀察到他們受情感影響的痕跡。另外,在情感激烈時,他們能較主動地壓抑情感,或者延遲決策,使情感趨於平靜後再作決策。衝動型的企業家的情感往往一覽無遺,他們有了情緒體驗後就在表情、行為上表現出來。因此,如果正好決策時情感發生波動,那決策受情感的影響十分明顯。有時會抓住時機,作出一個好決策,但常常失誤。尤其在重大問題決策時,應儘量避免讓衝動型決策者單獨決策。

  (3)樂觀型和悲觀型。這兩種類型的企業家各有長短。樂觀型的企業家往往看好現實和未來,他們以樂觀的心態來看待各種信息,他們在領導過程中比較超前、比較自信,不作最壞打算,很少制定偶爾計劃,在士氣低落時,這類企業家往往能起到激勵士氣的作用。悲觀型的企業家往往看壞現實和未來,他們以悲觀的心態來看待各種信息。他們決策時比較保守、比較謹慎,經常作好最壞打算,常制定偶爾計劃。在許多人盲目樂觀時,這類企業家的見解往往可以起到清涼劑的作用,使決策趨於理智。

  3.氣質特征

  每個人身上有許多不同的氣質特點。這些特點有規則地彼此結合在一起,就構成一定的氣質類型。氣質在人的實踐活動中不起決定作用,但是有一定的影響,主要表現在它可能影響活動的效率。因此,為了提高工作效率,對企業家的氣質特性就要提出特定的要求,否則是不能適應這些特殊工作的。西方組織行為學家將企業家的氣質分為三類:

  (1)躁鬱質型。這種氣質類型的企業家的行為表現是:適應環境能力較強;有與別人共同生活、共事的傾向;行為善於隨機應變;事前沒有一定的設想與計劃;不經思考就行動;容易親近,有同情心;能與人相處,很會交際;待人和藹,有競爭力;有幹勁,但沒有持久力;很容易發怒罵人,但馬上就忘記了。對這種企業家的評價:有進取心,能通融,很活潑,人很好,但沒有心計,蠻幹,不檢點。

  (2)分裂質型。這種氣質類型的企業家的行為表現是:先思考後行動;思考多,行動少;能經常提出新規則、新設想,肯向別人學習,辦法多;不做傻事;按自己的標準做事;會利用微妙的感情;認為生氣只是浪費精力。對這種企業家的評價:像一個理論家,有獨特性,但不實際,空想

  (3)粘著質型。這種氣質類型的企業家的行為表現是:現實而穩定;正確、誠實、無懈可擊;在生活中能盡義務,有道德觀念,有禮貌;堅守一定的規則,腦筋很死;行動緩慢,但有耐心。對這種企業家的評價:像一個朴素的研究者,穩重有餘,變革思想差。比較這三種氣質類型企業家的優劣,應該說是相對的。躁鬱質型企業家,適應環境能力較強,可以無所顧忌,坦率地從正面給予指示;其缺點是計劃性差、脾氣急躁。分裂質型企業家,是多元性的人,無法在規定範圍內行動,上級領導對這些人要表示熱情或關心,不能對其施加太大的壓力;其缺點是講得多,做得少。粘著質型者,比較穩重;其缺點是變革精神較差,上級領導者對這些人要講道理,不要正面批評他們。

  現代社會需要第一種氣質類型的企業家。他們宜於打開局面,能適應環境變化,熱情,易於改革,這是主流。當然,這些人急躁,好發脾氣的缺點是支流。第二種不太符合現代社會需求,這種人崇尚高談闊論,不註重實踐。第三種人雖然不適宜當開拓型的企業家,但是,作為企業家群體中的成員還是適宜的,因為,我們也需要有耐心、細緻、穩重地處理一切事物的企業家。

  4.性格特征

  性格是具有核心意義的個性心理特征。性格是個性心理特征的最主要的方面。在人的個性中,氣質影響著活動的方式,能力標志著活動質量與水平,而性格則決定著一個人活動的方向。性格總是與意識傾向相聯繫的,性格能調節氣質的缺陷,對能力的發揮起促進或阻礙的作用。可見,性格的形成與發展對個性的形成與發展有著舉足輕重的作用。因此,性格在個性心理特征中具有核心的意義。

  (1)理智型、情緒型和意志型。按照理智、情緒、意志三種心理機能在性格結構中占優勢的情況,將性格分為理智型、情緒型和意志型三種。理智型性格的企業家,以理智來衡量一切並支配自己的行為;情緒型性格的企業家,其行為易受情緒支配;意志型性格的企業家,其行為主動,獨立性強。如果有兩種心理機能比較接近,就稱之為中間型性格。

  (2)內傾型和外傾型。瑞士著名的心理學家榮格(C.G.Jung)提出按照個體的心理活動傾向於外部還是內部,把人的性格分為外傾型和內傾型兩類。外傾型的企業家的心理活動傾向於外部,經常對外部事物表示關心,開朗活潑,情感外露,不拘小節,善於交際;內傾型的企業家的心理活動傾向於內部,一般表現為沉靜、謹慎、獨處、交際面窄。

  (3)獨立型和依賴型。這兩種類型的個性是相對的,很少有人是完全的獨立型或依賴型,一般總是偏向於某種類型。獨立型的企業家往往喜歡依靠自己的判斷來進行決策。他們一般比較固執、比較堅強,能迅速地選擇方案。這類企業家在某些緊急情景中決策往往效果十分明顯,如果這類企業家素質較高時,在某些重大問題決策上也會屢見奇效。但是如果長期依賴這類企業家,容易跌大跟頭。依賴型的企業家往往喜歡依賴他人的力量來進行決策。他們一般比較民主,比較善於與人交往,也比較優柔寡斷。這類企業家喜歡聽取下級的意見,喜歡吸收顧問們的建議。在一些重大問題決策中,慎之又慎,往往能取得最佳方案。但在一些緊急情景中,也會由於優柔寡斷而坐失良機。

  以上性格類型的劃分,只具有相對的意義。事實上,在現實生活中,性格的類型遠遠不止這些,況且某些典型性格類型的企業家是極少的,大多數企業家屬於中間型或混合型。我們不能輕率地判斷某些企業家的性格類型,需要綜合多方面的信息,才能比較全面地瞭解一個企業家的性格特點。

企業家行為的功能特征

  1.資本功能

  企業家是在動態經濟中,能夠實現邊際報酬遞增生產力的、異質型人力資本的所有者。在現實經濟生活中,企業家大多數是自主經營、獨立核算的企業單位的企業經營者,具有負責企業日常生產經營管理的權力,全權代表企業進行交易和業務處理,並對企業的盈虧負有直接的經濟責任。企業家作為異質型人力資本,具有以下特點:

  (1)企業家一定是存在於某種動態經濟中,並且他們自身也在創造動態經濟。

  (2)企業家的身份一定是某種異質型人力資本的所有者。

  (3)企業家的職能是創造和實現邊際報酬遞增的經濟成果。企業家人力資本概念從其提出開始,企業家的智力資本就成為人們關註的主要方面。舒爾茨貝克爾認為,企業家人力資本就是企業家知識、技能、體力的總和,企業效率由企業家受教育程度和健康狀況所決定。尼爾森和溫特明確宣稱企業能力最重要的是企業家的智力,即企業家的“創造力、解決問題的能力、領導能力、企業管理技能”第三資源的智力資本德姆塞茨、彭羅斯、沃納菲爾特、庫爾等一批學者都在這種思想下,探索企業資源能力理論。作為企業能力的代表,普拉哈拉德哈默更是把智力資本解釋成“組織中的積累性知識,是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。他們從IBM索尼案例中看到了技術和技能知識價值的獨特性、延展性以及市場價值,認為“企業在本質上永遠是一個能力體系”,企業效率差異就是能力差異能力是企業擁有的最主要資本。因此,企業戰略就是保持別人無法仿製的特殊能力

  企業家為企業提供了最為重要又稀缺的特殊人力資本,使得他們在現代企業制度中獲得了不同於一般人力資源的責、權、利。他們掌握著企業的經營決策權,擔負著企業資本增值的責任,其所得的利益也應該與其權力、責任相對稱。這不僅表現在他們的報酬要高於一般職工的報酬,更主要地是表現在企業家應參與企業剩餘利潤的分享。

  2.競爭功能

  競爭功能是指企業家的對外功能,包括創新功能和風險管理功能。創新功能包括引進新產品、引進新技術、開闢新市場、引進新的企業生產組織和管理組織等。風險管理功能是指企業家在其創新過程中還要考慮和分析其決策的市場風險、社會風險自然風險等,併在積極避險的同時追求風險收益。企業家的對外功能決定著企業家的創新收入和承擔風險收入。這部分收入不屬於一般的按勞分配的範疇,我們可稱之為“技知分配”。而企業家的創新能力和風險管理能力可以歸結於他們的知識水平和管理水平。知識和管理作為一種特殊勞動參與了企業利潤的創造,因此,企業家有理由和權利參與企業利潤的分享。

  3.組織功能

  組織功能是指企業家對企業內部的其他生產要素進行組織協調、整體配置,以最大限度地發揮各種生產要素的作用。具體表現在:企業家決定企業內部組織機構的設置,制定企業內部管理制度,並制定企業的利潤分配方案等。這種組織企業內部資源配置的勞動是一種高級、複雜的勞動。企業家按其勞動的複雜性和強度獲取報酬,這部分收入屬於一般的按勞分配範疇。

  4.激勵功能

  激勵功能是指企業家運用各種激勵的方式與手段,調動組織成員的積極性,保證實現組織目標的功能。激勵功能包括三個方面的內容:一是要努力做到將組織的目標與組織成員的目標相統一,提高下屬接受和執行組織目標的自覺性;二是要儘可能地滿足下屬正當的和合理的要求,激發他們工作的熱情;三是要創造良好的組織氛圍,提高下屬的工作效率。

企業家行為的激勵和約束機制[3]

  在現代企業制度框架下,企業所有者與經營者之間的委托代理關係造成了企業所有者對企業經營者——企業家的監督和約束問題,由於信息的不對稱性,企業所有者對企業家的行動及其職務行為的信息是不完全的:同時,由於企業家一般總是根據自身期望效用最大化的原則來選擇行動,企業家與企業所有者之間的目標函數存在差異,企業所有者為追求企業效益的最大化和保護自身權益,就需要設計一個激勵監督和約束機制,使企業家追求自身利益最大化的目標與企業所有者追求企業效益最大化的目標相一致,從而監督和約束企業家作出符合企業所有者目標的行為選擇。

  企業家行為激勵、監督與約束機制,也就是對企業家行為目的的選擇起制約作用的一系列制度性措施,它屬於一種制度安排。而人類社會的任何一種制度安排,要產生高效率,必須符合人類本性,即符合關於人的行為的一般動機和目的。因為每個人作為行為主體,都是在一定的人性觀支配下和一定的制度條件約束下,選擇他將追求的目標和為實現目標所可以採取的行為。制度安排作為外因條件,它要通過所針對的行為主體內因,即人性起作用。麗企業家作為一種特殊群體,當然存在其獨特的要求。企業家是那些尋找機會,通過創新滿足顧客的需要和願望而運用支配手中現有資源的人,由此可以看到企業家的動機主要有:獨立性、創新機會和財務收益等。

  1、建立企業家行為的激勵機制

  “激勵機制”是關於企業所有者與經營者如何分享經營成果的一種契約。一個有效的激勵機制能夠使企業經營者與所有者的利益一致起來,使前者能夠努力實現企業所有者利益即企業價值的最大化,而不是單純追求企業的短期效益。其目的是吸引最佳的經營人才且最大程度地調動他們的主觀能動性。

  “激勵機制”是三個機制中的首要機制。它有如下特點:(1)使經營者安心工作;(2)使經營者擔當一定的風險;(3)使經營者追求企業的長期效益及加強長期盈利能力,而不會採取殺雞取卵式的短期行為;(4)對有才能的經營者具有很大的吸引力;(5)符合企業所有者的最大利益;(6)清晰、公開、量化、可兌現。

  “激勵機制”主要構成部分是報酬激勵,它由三部分組成:(1)基本工資與基本福利,只占企業家總收入中很小的比重,只是保障企業家的基本生活;(2)效益獎金,是與短期效益(如季或年利潤)掛鉤的獎金,其占收入的比重也不大;(3)與長期盈利能力掛鉤的獎勵,如經營者持股、購股權計劃,是為了使經營者努力改善企業的長期盈利能力所給予的獎勵。企業長期盈利能力的提高能使股價長期上升,從而經營者手上的股票和購股權價值也能“水漲船高”。

  可見報酬激勵的依據是企業家人力資本的價值、勞動創造的價值和企業家人才市場的供需狀況。同時,它又應遵循以下原則:(1)報酬與績效掛鉤,股東與經理二者利益兼顧:(2)效率優先,兼顧公平;(3)固定收入與風險收入相結合,以風險收入為主;(4)直接確定與間接確定相結合,以間接確定為主。固定收入部分由聘任者與應聘企業家通過協商直接確定,風險收入部分,應由市場調節機制間接確定。其它激勵方式有:挑戰性目標激勵、自主權與決策風險激勵和職業風險激勵等。

  2、建立企業家行為監督機制

  “監督機制”是企業所有者或相關市場載體對企業經營結果、企業經營者行為或決策所進行的一系列客觀而及時的審核、監察與分析的行為。公司的業績、高級主管的各種行為、經營決策、投資決策融資決策等都很快反映在股票價格上,形成有效的市場競爭及監督機制。成熟的市場經濟應以市場機制的間接監督為主,以所有者直接監督為輔。但在目前我國市場機制還不健全,對國有企業的評價和對企業家的約束、獎懲還不能主要由市場機制來完成的情況下,建立對國有企業家的直接監督機制,就顯得尤為重要。可以從以下五個方面建立有效的監督機制:

  (1)股東選舉、審批制度監督。股東代表大會成為執行和保障每個委托人權利的組織機構,即為公司的最高權力機構。

  (2)監事會監督。監事會有兩種:一種是公司企業中依法設立的監事會;另一種是國務院授權的監督機構對所監督的企業派出的監事會。

  (3)職工民主管理監督。

  (4)指標考核與評價監督。企業家的考核要一改過去的上級主管的一言堂,也不是幾個人說了算。正如考核一個國家的國力和發展水平,主要從諸如人均國民生產總值、年經濟增長率等經濟指標來看一樣,考核企業家的貢獻的大小,也主要從對如資產的保值增值、利稅率等財務指標來考核。具體可從以下幾個方面來考核評價:

  A、反映企業家經營管理水平的指標。如銷售利潤率全員勞動生產率可比產品成本降低率、經營者費用支出成本率、項目投資收益、新產品開發成功率、應收帳款周轉率存貨周轉率固定資產周轉率資產負債比率流動比率速動比率、事故損失降低率、市場占有率等。

  B、反映企業家對國家貢獻的指標。如:利潤總額、上繳稅金總額、國有資產增值額、資產利稅率、資產增值率等。

  C、反映企業家對社會貢獻的指標,如:就業率、環保效益比率、原材料能源利用率、新產品銷售比率、一等品率等。

  D、反映企業家對企業貢獻的指標,如:凈產值增長率、銷售收入增長率、人均收入增長率、留利水平增長率、設備更新繫數等。

  各評價指標的選擇應註意行業間的區別,並且各指標所占比重應隨行業不同及企業發展的不同階段而不同。同時,也要考慮到存在所選指標的能觀變數可能存在明顯的不為考核者所能控制的隨機因素。

  (5)國有資產評估管理監督。這主要從三個方面來進行:對資產評估機構管理和檢查監督、對資產評估程式的審查及監督和對資產評估行為的監督。

  3、建立企業家行為約束機制

  “約束機制”是根據對企業經營業績及對企業經營者各種行為的監察結果,企業所有者或市場對企業經營者或內部控制人作出適時、公正、無情的獎懲決定。制約機制是三個機制中的靈魂,是解決企業代理問題的根本保證。建立有效的約束機制,可從以下幾方面著手:

  (1)責任約束。包括對股東和債權人負責、對顧客負責、對職工負責、對政府負責和對社會負責。

  (2)預算約束。包括預算硬約束、預算軟約束和預算準硬約束。硬約束的條件是:(A)價格是企業的外生變數;(B)稅收制是強硬的;(C)企業發生虧損時,承擔自主決策的後果,不可隨意獲取國家財政補貼和以任何形式轉移風險;(D)企業嚴格遵守各種信用:(E)企業必須為自己占用的一切生產資源支付代價,不存在資金和物質的無償供應,並且對生產資源需求有限,完全取決於各種生產要素的價格和預期收入;(F)企業技術進步擴大再生產所需投資靠自我積累,並根據市場變化調整其生產要素組合和產品產量,以適應市場。目前,我國存在預算約束軟化的趨勢。而完整意義上的預算硬約束成為一種理想化模式,

  因此,我們的目標是達到預算的準硬約束。

  (3)法律約束。主要是制定規範市場主體的法律、規範市場行為及市場秩序的法律、規範勞資關係的法律和巨集觀調控的法律等。

  (4)道德約束。為解決前進的“道德禍因”,形成一定的外在輿論和內在約束十分必要,只有這樣才能達到社會約束與自我約束的有機結合二道德約束達到了制約機制的高層次要求,同時也是形成最為有效約束力的必要條件。

企業家行為的功能聯繫[4]

  企業的領導是企業文化的第一設計者、第一身體力行者、第一宣傳者。企業領導的思維模式和管理思想往往決定著對企業文化的認識程度、企業文化的類型和企業文化建設的水平。現在,當人們提起海爾,就會想到張瑞敏,聯想到海爾文化;提起聯想,就會想到柳傳志,自然會聯想到聯想文化。可見,成功企業的背後無不是企業文化力在起著推動作用。成功的企業必然有成功的企業家,必然有卓越的企業行為文化

  企業家行為在企業行為文化建設中的功能聯繫表現在:

  (1)企業家是企業文化的倡導者,其態度和行為,直接影響企業與員工的行為,決定著行為文化的走向。

  (2)企業家行為是其素質的外在表現。企業家素質的高低決定企業行為文化的優劣,以及企業行為文化的表裡特征。

  (3)企業家是企業的代言人,企業家行為代表著企業行為,體現著企業形象。他既是企業行為文化的締造者,又必須是行為文化的踐行者、示範者。

  (4)以企業家行為為導向的企業行為文化一旦形成,不僅對企業與員工行為具有約束作用,而且對企業家行為同樣也具有規範和約束作用。

企業家行為環境[2]

  企業家行為的一般環境(general environment),指的是企業家行為環境因素中那些對企業家行為並不構成直接影響(impact),只有間接影響(influence)的一系列因素構成的集合體。一般環境往往由科學技術、文化教育、政治法律、人力資源、社會經濟狀況等幾個部分構成。企業家行為的一般環境並不針對某一具體的企業家,它對生存於其中的全部企業家都產生間接影響。因此,一般環境所作用的對象是某一特定地域內的企業家。也就是說,一般環境是間接影響企業家的行為。

  企業家行為的任務環境(task environment),指的是環境因素中那些對企業家實現其行為目標的能力有著直接的影響,企業家行為直接與之相互作用的諸因素集合體。它一般包括消費者、供應者、競爭者、行政管理者等因素。與一般環境因素相反,任務環境是指某一特定企業家的任務環境,它只對某一具體企業家行為發生直接影響,不對其他企業家行為發生影響。

  新制度學派根據環境的性質把企業家行為環境分為技術環境與制度環境。以往的組織理論學家強調了信息資源的環境,但這一概念也只是狹窄地解釋成識別生產過程中所需要的知識,如投入的可預見性、因果關係的知識、研究過程的可分析性。但這種認識忽視了作為“理性”組織形式獨立存在的制度規則和信仰系統。因而,以往組織理論學家所分析的環境只是一種技術環境,是不全面的。因此,新制度組織理論學家認為,要準確、全面地理解企業家行為的環境,必須從其技術性和制度性兩個方面來分析。

  按照新制度學派組織理論學家的理解,所謂技術環境(technical environments)是這樣的一種環境,企業的產品或服務在其間的一個市場上進行交換,企業家通過對其工作流程進行有效益和有效率的控制而獲利。在這種環境中運作的組織,期望把它們的力量集中在對其技術流程進行控制和協調,以圖緩和或保護其核心流程少受環境動蕩性的影響。

  制度環境(institutional environments)則相反,它是這樣的一種環境,其特征是通過規則和規定(requirements)的精心安排,激勵和約束企業家行為。企業家要想從環境中獲得認可(1egitimacy),就必須服從這些規則和規定。這些規定或者源於國家或地方政府授權的法定機構,或者源於專業或同業協會,或者源於限定了特定類型的組織必須如何運作的廣義的信仰系統以及其他相類似的來源。不管其來自何處,企業家行為必須服從這些規則或信仰才能獲利。

  值得註意的是,企業家行為的制度環境與技術環境不能被看做是相互排斥的兩種環境狀態。事實上,它們能夠而且也是共存的。儘管兩者呈現某種程度的負相關,但也不總是如此。不同類型的企業家實際上都是處於這兩種不同環境的共同作用之下,也就是說,企業家行為的環境實際上是由這兩種不同的環境共同組成,只是在不同類型的企業家中兩者影響的強弱不同而已。正如斯科特教授所言:“制度環境概念不是要取代技術環境概念,而是對其進行補充。”新制度經濟學強調環境符號方面的重要性,註重環境本身的結構性分析,凸顯了環境的二重性,使我們意識到環境不僅是由技術因素組成的,它還有制度特性的一面。從而,使我們對企業家行為環境內涵的理解更為全面。

企業家行為的模式[2]

企業家行為的基本模式

  當代心理學家認為,人類行為的基本模式是“S—O—R”模式。這裡的S表示刺激,O表示人的內在因素,及表示反應。如圖1所示:
Image:人类行为的“刺激-反应”模式.jpg

  從圖1可以看到,個人欲望的產生,依賴於個人當時的心理狀態和社會環境因素,以及個人對當時環境的認知。當一個人受到某種刺激以後,就會引起反應而產生某種行為。由此可見,行為是有起因的,行為是可以受到激勵的:行為是有目的的。通過長期的科學研究,行為學家揭示了人類行為的共同規律:內外刺激引起人的需要,需要產生動機,動機與目標結合支配行為,行為指向目標;當目標實現後,需要得到滿足,於是又產生新的需要、動機、行為,以便實現新的目標。

  根據人類行為的“刺激—反應”模式,我們知道,企業家的行為是由企業家的動機所決定的,企業家的動機是受企業家的需要支配的。而激勵在於根據企業家的需要,來激發和引導企業家的動機與行為。因此,對企業家的激勵,就是把企業家的需要轉化成動機,並推動其朝著預定目標行動,如圖2所示。由於企業家有多種需要,所以,對企業家的激勵也應有多種不同的方式和方法。
Image:企业家行为的基本模式.jpg

企業家行為的具體模式

  鄭江淮根據企業家對企業所有權分享程度、企業家網路中外部聯繫強弱、層級制的扁平程度、企業文化變遷程度以及由這些制度安排所決定的企業一體化程度的高低,把企業家行為模式分為三種:

  (1)外向型企業家行為模式。採用這種模式的通常是與風險資本所有者合作的企業家、處於網路關係的中小企業和合資合作企業主或管理者。其主要特征是企業創新依賴於外部企業家能力和合約性資產,而企業家行為和努力的非合約性較高,創新合作的信任基礎因常與陌生群體交往而較脆弱。

  (2)內向型企業家行為模式。採取這種模式的通常是決策權相對集中的大企業的高層管理者,其主要特征是較多地依賴企業內部具備的企業家能力進行創新,而且高層管理者的戰略決策能力顯得尤其重要。企業文化約束因創新群體較穩定而較強。

  (3)混合型企業家行為模式。混合型企業家行為模式是介於外向型企業家行為模式與內向型企業家行為模式之間的,通常是企業集團的高層管理者採取這種模式。其主要特征是企業集團的組織結構通常採取平行型組織,成員企業獨立性較強。需要指出,這三種企業家行為模式是相互獨立的,不存在一個單向的進化序列。

相關條目

參考文獻

  1. 彭忠益 左高山著.企業家行為:一種倫理規範分析.湖南人民出版社,2004年12月第1版.
  2. 2.0 2.1 2.2 2.3 袁凌著.中國企業家行為的制度分析.湖南大學出版社,2005年12月第1版.
  3. 張文賢著.效率論.中國文史出版社,2005.8.
  4. 紀德尚主編.二十一世紀企業成長與先進企業文化建設研究.陝西人民出版社,2008.7.
本條目對我有幫助3
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

本条目由以下用户参与贡献

连晓雾,KAER,方小莉,林巧玲,Lin,LuyinT.

評論(共0條)

提示:評論內容為網友針對條目"企業家行為"展開的討論,與本站觀點立場無關。

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成

闽公网安备 35020302032707号