流程銀行

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　　所謂流程銀行是指通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造部門銀行模式並使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。^[1]

　　從理論層面而言，劉明康主席的流程銀行概念可以追溯至邁克爾·哈默的企業流程再造理論（business process reengineering）和保羅·阿倫的銀行流程再造理論（bank process reengineering）。1990年，美國原麻省理工學院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商業評論》上發表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默與企業管理咨詢專家詹姆斯·錢皮（James Champy）合作出版《企業再造：企業革命的宣言》提出企業流程再造理論。保羅·阿倫在總結美國等發達國家自70年代銀行再造實踐經驗的基礎上，將哈默的企業流程再造理論引入銀行業，於1994年出版了《銀行再造——存活和興旺的藍圖》一書，提出銀行流程再造理論。他認為，銀行流程再造就是“銀行為了獲取在成本、質量、反應速度等績效方面巨大改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設計”。經由此種“根本性”和“徹底性”重構而成的銀行可以稱作流程銀行。

　　由此，我們可以將流程銀行的概念理解為，通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性（而不是修修補補）地改造部門銀行模式並使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。

　　流程銀行的實質：是以模塊化為核心的銀行變革

　　所謂銀行再造是指銀行為了在成本、質量和反應速度等績效方面獲得顯著性的提高，以流程為核心進行的根本性再思考和再設計。流程銀行是以銀行再造為基本內容的銀行變革，銀行再造就是以客戶和銀行核心競爭力為中心再造業務流程，以業務流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，最終在金融市場和銀行決策層建立起滿足客戶立體化、多層次服務需要的業務和服務流程。

　　相對於部門銀行模式，流程銀行的主要特點表現在：

　　客戶中心理念是流程銀行架構的基礎。前述銀行流程再造理論認為，銀行之所以進行以流程為核心的根本性再造，首要的原因是作為“3C”挑戰之一的來自客戶（customer）的挑戰，已經到了必須重新從根本上考量並改變過去產品導向的經營理念的程度。“3C”的另外兩個是競爭（competition）和變化（change）。金融機構的多元化、金融工具的證券化、金融機構業務的綜合化以及信息披露的日益完善化使得在銀行和客戶的博弈關係中，客戶的弱勢地位已經發生根本轉變。客戶服務需求的日益多元化、個性化，選擇空間的日益彈性化，使得客戶營銷失敗或流失風險越來越高。所以，流程銀行的架構應首先從根本上擺脫部門銀行模式中過於精細的勞動分工羈絆，從生產或產品導向徹底走向消費者導向和服務導向，時刻圍繞顧客價值考慮“客戶想買什麼”，而不是“銀行要賣什麼”。以客戶為中心再造業務流程，進而以業務流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端和決策高端架設起為客戶 “量體裁衣”，且“一票直達”的業務和服務流程。

　　業務流程再造是構建流程銀行的切入點。正如前述，流程銀行的構建是以流程再造為“核心”的，而業務流程的再造則是構建這個“核心”的切入點，以此來引發組織流程和管理流程的再造。其中的機理在於流程銀行是以客戶為導向的，在此種導向下，業務流程是與客戶最貼近也最敏感的環節，只有從這裡切入，才能真正瞭解客戶的口味和偏好，並製作出客戶滿意的“飯菜”。而部門銀行則是正好相反，這不可避免地導致官僚主義作風滋生和“忽悠”客戶的事情發生。

　　“部門銀行”泛指傳統銀行的特征表現模式，意指在既定的組織架構設置條件下，以部門機構職責分工作業，按條塊分割配置資源和開展業務的銀行管理模式。其核心是組織架構，所有的管理、內部服務、業務拓展均受“組織架構”的指引和約束關於“流程銀行”，根據已有的文獻描述可以歸納為：通過重新構造商業銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及企業文化理念，變現銀行在成本、質量、反應速度等方面的顯著性改變，體現以流程為核心的全新的銀行管理模式“流程銀行”和“部門銀行”的差異可以概括為以下幾個方面。

　　(一)經營理念差異

　　“部門銀行”的經營理念以自我為中心，以“我之小變”消極應付“他之萬變”，市場方向性籌，忽視市場需求而白我主導產品設計與供給。而“流程銀行”貫徹以客戶為中心的經營理念，充分適應當前金融機構多元化，金融工具證券化、金融機構業務綜合化以及信息渠道和信息披露日益全面、透明的大環境變遷。當前銀行面對的客戶日漸從弱努轉為強勢地位，客戶對金融產品及金融服務的需求亦呈多元化、個性化趨勢發展，銀行客戶穩定性風險越來越高，因此，流程銀行徹底改變傳統銀行那種自我主導產品供給的非市場理性，始終考慮“客戶想買什麼”而不是“銀行門身爰賣什麼”，執行客戶需求為導向．顧客價值為重的理念。

　　(二)組織流程差異

　　“部門銀行”組織結構的特征是行政科層制，表現形式是總分行制下的多級分行制，整體組織結構呈金字塔型。由於“金字塔”中的層次過多，信息傳遞鏈過長，加之內部各機構之間職能存住交叉重疊，業務審批環節過多，造成管理混亂、重覆勞動、相互推諉、扯皮不斷、道德風險嚴重等，致使內部交易成本高，管理效率低，阻礙服務功能的發揮，更無法催生創新激勵機制。

　　“流程銀行”的組織結構特征為扁平化或事業部制的管理方式，內部結構層次少，決策高端與市場末端之間埠對埠的距離短，信息傳遞鏈較短。扁平化結構體系的外緣，是模塊化集成系統，每個子模塊都保持一致的發展戰略方向，同時又可以獨立於主系統而運行，適應變化自主創新，組織結構整體運行效率和子模塊運行效率均達到最優。

　　(三)業務流差異

　　“部門銀行”的業務流科是按照銀行部門機構設置而體現的業務處置過程，不可避免地造成交義垂復、環節多、效率低的局面。例如一筆貸款業務的處理要經過至少8個甚至十幾個環節，往往還呈現一種服務悖論，即對那些優質大客戶反而執行更繁瑣的業務科序，辦理手續更複雜，時間跨度更長，機會成本更高。縣體說來，“部門銀行”的業務流程存在著如下弊端：

　　1、多頭管理，環節過多，業務流程路徑過長。“部門銀行”的一項業務要經過若幹部門和若幹環節的處理，從起始市場埠到最後處理完畢，這一運作過程所需時間很長，因而銀行為開展業務而耗費的資源(包括人力、財力、物力)量大，不僅銀行本身付出高昂的管理成本，同時也使客戶承擔了巨大機會成本。以貸款業務為例，一筆貸款的發放至少需要經歷如圖1所示的8個環節。其中貸前調查、項目審批、風險評估幾個環節都是對客戶的資信風險狀況的審查，存在很大程度上的重覆勞作的弊病。同時在部門牽制和上下級機構審批許可權的約束下，一個部門環節未完成其審查任務，其下一環節部門則無法接手作業。層層上報、層層審批，上傳下達，按科層傳遞的、業務流程無論業務處理速度還是信息傳遞效率都非常低。　

　　圖1貸款業務流程圖

　　客戶申請貸款→貸前調查→項目審查→風險評估

　　簽訂合同→發放貸款→貸後檢查→收回貸款

　　2、圍繞組織機構而設置業務流程，過分強調流程的標準化和統一性，忽視流程設計的市場性。“部門銀行”現有的業務流程是因機構設人，因人設事而形成的，即“業務流程為組織而定”。如此內部制度安排導致不同的部門做相同或相似的業務，形成業務流程的統一性和單調性，缺乏多樣性和靈活性。由於缺乏客戶市場細分、區別對待、分類指導，無論是黃金客戶、優質客戶還是一般客戶均採用相同的業務操作流程，如對個人貸款和企業流動資金貸款，銀行的“零售部” 和“批發部”執行的是相同的業務流程。無差異服務質量和無差異勞動果，易於造成客戶流失和管理成本高 。

　　3、業務流程的封閉性使“部門銀行”內部資源配置效率低。業務流科由各業務部門自行設定，一個部門一個流程，致使各業務流程之間缺乏協調、銜接，甚至出現衝突。各部門各為其主(上級主管部門)，各自達標，加劇人、財、物的無效耗費。例如，各業務或管理部門都建設各自的信息渠道和管理系統，前臺部門有業務信息系統，後臺部門有信息管理系統，前後臺信息系統之間資源不能共用，尤其是數據資料的口徑出入很大，造成管理和決策的混亂，影響整體管理效率。

　　“流程銀行”的業務流程以客戶和市場需求為起點，註重業務流程的完整性和順暢運行，同時強調業務操作的規範化、標準化、模塊化、高效化和立體式全方位監控。其主要特點：一是根據客戶或市場需求設定業務流料，再根據業務流程設機構和配置人員；二是業務流程步驟經過整合，形成流程模塊，可以避免重覆勞作從而提高管理效率；三是“流程銀行”圍繞著業務流程，各環節配合銜接緊密，資源配置效率高。與“部門銀行”相比，“流程銀行”的業務流程的優勢表現在六個方面：

　　(1)以流程管理替代了職能管理。

　　(2)整體流程晶優的系統理念。

　　(3)以扁平化組織流程取代了金字塔型組織流程。

　　(4)能充分發揮個人在整個業務流程中的作用。

　　(5)可以針對客戶整合業務流程。

　　(6)能充分利用IT技術協調分散與集中的矛盾。

　　以上六大優勢中的每一項功能的轉變與實施，都體現出“流程銀行”比“部門銀行”具有獨到的先進性和優越性。

　　(四)企業文化差異

　　“部門銀行” 的企 文化更多體現為一種行政科層義化，強調下級對上級的服從，效率低下； 守成規，淡化創新與變革；依賴合作，約束個性發揮；提倡“愛崗”，淡化激勵的鬆散企業文化。

　　“流程銀行”倡導先進的企業文化，淡化行政制度，強調效率為本；重視變革，積極創新；既講究整體合作協調，義鼓勵個體模塊組織的充分個性發揮；強調敬業精神，伴之以激勵兼容，因而，“流程銀行”奉行的是全新的企業管理文化。

　　業務流程的再造是一項浩大的工程。波士頓咨詢公司董事兼副總裁托馬斯·里徹（Thomas Reichert）就零售銀行業務流程的重組，提出了七個步驟。第一步是將每個產品“端到端”流程中相似的流程步驟進行組合，著重根據業務範圍和性質進行流程組合。第二步是對於組合好的流程步驟，對其共同性程度進行評定。這些流程在產品線範圍內的相似度如何？在渠道內怎樣？在“端到端”流程內又如何？第三步是對於共同性業務進行標準化處理。對於這些業務存在的不同之處要仔細推敲。很多情況下是主觀決定或缺乏商業判斷才造成了這些不同。第四步是將流程步驟組結合，形成流程模塊。對於每個流程模塊的輸入、輸出和處理過程都進行清晰地界定。第五步是評價模塊之間的戰略相關性和運作相關性。該模塊應該獨立運作還是應該和外部商業伙伴進行整合?該模塊是否只屬於設施性服務而與競爭優勢無關?第六步是深入瞭解銀行在信息系統、法律和監管方面所受的限制。第七步是為每個流程模塊設計特定的信息系統工具。

　　概而言之，業務流程的構建包括兩個要點。

　　其一是突出核心業務流程。

　　即根據諸業務流程對客戶價值貢獻度的大小，區分核心業務流程和邊緣業務流程並予以不同的解決辦法。所謂核心業務流程即那些最能體現一個銀行競爭優勢，能夠產生高附加值的業務流程，諸如零售業務或零售業務中的理財業務、高端客戶業務、微小貸款業務、產品研發和創新、獨特的服務手段等等。業務流程的再造應將這些業務流程的重構作為重點。而所謂邊緣業務流程即指那些附加值低或不能體現自己的競爭優勢的業務流程，諸如對於小銀行來講的大客戶業務、成本高昂的IT技術；對於大銀行而言的微小貸款業務、社區銀行業務等等，這些業務流程或者通過採用外包手段，有償委托具有相對比較優勢的銀行或公司，或者果斷予以放棄。這種建立在比較優勢基礎上的業務流程的再造，有助於銀行致力於核心業務，既節省人力、物力和財，力又大大提升具有比較優勢的業務的回報率。當然，以外包方式與外部公司或銀行的優勢互補型的合作，在部門銀行模式中是難以想象的，而在流程銀行的建構中，外包成為一種公認的智慧型路徑選擇，幫助銀行有效剋服資源瓶頸或擺脫競爭劣勢，儘快達成戰略目標。

　　其二是突出業務流程的多樣化。

　　部門銀行模式由於過分註重業務流程的標準化，越來越難以應付多樣化，個性化的客戶需求。流程銀行的業務流程則具有多樣化的特點，根據不同客戶群的需要，推出具有差異化的業務流程。如根據客戶的收入水平，分別設計出針對高收入客戶、中等收入客戶、低收入客戶業務流程。根據客戶的信用水平，設計出分別針對高風險客戶、中等風險客戶和低風險客戶的業務流程等等。如花旗銀行在全球業務中，對越南這樣的不發達市場地區，主要業務方向是為美國跨國公司和當地企業提供現金管理、短期融資和外匯交易服務。對於印度等國家的客戶，則還開辦銀團貸款、項目融資以及債券和零售業務。在經濟發展迅速的國家如馬來西亞、新加坡等，則提供更為複雜的證券業務、金融衍生品等項目的服務。而在像日本這樣的處於成熟階段的國家裡，花旗銀行致力於提供包括投行、信托、證券、租賃、期貨在內的全方位的金融服務。

　　組織和管理流程的重構緊緊圍繞業務流程進行。部門銀行的組織管理特征是 “科層制、多級分行制”，整個結構呈金字塔型。這種結構因為管理層次過多、信息傳遞周期過長、部門間職能交叉重疊、業務審批環節過多等原因，導致官僚主義、相互扯皮、重覆勞動、交易成本高、運行效率低和服務功能差等弊端，如一項貸款業務從客戶提出申請到拿到貸款再到貸款收回，需要十多個環節；一張信用卡的申領也得用六個左右的環節，而且往往是越是優質客戶、大客戶，審批環節越多，周期越長，效率越低。此種狀況已經難以適應客戶和競爭的需要。流程銀行的組織和管理流程則是配合業務流程再造推行扁平化的組織結構和矩陣式的業務管理結構，實現資源集成和組織扁平化，形成高效率的模塊化結構。

　　模塊化(modulization)是時下諸多解釋流程銀行的人士的“流行語”。此概念是從高新技術尤其是電腦軟硬體、網路技術領域借用過來的。按照日本經濟學家青木的解釋，模塊化是指半自律的子系統，按照一定的規則與其他同樣的子系統相互聯繫而構成的更加複雜的系統或過程。我們可以將流程銀行視為一種模塊化結構，這個結構如同一個生態系統，其中各個模塊都是個性和統一性的有機統一。每個模塊遵守決策者設定的共同界面，以保證整體發展的方向和戰略，同時各模塊可以不依賴主系統而自動獨立運行，內部競爭、研發和創新並形成“1＋1>2”的整體效用，保證系統適應不斷變化的挑戰，成為持久不衰的“百年老店”。

　　流程銀行的建構離不開不斷創新的電腦技術和信息技術的支持。流程銀行對部門銀行的顛覆性改造是藉助現代電腦技術和信息技術將部門銀行的業務、組織和管理流程進行“根本性”再造，並把新的模塊化的業務、組織和管理流程虛擬化，以此“獲取在成本、質量、反應速度等績效方面巨大改變”。離開了電腦技術和信息技術的支持，流程銀行的建構是無法想象的。

　　圍繞客戶關係根本轉變和業務、組織及管理流程的再造，人力資源、企業文化等方面的重構成為必然。流程銀行的模塊化特征使得這樣的銀行如同一隻團隊，它要求全能型的人才。這樣的人才既可獨立作戰，高質量地處理客戶的多元化和個性化的需求，又能有效從團隊尋得支持和對團隊提供支持。流程銀行的模塊化特征，需要一種以子模塊自主創新和相互間積極合作為特征的企業文化。

　　綜上，劉明康主席提出流程銀行的概念，將其作為解決目前我國銀行中存在的一系列弊端的有效路徑。這是與國際社會特別是發達國家銀行發展的理論和實踐相吻合的。當然，從仍然無處不在的部門銀行的陰影中徹底走出來，既需要智慧和勇氣，也需要支付高昂的成本，但正如托馬斯·里徹所言，如果銀行能夠成功地完成這一模式轉換，必將迎來業績的大幅改觀。而那些漠視流程改革的銀行，很可能會被他們的競爭對手所超越和取代。

　　以客戶和銀行核心競爭力為中心，進行流程銀行變革，說起來簡單，實踐中非常複雜，它是個龐大的系統工程。銀行如何通過輸入客戶需求，發揮自身的核心競爭力，整合現有資源，以產品和服務為載體，輸出客戶滿意的經營成果呢?

　　上圖中，把某銀行作為相對閉環的系統，系統從外界輸入(Input)客戶需求、資源、監管要求等變數，整個流程再造看作一個“黑箱”，用方框代表。方框內是需要完成的流程銀行再造的設計框架和實現路徑。“黑箱”——流程再造的實現需要外部銀行發展戰略和核心競爭力等控制，需要一系列的制度體系(機制Mechanism)保障，通過流程銀行變革，輸出合適的產品(含服務)，最終體現在經營成果上。輸入、控制、機制和輸出通過流程再造的“黑箱”緊密聯結，形成一個完善的流程銀行變革體系。這裡引用“黑箱”的研究方法，目的是在對流程銀行沒有統一認識的現實條件下，首先明確流程銀行不是孤立的一項活動或一類管理，它與許多外部因素相互聯繫、相互作用，即使暫時不清楚“黑箱”的內部結構，通過研究它對輸入因素的反應——輸出產品(經營成果)，也可判定流程銀行的優劣。

　　未來的銀行管理特征是扁平化的組織結構，矩陣式的網路化體系。而模塊化組織是網路化的組織形態。通過建立模塊化(modularity)的組織體系，銀行內部傳統協作的中間產品雖仍在內部各業務單元間流動，但採用公開市場定價方法，銀行內部傳統的內部市場與外部市場融為一體。

　　鑒於上面的分析，真正意義的流程銀行應是以模塊化管理為基礎的銀行變革，其實質是模塊化管理在銀行業的全面應用。

　　1、流程再造

　　銀行的流程可分為業務流程、管理流程和支持流程。業務流程是流程銀行建設的核心，管理流程應確保業務流程目標實現，充分保證業務流程的風險得到有效控制，支持流程應以有效提高業務流程的效率為衡量基準。

　　“流程再造”不同於“流程銀行”，流程再造是對某一組織、業務或管理模式局部的重新設計或變革，而“流程銀行”是基於客戶中心和銀行核心競爭力的流程變革，它儘管也以流程為核心，它要涉及戰略、組織構架、業務重組、管理優化等各方面，是個複雜的、系統的運營體系。

　　2、流程銀行的概念　

　　流程銀行是指圍繞客戶的需求，通過根本性變革，建立貫穿前中後臺，高效、靈活、創新的各類流程，變革組織構架、資源配置與考核體系，體現核心競爭力，並能實現良好經營績效的商業銀行。

　　3、流程銀行變革的路徑

　　首先，確立模塊結構。模塊化是流程銀行建設的基本指導思想。實現流程銀行建設，首先要確立模塊化的設計規則，並對現有業務和管理進行模塊化切割。

　　一是“設計規則”。流程銀行建設的設計規則應由總行的決策部門制定，採取由上而下的方式推行。在征求下級行的意見(自下而上)後，進行完善和優化。

　　二是隱形模塊。流程銀行目標下的模塊可劃分為：業務執行模塊(含業務實現)、資源支持模塊和外部聯盟模塊，在各模塊下可細分為下一級子模塊。外部盟友模塊的選擇，應遵循比較優勢，進行科學評估確定。

　　三是系統集成與檢測模塊。多個隱形模塊被組裝成系統後，可協調解決各模塊間的部分矛盾與摩擦。設立監管與反饋部門承擔系統集成與檢測模塊的作用，主要解決各模塊間的不協調、設計規則沒有被執行等問題。

　　其次，變革路徑。流程銀行的模塊化變革，包括：變革路線圖、模塊簇群劃分、業務流程的模塊化設計、組織構架重建、資源匹配、變革固化等方面，這裡分別闡述：

　　變革路線圖。流程銀行模塊化建設，需要有強有力的組織領導，採取由上到下的方式推進，同時要建立規範的實施路線圖：①成立流程銀行改革領導小組，統一思想認識，提出變革的日程表，併成立總行行長掛帥的改革辦公室，負責流程銀行模塊化設計、方案審議等重大決策。下設改革辦公室，負責具體事宜。②聘請外部專家和專業咨詢公司作為流程銀行改革的協助單位，公開競標，全程參與項目實施。③制定實施計劃，完善總體設計原則、框架、思路和流程，設計過渡性方案和最終實現方案。④分解改革時間表和具體任務，強化溝通和落實，穩步推進流程銀行的模塊化改革。⑤進行階段性改革成果的試運行和試驗，持續改進和完善，以規範的制度體系固化。

　　模塊簇群劃分。按照流程銀行建設的基本理念，根據客戶需求，把銀行的各類業務和管理等進行分層級的模塊化劃分：

　　一級模塊：按照客戶類別劃分業務執行模塊，相應設計資源支持、銀行決策和監管反饋模塊。

　　二級模塊：各類模塊按照客戶需求和業務流程需要，分解為二級模塊，如：業務執行模塊按客戶類別，劃分為：公司業務執行模塊、私人業務執行模塊和零售業務執行模塊三大類二級主模塊簇群。

　　三級模塊：各類二級主模塊簇群可細分三級子模塊簇群。如：公司業務執行模塊簇群可劃分如下六類子模塊簇群：①延期支付(貸款類)模塊；②投資收益類模塊；③資金移動類模塊；④風險管理模塊(如保險、遠匯、期貨、換匯交易等)；⑤咨詢服務模塊 (如財務顧問、投行業務)；⑥數字資訊模塊(如網上銀行、外匯買賣等)。

　　四級及以下子模塊：按照上述模塊簇群劃分的原理，更加細緻的劃分四級或更低級的模塊簇群。

　　業務流程的模塊化設計。可參照波士頓咨詢公司的七步法：①根據業務流程和性質，運用拼組技術，採取添加、拆分、轉移、退出或者融合業務板塊等多種形式，構建業務模塊，形成規範的模塊標準化信息庫，將產品“端對端”相似產品組合。②將組合好的流程步驟，對其共同性程度進行評估。③對共同性業務進行標準化處理。④將流程步驟組結合，形成流程模塊。⑤評價模型間戰略相關性和運作相關性。⑥深入瞭解銀行信息系統、法律和監管的限制。⑦為每個流程模塊設計特定的信息系統工具。

　　組織構架重建。根據以客戶為中心的模塊簇群，相應建立不同的組織架構，劃分各級別相對獨立的模塊單位。同級的模塊單位之間建立契約化的合作關係。不同模塊間，按照競爭優勢理論，建立公開市場定價的戰略聯盟，如果某一模塊單位需要某一產品或服務，可以評估並篩選組織內外幾個模塊化單位，每個模塊化單位根據自己的技能、交易記錄、產品或服務獲得難易、競爭動態提出競價，供使用單位選擇確定，從而建立業務或服務外包體制。如：信用卡的信息錄入和打卡外包業務，可實行模塊化管理機制。

　　與以模塊化為基本理念的流程銀行建設相適應的組織架構應包括：總行層面，建立以公司業務、零售業務和私人業務為主體的三大業務條線垂直管理的組織模塊簇群；以風險監控和審計等為條線的集中監控的監管反饋模塊簇群，以人力資源、結算處理、授信審批等為條線的資源支持模塊簇群等。

　　分行或區域中心層面，根據不同行的規模、管理能力和企業文化等，建立垂直條線或交叉管理的各模塊簇群。

　　支行層面，是否設立各類模塊，設立哪些模塊簇群，各模塊間如何定價，要根據銀行的發展戰略和客戶的需求評估確立。對非核心和不具有競爭優勢的保衛、採購、軟體開發、呼叫中心等模塊，實行系統內跨條線、跨地域或系統外的模塊化外包，實現資源優化和整合。

　　資源匹配。流程銀行模塊化，能力和資源的配置是基礎保障。如何進行能力要素的配置，是流程銀行建設的重要一環。

　　能力模塊存在的理由和目標是客戶需求，客戶需求的變化引發能力模塊的重組。模塊化組織中各個能力模塊間是相對的客戶服務關係，模塊間有服務需求或需要提供服務，服務價值由購買服務的客戶評價，並商定支付價格。資源和能力的匹配要根據劃分模塊簇群和不同流程，進行有效的配置。同時，要根據戰略規劃要求，進行各模塊授權管理，賦予各模塊簇群相應的管理和利潤分配權，進行模塊能力要素的最優匹配。

　　變革固化。根據流程銀行建設劃分的各級模塊，建立了不同的模塊簇群。這些模塊簇群之間什麼關係?相互之間如何合作?如何進行利益分配?如何實現可持續發展?這都需要完善的管理模式和組織體系、規範的崗位職責和考核制度、嚴謹的績效評估辦法等予以固化。

　　根據模塊簇群設置和流程銀行建設的要求，制定並實施規範的管理制度和操作手冊，滿足變化了的銀行管理變革的需要，相對固化各類流程和管理體系。

　　按照模塊化流程銀行設計，建立管理會計核算體系，設定市場價格，全面推行利潤考核，授予各模塊單位選擇合作單位的推薦權和剩餘利潤的分配權。

　　持續改進。模塊化管理的流程銀行不是靜態的，各類模塊按照可變性，可分為相對固定和臨時組合模塊兩大類別。目前相對固定的模塊，可能隨著市場的變化和客戶需求的改變而調整，目前的臨時性模塊，也可能演變成相對固定的模塊，這與流程銀行的基本特征相吻合。因此，要根據銀行發展戰略和客戶需求變化，適時進行模塊優化和變革，不斷完善模塊化簇群的功能，提升市場競爭力。

　　銀行在具體構建“流程銀行”的再造過程中，可參考按以下程式進行：

　　第一步、對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在的問題。根據銀行現行的業務流程，繪製細緻、明晰的業務流程圖，並從以下方面分析現行業務流程的問題：尋找現有流程中增加管理成本的主要原因，組織結構設計不合理的環節，分析現存業務流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題；根據市場、業務、技術變化的特點及銀行的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出業務流程再造的切入點；根據市場的發展趨勢以及客戶對產品、服務需求的變化，對業務流程中的關鍵環節以及各環節的重要性重新定位和排序。

　　第二步、設計新流程的改進方案，併進行評估。在設計新流程改進方案時，要對流程進行簡化和優化，可以考慮以下幾方面：將現在的多項業務或工作組合，合併為一；業務流程的各個步驟按其自然順序進行；權力下放，壓縮管理層次，給予員工參與決策的權力；為同一種工作流程設置若幹種進行方式；工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；變事後管理為事前管理，儘量減少檢查、控制、調整等管理工作；儘量使串列工程改為並行工程。對於提出的多個業務流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

　　第三步、制定與業務流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規範等方面的改進規劃，形成系統的業務流程重組方案。銀行業務流程的實施是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規範、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心，形成系統的業務流程再造和組織再造方案，才能達到預期目的。

　　第四步、組織實施與持續改善。實施業務流程重組方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進，要剋服阻力，在組織內形成共識，才能保證業務流程再造的順利進行。

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