流程银行

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　　所谓流程银行是指通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。^[1]

　　从理论层面而言，刘明康主席的流程银行概念可以追溯至迈克尔·哈默的企业流程再造理论（business process reengineering）和保罗·阿伦的银行流程再造理论（bank process reengineering）。1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默与企业管理咨询专家詹姆斯·钱皮（James Champy）合作出版《企业再造：企业革命的宣言》提出企业流程再造理论。保罗·阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上，将哈默的企业流程再造理论引入银行业，于1994年出版了《银行再造——存活和兴旺的蓝图》一书，提出银行流程再造理论。他认为，银行流程再造就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。经由此种“根本性”和“彻底性”重构而成的银行可以称作流程银行。

　　由此，我们可以将流程银行的概念理解为，通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性（而不是修修补补）地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。

　　流程银行的实质：是以模块化为核心的银行变革

　　所谓银行再造是指银行为了在成本、质量和反应速度等绩效方面获得显著性的提高，以流程为核心进行的根本性再思考和再设计。流程银行是以银行再造为基本内容的银行变革，银行再造就是以客户和银行核心竞争力为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，最终在金融市场和银行决策层建立起满足客户立体化、多层次服务需要的业务和服务流程。

　　相对于部门银行模式，流程银行的主要特点表现在：

　　客户中心理念是流程银行架构的基础。前述银行流程再造理论认为，银行之所以进行以流程为核心的根本性再造，首要的原因是作为“3C”挑战之一的来自客户（customer）的挑战，已经到了必须重新从根本上考量并改变过去产品导向的经营理念的程度。“3C”的另外两个是竞争（competition）和变化（change）。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从根本上摆脱部门银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户 “量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程。

　　业务流程再造是构建流程银行的切入点。正如前述，流程银行的构建是以流程再造为“核心”的，而业务流程的再造则是构建这个“核心”的切入点，以此来引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导向的，在此种导向下，业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从这里切入，才能真正了解客户的口味和偏好，并制作出客户满意的“饭菜”。而部门银行则是正好相反，这不可避免地导致官僚主义作风滋生和“忽悠”客户的事情发生。

　　“部门银行”泛指传统银行的特征表现模式，意指在既定的组织架构设置条件下，以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的银行管理模式。其核心是组织架构，所有的管理、内部服务、业务拓展均受“组织架构”的指引和约束关于“流程银行”，根据已有的文献描述可以归纳为：通过重新构造商业银行的业务流程、组织流程、管理流程以及企业文化理念，变现银行在成本、质量、反应速度等方面的显著性改变，体现以流程为核心的全新的银行管理模式“流程银行”和“部门银行”的差异可以概括为以下几个方面。

　　(一)经营理念差异

　　“部门银行”的经营理念以自我为中心，以“我之小变”消极应付“他之万变”，市场方向性筹，忽视市场需求而白我主导产品设计与供给。而“流程银行”贯彻以客户为中心的经营理念，充分适应当前金融机构多元化，金融工具证券化、金融机构业务综合化以及信息渠道和信息披露日益全面、透明的大环境变迁。当前银行面对的客户日渐从弱努转为强势地位，客户对金融产品及金融服务的需求亦呈多元化、个性化趋势发展，银行客户稳定性风险越来越高，因此，流程银行彻底改变传统银行那种自我主导产品供给的非市场理性，始终考虑“客户想买什么”而不是“银行门身爰卖什么”，执行客户需求为导向．顾客价值为重的理念。

　　(二)组织流程差异

　　“部门银行”组织结构的特征是行政科层制，表现形式是总分行制下的多级分行制，整体组织结构呈金字塔型。由于“金字塔”中的层次过多，信息传递链过长，加之内部各机构之间职能存住交叉重叠，业务审批环节过多，造成管理混乱、重复劳动、相互推诿、扯皮不断、道德风险严重等，致使内部交易成本高，管理效率低，阻碍服务功能的发挥，更无法催生创新激励机制。

　　“流程银行”的组织结构特征为扁平化或事业部制的管理方式，内部结构层次少，决策高端与市场末端之间端口对端口的距离短，信息传递链较短。扁平化结构体系的外缘，是模块化集成系统，每个子模块都保持一致的发展战略方向，同时又可以独立于主系统而运行，适应变化自主创新，组织结构整体运行效率和子模块运行效率均达到最优。

　　(三)业务流差异

　　“部门银行”的业务流科是按照银行部门机构设置而体现的业务处置过程，不可避免地造成交义垂复、环节多、效率低的局面。例如一笔贷款业务的处理要经过至少8个甚至十几个环节，往往还呈现一种服务悖论，即对那些优质大客户反而执行更繁琐的业务科序，办理手续更复杂，时间跨度更长，机会成本更高。县体说来，“部门银行”的业务流程存在着如下弊端：

　　1、多头管理，环节过多，业务流程路径过长。“部门银行”的一项业务要经过若干部门和若干环节的处理，从起始市场端口到最后处理完毕，这一运作过程所需时间很长，因而银行为开展业务而耗费的资源(包括人力、财力、物力)量大，不仅银行本身付出高昂的管理成本，同时也使客户承担了巨大机会成本。以贷款业务为例，一笔贷款的发放至少需要经历如图1所示的8个环节。其中贷前调查、项目审批、风险评估几个环节都是对客户的资信风险状况的审查，存在很大程度上的重复劳作的弊病。同时在部门牵制和上下级机构审批权限的约束下，一个部门环节未完成其审查任务，其下一环节部门则无法接手作业。层层上报、层层审批，上传下达，按科层传递的、业务流程无论业务处理速度还是信息传递效率都非常低。　

　　图1贷款业务流程图

　　客户申请贷款→贷前调查→项目审查→风险评估

　　签订合同→发放贷款→贷后检查→收回贷款

　　2、围绕组织机构而设置业务流程，过分强调流程的标准化和统一性，忽视流程设计的市场性。“部门银行”现有的业务流程是因机构设人，因人设事而形成的，即“业务流程为组织而定”。如此内部制度安排导致不同的部门做相同或相似的业务，形成业务流程的统一性和单调性，缺乏多样性和灵活性。由于缺乏客户市场细分、区别对待、分类指导，无论是黄金客户、优质客户还是一般客户均采用相同的业务操作流程，如对个人贷款和企业流动资金贷款，银行的“零售部” 和“批发部”执行的是相同的业务流程。无差异服务质量和无差异劳动果，易于造成客户流失和管理成本高 。

　　3、业务流程的封闭性使“部门银行”内部资源配置效率低。业务流科由各业务部门自行设定，一个部门一个流程，致使各业务流程之间缺乏协调、衔接，甚至出现冲突。各部门各为其主(上级主管部门)，各自达标，加剧人、财、物的无效耗费。例如，各业务或管理部门都建设各自的信息渠道和管理系统，前台部门有业务信息系统，后台部门有信息管理系统，前后台信息系统之间资源不能共享，尤其是数据资料的口径出入很大，造成管理和决策的混乱，影响整体管理效率。

　　“流程银行”的业务流程以客户和市场需求为起点，注重业务流程的完整性和顺畅运行，同时强调业务操作的规范化、标准化、模块化、高效化和立体式全方位监控。其主要特点：一是根据客户或市场需求设定业务流料，再根据业务流程设机构和配置人员；二是业务流程步骤经过整合，形成流程模块，可以避免重复劳作从而提高管理效率；三是“流程银行”围绕着业务流程，各环节配合衔接紧密，资源配置效率高。与“部门银行”相比，“流程银行”的业务流程的优势表现在六个方面：

　　(1)以流程管理替代了职能管理。

　　(2)整体流程晶优的系统理念。

　　(3)以扁平化组织流程取代了金字塔型组织流程。

　　(4)能充分发挥个人在整个业务流程中的作用。

　　(5)可以针对客户整合业务流程。

　　(6)能充分利用IT技术协调分散与集中的矛盾。

　　以上六大优势中的每一项功能的转变与实施，都体现出“流程银行”比“部门银行”具有独到的先进性和优越性。

　　(四)企业文化差异

　　“部门银行” 的企 文化更多体现为一种行政科层义化，强调下级对上级的服从，效率低下； 守成规，淡化创新与变革；依赖合作，约束个性发挥；提倡“爱岗”，淡化激励的松散企业文化。

　　“流程银行”倡导先进的企业文化，淡化行政制度，强调效率为本；重视变革，积极创新；既讲究整体合作协调，义鼓励个体模块组织的充分个性发挥；强调敬业精神，伴之以激励兼容，因而，“流程银行”奉行的是全新的企业管理文化。

　　业务流程的再造是一项浩大的工程。波士顿咨询公司董事兼副总裁托马斯·里彻（Thomas Reichert）就零售银行业务流程的重组，提出了七个步骤。第一步是将每个产品“端到端”流程中相似的流程步骤进行组合，着重根据业务范围和性质进行流程组合。第二步是对于组合好的流程步骤，对其共同性程度进行评定。这些流程在产品线范围内的相似度如何？在渠道内怎样？在“端到端”流程内又如何？第三步是对于共同性业务进行标准化处理。对于这些业务存在的不同之处要仔细推敲。很多情况下是主观决定或缺乏商业判断才造成了这些不同。第四步是将流程步骤组结合，形成流程模块。对于每个流程模块的输入、输出和处理过程都进行清晰地界定。第五步是评价模块之间的战略相关性和运作相关性。该模块应该独立运作还是应该和外部商业伙伴进行整合?该模块是否只属于设施性服务而与竞争优势无关?第六步是深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。第七步是为每个流程模块设计特定的信息系统工具。

　　概而言之，业务流程的构建包括两个要点。

　　其一是突出核心业务流程。

　　即根据诸业务流程对客户价值贡献度的大小，区分核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决办法。所谓核心业务流程即那些最能体现一个银行竞争优势，能够产生高附加值的业务流程，诸如零售业务或零售业务中的理财业务、高端客户业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务流程的再造应将这些业务流程的重构作为重点。而所谓边缘业务流程即指那些附加值低或不能体现自己的竞争优势的业务流程，诸如对于小银行来讲的大客户业务、成本高昂的IT技术；对于大银行而言的微小贷款业务、社区银行业务等等，这些业务流程或者通过采用外包手段，有偿委托具有相对比较优势的银行或公司，或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造，有助于银行致力于核心业务，既节省人力、物力和财，力又大大提升具有比较优势的业务的回报率。当然，以外包方式与外部公司或银行的优势互补型的合作，在部门银行模式中是难以想象的，而在流程银行的建构中，外包成为一种公认的智慧型路径选择，帮助银行有效克服资源瓶颈或摆脱竞争劣势，尽快达成战略目标。

　　其二是突出业务流程的多样化。

　　部门银行模式由于过分注重业务流程的标准化，越来越难以应付多样化，个性化的客户需求。流程银行的业务流程则具有多样化的特点，根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程。如根据客户的收入水平，分别设计出针对高收入客户、中等收入客户、低收入客户业务流程。根据客户的信用水平，设计出分别针对高风险客户、中等风险客户和低风险客户的业务流程等等。如花旗银行在全球业务中，对越南这样的不发达市场地区，主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务。对于印度等国家的客户，则还开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务。在经济发展迅速的国家如马来西亚、新加坡等，则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务。而在像日本这样的处于成熟阶段的国家里，花旗银行致力于提供包括投行、信托、证券、租赁、期货在内的全方位的金融服务。

　　组织和管理流程的重构紧紧围绕业务流程进行。部门银行的组织管理特征是 “科层制、多级分行制”，整个结构呈金字塔型。这种结构因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因，导致官僚主义、相互扯皮、重复劳动、交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端，如一项贷款业务从客户提出申请到拿到贷款再到贷款收回，需要十多个环节；一张信用卡的申领也得用六个左右的环节，而且往往是越是优质客户、大客户，审批环节越多，周期越长，效率越低。此种状况已经难以适应客户和竞争的需要。流程银行的组织和管理流程则是配合业务流程再造推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构，实现资源集成和组织扁平化，形成高效率的模块化结构。

　　模块化(modulization)是时下诸多解释流程银行的人士的“流行语”。此概念是从高新技术尤其是计算机软硬件、网络技术领域借用过来的。按照日本经济学家青木的解释，模块化是指半自律的子系统，按照一定的规则与其他同样的子系统相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。我们可以将流程银行视为一种模块化结构，这个结构如同一个生态系统，其中各个模块都是个性和统一性的有机统一。每个模块遵守决策者设定的共同界面，以保证整体发展的方向和战略，同时各模块可以不依赖主系统而自动独立运行，内部竞争、研发和创新并形成“1＋1>2”的整体效用，保证系统适应不断变化的挑战，成为持久不衰的“百年老店”。

　　流程银行的建构离不开不断创新的计算机技术和信息技术的支持。流程银行对部门银行的颠覆性改造是借助现代计算机技术和信息技术将部门银行的业务、组织和管理流程进行“根本性”再造，并把新的模块化的业务、组织和管理流程虚拟化，以此“获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变”。离开了计算机技术和信息技术的支持，流程银行的建构是无法想象的。

　　围绕客户关系根本转变和业务、组织及管理流程的再造，人力资源、企业文化等方面的重构成为必然。流程银行的模块化特征使得这样的银行如同一只团队，它要求全能型的人才。这样的人才既可独立作战，高质量地处理客户的多元化和个性化的需求，又能有效从团队寻得支持和对团队提供支持。流程银行的模块化特征，需要一种以子模块自主创新和相互间积极合作为特征的企业文化。

　　综上，刘明康主席提出流程银行的概念，将其作为解决目前我国银行中存在的一系列弊端的有效路径。这是与国际社会特别是发达国家银行发展的理论和实践相吻合的。当然，从仍然无处不在的部门银行的阴影中彻底走出来，既需要智慧和勇气，也需要支付高昂的成本，但正如托马斯·里彻所言，如果银行能够成功地完成这一模式转换，必将迎来业绩的大幅改观。而那些漠视流程改革的银行，很可能会被他们的竞争对手所超越和取代。

　　以客户和银行核心竞争力为中心，进行流程银行变革，说起来简单，实践中非常复杂，它是个庞大的系统工程。银行如何通过输入客户需求，发挥自身的核心竞争力，整合现有资源，以产品和服务为载体，输出客户满意的经营成果呢?

　　上图中，把某银行作为相对闭环的系统，系统从外界输入(Input)客户需求、资源、监管要求等变量，整个流程再造看作一个“黑箱”，用方框代表。方框内是需要完成的流程银行再造的设计框架和实现路径。“黑箱”——流程再造的实现需要外部银行发展战略和核心竞争力等控制，需要一系列的制度体系(机制Mechanism)保障，通过流程银行变革，输出合适的产品(含服务)，最终体现在经营成果上。输入、控制、机制和输出通过流程再造的“黑箱”紧密联结，形成一个完善的流程银行变革体系。这里引用“黑箱”的研究方法，目的是在对流程银行没有统一认识的现实条件下，首先明确流程银行不是孤立的一项活动或一类管理，它与许多外部因素相互联系、相互作用，即使暂时不清楚“黑箱”的内部结构，通过研究它对输入因素的反应——输出产品(经营成果)，也可判定流程银行的优劣。

　　未来的银行管理特征是扁平化的组织结构，矩阵式的网络化体系。而模块化组织是网络化的组织形态。通过建立模块化(modularity)的组织体系，银行内部传统协作的中间产品虽仍在内部各业务单元间流动，但采用公开市场定价方法，银行内部传统的内部市场与外部市场融为一体。

　　鉴于上面的分析，真正意义的流程银行应是以模块化管理为基础的银行变革，其实质是模块化管理在银行业的全面应用。

　　1、流程再造

　　银行的流程可分为业务流程、管理流程和支持流程。业务流程是流程银行建设的核心，管理流程应确保业务流程目标实现，充分保证业务流程的风险得到有效控制，支持流程应以有效提高业务流程的效率为衡量基准。

　　“流程再造”不同于“流程银行”，流程再造是对某一组织、业务或管理模式局部的重新设计或变革，而“流程银行”是基于客户中心和银行核心竞争力的流程变革，它尽管也以流程为核心，它要涉及战略、组织构架、业务重组、管理优化等各方面，是个复杂的、系统的运营体系。

　　2、流程银行的概念　

　　流程银行是指围绕客户的需求，通过根本性变革，建立贯穿前中后台，高效、灵活、创新的各类流程，变革组织构架、资源配置与考核体系，体现核心竞争力，并能实现良好经营绩效的商业银行。

　　3、流程银行变革的路径

　　首先，确立模块结构。模块化是流程银行建设的基本指导思想。实现流程银行建设，首先要确立模块化的设计规则，并对现有业务和管理进行模块化切割。

　　一是“设计规则”。流程银行建设的设计规则应由总行的决策部门制定，采取由上而下的方式推行。在征求下级行的意见(自下而上)后，进行完善和优化。

　　二是隐形模块。流程银行目标下的模块可划分为：业务执行模块(含业务实现)、资源支持模块和外部联盟模块，在各模块下可细分为下一级子模块。外部盟友模块的选择，应遵循比较优势，进行科学评估确定。

　　三是系统集成与检测模块。多个隐形模块被组装成系统后，可协调解决各模块间的部分矛盾与摩擦。设立监管与反馈部门承担系统集成与检测模块的作用，主要解决各模块间的不协调、设计规则没有被执行等问题。

　　其次，变革路径。流程银行的模块化变革，包括：变革路线图、模块簇群划分、业务流程的模块化设计、组织构架重建、资源匹配、变革固化等方面，这里分别阐述：

　　变革路线图。流程银行模块化建设，需要有强有力的组织领导，采取由上到下的方式推进，同时要建立规范的实施路线图：①成立流程银行改革领导小组，统一思想认识，提出变革的日程表，并成立总行行长挂帅的改革办公室，负责流程银行模块化设计、方案审议等重大决策。下设改革办公室，负责具体事宜。②聘请外部专家和专业咨询公司作为流程银行改革的协助单位，公开竞标，全程参与项目实施。③制定实施计划，完善总体设计原则、框架、思路和流程，设计过渡性方案和最终实现方案。④分解改革时间表和具体任务，强化沟通和落实，稳步推进流程银行的模块化改革。⑤进行阶段性改革成果的试运行和试验，持续改进和完善，以规范的制度体系固化。

　　模块簇群划分。按照流程银行建设的基本理念，根据客户需求，把银行的各类业务和管理等进行分层级的模块化划分：

　　一级模块：按照客户类别划分业务执行模块，相应设计资源支持、银行决策和监管反馈模块。

　　二级模块：各类模块按照客户需求和业务流程需要，分解为二级模块，如：业务执行模块按客户类别，划分为：公司业务执行模块、私人业务执行模块和零售业务执行模块三大类二级主模块簇群。

　　三级模块：各类二级主模块簇群可细分三级子模块簇群。如：公司业务执行模块簇群可划分如下六类子模块簇群：①延期支付(贷款类)模块；②投资收益类模块；③资金移动类模块；④风险管理模块(如保险、远汇、期货、换汇交易等)；⑤咨询服务模块 (如财务顾问、投行业务)；⑥数字资讯模块(如网上银行、外汇买卖等)。

　　四级及以下子模块：按照上述模块簇群划分的原理，更加细致的划分四级或更低级的模块簇群。

　　业务流程的模块化设计。可参照波士顿咨询公司的七步法：①根据业务流程和性质，运用拼组技术，采取添加、拆分、转移、退出或者融合业务板块等多种形式，构建业务模块，形成规范的模块标准化信息库，将产品“端对端”相似产品组合。②将组合好的流程步骤，对其共同性程度进行评估。③对共同性业务进行标准化处理。④将流程步骤组结合，形成流程模块。⑤评价模型间战略相关性和运作相关性。⑥深入了解银行信息系统、法律和监管的限制。⑦为每个流程模块设计特定的信息系统工具。

　　组织构架重建。根据以客户为中心的模块簇群，相应建立不同的组织架构，划分各级别相对独立的模块单位。同级的模块单位之间建立契约化的合作关系。不同模块间，按照竞争优势理论，建立公开市场定价的战略联盟，如果某一模块单位需要某一产品或服务，可以评估并筛选组织内外几个模块化单位，每个模块化单位根据自己的技能、交易记录、产品或服务获得难易、竞争动态提出竞价，供使用单位选择确定，从而建立业务或服务外包体制。如：信用卡的信息录入和打卡外包业务，可实行模块化管理机制。

　　与以模块化为基本理念的流程银行建设相适应的组织架构应包括：总行层面，建立以公司业务、零售业务和私人业务为主体的三大业务条线垂直管理的组织模块簇群；以风险监控和审计等为条线的集中监控的监管反馈模块簇群，以人力资源、结算处理、授信审批等为条线的资源支持模块簇群等。

　　分行或区域中心层面，根据不同行的规模、管理能力和企业文化等，建立垂直条线或交叉管理的各模块簇群。

　　支行层面，是否设立各类模块，设立哪些模块簇群，各模块间如何定价，要根据银行的发展战略和客户的需求评估确立。对非核心和不具有竞争优势的保卫、采购、软件开发、呼叫中心等模块，实行系统内跨条线、跨地域或系统外的模块化外包，实现资源优化和整合。

　　资源匹配。流程银行模块化，能力和资源的配置是基础保障。如何进行能力要素的配置，是流程银行建设的重要一环。

　　能力模块存在的理由和目标是客户需求，客户需求的变化引发能力模块的重组。模块化组织中各个能力模块间是相对的客户服务关系，模块间有服务需求或需要提供服务，服务价值由购买服务的客户评价，并商定支付价格。资源和能力的匹配要根据划分模块簇群和不同流程，进行有效的配置。同时，要根据战略规划要求，进行各模块授权管理，赋予各模块簇群相应的管理和利润分配权，进行模块能力要素的最优匹配。

　　变革固化。根据流程银行建设划分的各级模块，建立了不同的模块簇群。这些模块簇群之间什么关系?相互之间如何合作?如何进行利益分配?如何实现可持续发展?这都需要完善的管理模式和组织体系、规范的岗位职责和考核制度、严谨的绩效评估办法等予以固化。

　　根据模块簇群设置和流程银行建设的要求，制定并实施规范的管理制度和操作手册，满足变化了的银行管理变革的需要，相对固化各类流程和管理体系。

　　按照模块化流程银行设计，建立管理会计核算体系，设定市场价格，全面推行利润考核，授予各模块单位选择合作单位的推荐权和剩余利润的分配权。

　　持续改进。模块化管理的流程银行不是静态的，各类模块按照可变性，可分为相对固定和临时组合模块两大类别。目前相对固定的模块，可能随着市场的变化和客户需求的改变而调整，目前的临时性模块，也可能演变成相对固定的模块，这与流程银行的基本特征相吻合。因此，要根据银行发展战略和客户需求变化，适时进行模块优化和变革，不断完善模块化簇群的功能，提升市场竞争力。

　　银行在具体构建“流程银行”的再造过程中，可参考按以下程序进行：

　　第一步、对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。根据银行现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并从以下方面分析现行业务流程的问题：寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题；根据市场、业务、技术变化的特点及银行的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程再造的切入点；根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。

　　第二步、设计新流程的改进方案，并进行评估。在设计新流程改进方案时，要对流程进行简化和优化，可以考虑以下几方面：将现在的多项业务或工作组合，合并为一；业务流程的各个步骤按其自然顺序进行；权力下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力；为同一种工作流程设置若干种进行方式；工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作；尽量使串行工程改为并行工程。对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

　　第三步、制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。银行业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的业务流程再造和组织再造方案，才能达到预期目的。

　　第四步、组织实施与持续改善。实施业务流程重组方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，要克服阻力，在组织内形成共识，才能保证业务流程再造的顺利进行。

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