銀行再造

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銀行再造(reengineering the bank)

　　銀行再造是銀行依托信息技術和外部資源，以銀行流程系統本質性變革為核心使命的整體經營轉型，目的在於顯著降低銀行成本，提升銀行活動價值。它強調對銀行長期以來奉為圭臬的業務流程、組織結構、經營理念等在新環境中進行大反思和大調整，究其實質是一種銀行經營戰略的再調整。^[1]

　　銀行再造是涉及銀行的業務流程、組織結構、組織文化等在內的一項巨大的系統工程。其基本內容主要包括業務流程再造、組織結構再造和組織文化變革。銀行再造中業務流程、組織結構和組織文化三者的變革不是孤立進行的，三者相互關聯、相互制約。業務流程、組織結構和組織文化三者中任何單一內容的變革都無法滿足銀行發展的需要，只有三者變革產生的聯動效應所形成的巨大潛能，從根本上可使銀行贏得市場競爭優勢，不斷提升銀行競爭力。因此，銀行再造至少包括業務流程、組織結構和組織文化三者的變革。

　　銀行再造的意義在於突破原有的經營範式，這需要創新思維來突破傳統思維定勢的束縛，因此，銀行再造也被認為是一種管理創新。銀行管理理念的不斷創新是銀行再造的重要前提，正是通過銀行管理理念的徹底變革，銀行的業務流程、組織結構、組織文化、管理模式等都將隨之發生很大的變化，以此達到銀行經營範式的徹底轉換。從本質而言，銀行再造是一場變革，而不是一種改良。^[2]

　　雖然銀行再造目前己有被人們普遍接受的定義，但是由於銀行再造實踐正在不斷向縱深發展，再造思想也在不斷升級；而且銀行業不同於製造業，銀行再造有其不同的特性。下麵從銀行業的特殊性、銀行價值的來源、銀行績效改善的基本方式、銀行流程的完整性和銀行再造的持續性五個方面對銀行再造進行詮釋。

　　(1)銀行業的特殊性。

　　與一般企業相比，銀行業的特殊性表現在兩個方面：一是銀行經營的對象是貨幣和信用。由於銀行經營對象的特殊性，使銀行業經營風險比其他行業更高。二是銀行具有先天的特許權。由於銀行經營業務必須獲得政府頒發的銀行經營許可證，這使銀行業進入門檻變高而成為不完全競爭市場，銀行則憑藉其特許經營權在這個不完全市場獲得經濟租金。

　　銀行特許權所帶來的超額收益主要分為三部分：①壟斷陛行業的固有超額收益；②銀行因為可以僅保持少量資本金而大量吸收存款，同時將存款轉貸給客戶而獲得高杠桿性的收益；③銀行在進人該行業後由於自身的經營有方而形成的商譽，良好的客戶關係等的價值。其中，第一部分收益與銀行業壟斷程度有關，第二部分收益與銀行風險偏好和經營杠桿有關，第三部分收益與銀行經營方式和策略有關。隨著金融管制變化，金融創新和技術進步，導致市場競爭程度增加，使銀行特許權所帶來的超額收益中第二和三部分的比例將越來越大。

　　由於銀行經營對象的特殊性和具有先天的特許權，以及服務業的屬性與金融競爭的日趨激烈使得銀行的經營管理異常複雜，因此，對風險和價值的管理成為銀行經營管理的永恆課題。

　　(2)銀行價值的來源。

　　所謂價值，從企業角度而言，指的是利潤、效用、效益、財富、收入等。銀行作為經濟行為主體，對於利潤的追求實質上是為了創造價值和實現價值。惟有價值創造出來並得以實現，銀行才能在激烈的市場競爭中得到持續發展，價值創造和價值實現成為銀行發展的核心目標。

　　根據馬克思的勞動價值理論，勞動創造價值，即勞動是價值的來源。那麼在勞動才能創造價值的前提下，銀行賺取利潤的方式就是延長勞動時間，提高勞動強度。根據資本價值理論，資本產生價值，即資本是價值的來源。那麼在資本才能產生價值的前提下，銀行賺取利潤依靠擁有足夠的資本。此處資本不僅包括有形資本，如設備、技術等，還包括無形資本，如思想、知識等。根據客戶價值理論，價值由客戶決定。就客戶而言，其購買的已經不完全是產品或服務本身，更重要的是一種感覺，而感覺是極具個性化的，因此只有客戶認可才有價值。客戶價值理論是企業從客戶的視角來看待產品的價值，這種價值不是由企業決定的，而是由客戶感知決定。客戶價值不僅來源於核心產品和附加服務，還包括維持關係的努力，因此銀行通過發展良好而持續的客戶關係來創造價值。實際上，銀行價值的來源並非單一，三者同時存在；只是不同時期，不同銀行，三者主體地位不同。而由勞動、資本創造價值為主轉為向客戶創造價值為主是銀行業發展必然趨勢。

　　以客戶價值理論為依據，如果把銀行與客戶間關係分為價值創造(即銀行為客戶提供產品和服務的過程)和價值實現(客戶向銀行支付費用或付出代價的過程)，那麼銀行與客戶雙方兩種角色和銀行價值創造與價值實現相互交織，共同構成了價值管理相互依賴、不可分割的基本內容和活動過程，體現出客戶價值與銀行價值、價值創造與價值實現的雙重的協同效應。

　　錶面上看，上述價值的創造和實現二者方向相反，似乎互相矛盾，但實際上，二者存在著互動關係，是一對運動的矛盾統一體，這兩種價值的最大化反映了這一矛盾統一體的運動平衡。二者互相依賴和相互制約，其中價值創造是銀行價值實現的前提和基礎，銀行只有通過優質的產品和服務等全方位的經營手段，不斷為客戶創造並傳遞價值，滿足其日益增長的消費需求，實現客戶價值的最大化，才能促進其重覆購買，提高客戶的滿意度和忠誠度，使這些累積的客戶成為自己源源不斷的收益的源泉，進而實現銀行自身價值的長期最大化。因此，銀行應不斷為客戶創造價值，並將其傳遞給客戶，這是銀行自身價值實現的一個重要前提和基礎。

　　在競爭性環境中，個別銀行的產品和服務與客戶之間的價值關係，並不完全由自身決定，而是與競爭對手的行為相關，整體上呈動態均衡。這種均衡關係是動態的，相對的，不均衡是絕對的。即使銀行與客戶的價值關係處於均衡狀態，銀行自己不去改變，競爭對手也會力圖打破。誰先打破均衡，誰就獲得了價值關係的優勢。打破均衡的主要方式：一是在客戶代價不變的情況下，為客戶提供更多、更好、更新的價值；二是在價值不變的情況下，使客戶代價降低；三是增加客戶價值和降低客戶代價雙管齊下。

　　因此，客戶是銀行價值的來源，而不斷提升客戶價值或降低客戶代價的動力來自市場競爭。

　　(3)銀行績效改善的基本方式。

　　由於銀行經營的特殊性，對風險控制有較高的要求。通常，銀行增加客戶價值的能力，必然會受到銀行風險控制水平的限制。否則，如果風險不在銀行控制範圍內，可能會給銀行帶來損失。而從銀行的中介功能看，銀行充當金融中介，經營風險並獲得風險收益。因此，一般情況下，給定成本水平，銀行產品和服務質量越好，風險控制水平越高，則銀行經營績效也越好。

　　銀行再造作為改善銀行績效一種戰略手段，必然需要通過最大化地增加客戶價值、最大化地削減成本或最大化地提高風險控制水平三方面來提高銀行績效。

　　(4)銀行流程的完整性。

　　一個完整的銀行業務流程往往涉及前臺的客戶服務流程和中後臺的支持流程。客戶服務流程直接與客戶接觸，可以通過對客戶服務流程的設計，節約成本，提高服務效率，提升客戶滿意度。中後臺支持流程雖然不與客戶直接接觸，但它關係到銀行的整體協調性，進而影響客戶服務流程的設計。由於銀行的客戶服務流程與中後臺支持流程相互關聯，因此對業務流程的設計要充分考慮整體最優，否則很難從根本上增強銀行的核心競爭力。風險控制流程作為中後臺的重要流程，往往是一個完整業務中不可缺少的流程。以信貸流程設計為例，銀行既要強化風險管理，又要提高業務辦理效率，提高服務質量，還要儘量降低成本。因此，銀行再造需要在支持銀行增加客戶價值，削減成本和提高風險控制水平中實現最佳組合。

　　(5)銀行再造的持續性。

　　早期企業再造理論中，再造是徹底的、一次性變革。隨著再造範圍的不斷擴大，以及實踐中這種激進方式的屢屢失敗，使再造實踐逐漸吸收全面質量管理理它是一種銀行整體再造，也是長期性的創新過程，使銀行的競爭優勢具有可持續性。

　　銀行再造是一項戰略性的進行企業重構的系統工程，縱觀國際銀行業再造的動態發展過程，儘管再造的內容不同，但成功的銀行再造都有一些共同的核心策略。

　　(一)從價值鏈分析人手，突出核心業務流程

　　從價值鏈分析法來看，銀行應著眼於活動和流程對客戶價值貢獻的大小。因此，在再造中，銀行通常保留那些最能體現其競爭優勢，具有高附加值的桉心業務流程，而把一些低附加值的、不再能體現領先優勢的信息技術和標準化的業務處理進行外包，如非金融業務、後勤、員工培訓、科技開發等。銀行的核心能力主要是銀行的融資能力、產品創新能力、銷售能力以及一些獨樹一幟的服務手段等等。在銀行業務外包中，外部服務公司無異於銀行的 家政服務公司 ，它使銀行從眾多並不十分在行的活動以及普通的事務性業務中解放出來，集中註意力於最核心的業務，從而避免了銀行經營在精力和財力上的分散。美國銀行再造的典範班萬(Bank One)銀行就把它的信息處理功能以18．2億美元的合同外包給了AT&T和IBM公司。據統計，美國68％ 的信用卡業務處理、1O％ 的ATM處理均是由外部服務公司來做的，美國最大的儲蓄賬戶處理中心也不屬於銀行而屬於非銀行的信息技術公司，這些處理中心已變成銀行的處理車間，而商業銀行則成為這些車間的前門店鋪。

　　(二)註重靈活性，實現業務流程多樣化

　　在設計業務流程時，應區分不同的客戶群，以及不同的場合，設計不同的流程版本，而不必事無巨細，以繁馭簡。以標準化的流程來應付多樣化的消費者，往往無法滿足顧客所需的在質量、時間方面的要求，銀行再造強調銀行在業務處理上應該具有靈活性。例如在貸款申請的受理上，可設計出低、中、高三個風險類別流程小組。經過初步信用審核以後，對低風險客戶可交由低風險流程小組以更為簡化、迅速的辦法處理；對於中風險客戶則按例行的標準化程式辦理；對於高風險客戶，則須由高風險流程小組附加特殊的處理機制來分析和研究。

　　(三)以客戶為中心，形成銀行與客戶之間的單點接觸

　　2O世紀9O年代以來，一些跨國性的商業銀行依據“客戶導向”原則，進行了新一輪“銀行再造”。新流程的設計，要專設能夠為顧客提供全面瞭解金融信息的顧客服務代表，即專家經理人，並使其成為銀行接觸客戶的固定界面，向客戶提供全方位、一攬子的金融服務。即使流程非常複雜分散，顧客仍能獲得完整且迅速的服務。就零售業務而言，主要是把銀行客戶經理從日常的業務操作中解放出來，專門負責與客戶進行溝通，即客戶經理處在與客戶接觸的一線．負責對客戶的瞭解、信用信息的採集、財務數據的分析和客戶未來發展前景的估計。而客戶具體要求的事情則由風險經理操辦，他們根據銀行風險管理的要求，進行客戶的風險識別和度量，決定貸款的授信、貸款發放和貸款的展期等，履行最後責任人的職能。事實E，由於金融產品紛繁複雜， 眇有客戶能用組合的眼光來進行理財．而通過設立專職客戶經理這樣的銷售人員，使客戶不再面臨眾多的業務櫃臺，只需與一人接觸即可，提高了客戶的便利程度，有利於銀行實現交叉銷售。就批發業務而論，日本住友銀行創立的往來賬戶綜合銀行制度則充分體現了這一再造思想。該制度將銀行往來客戶，包括客戶的關係企業和海外機構當地法人在內，看作一個集團，建立以客戶為主體的管理體制，銀行不再按傳統的存款、貸款、外匯業務等進行分工，而是將銀行金融服務職能綜合化，全面地向客戶提供各項金融服務。往來賬戶小組的成員業務能力特別強，不僅懂存款、貸款業務，還懂得外匯業務，此外還要負責為客戶提供資金調度、資金運用、海外發展等技術性服務，這些小組成員被稱為全能銀行職員。通過這一賬戶的設置，真正形成了綜合性情報系統，為客戶提供最完善的服務。

　　(四)充分應用信息技術，建立中心—— 輻射式組織結構

　　當代銀行再造的一個重要特征，是要建立起基於信息集成的流程架構，它要求數據來源惟一，信息共用。任何數據，由一個部門、一位員工負責輸入，任何其他部門、其他人員不再需要重覆輸入。只有這樣，才能做到減少重覆勞動，提高效率，避免差錯。而建立中心—— 輻射式組織結構，實際上是要求信息共用下的集權與分權並存。銀行的經營範圍可能遍佈全球，但通過信息技術的輔助，銀行總部除了能維持各區域的自主性之外，還可通過資源共用，取得集中化的規模經濟，避免由於信息來源不同而出現相互矛盾的決定。例如，某銀行原來每個分支機構都設有客戶電話服務中心，經過再造，只在總行集中設立該中心，原來95％的業務咨詢，100％的金融信息，80％ 的投訴問題和54％ 的交易問題都能被中心直接解決，少數不能直接解決的，再轉由分支行處理。這種中心—— 輻射式的安排，裁減了大量的人員和設備，顯著節約了成本。