崗位評價

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崗位評價（Job Evaluation），也稱職位評價

　　崗位評價是一種系統地測定每一崗位在其組織內部價值結構中所占位置的技術。它以崗位職責和任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標準，以某具體崗位在正常情況下對任職者的要求進行的系統分析和對照為依據，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現。

　　1.崗位評價以企業勞動者的生產崗位為評價對象

　　崗位評價的中心是“事”不是“人”。崗位評價雖然也會涉及到員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計。作為崗位評價的對象--崗位，較具體的勞動者具有一定的穩定性，同時，它能與企業的專業分工、勞動組織和勞動定員定額相統一，能促進企業合理的制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業管理。由於崗位的工作是由勞動者承擔者的，雖然崗位評價是以“事”為中心，但它在研究中，又離不開對勞動者的總體考察和分析。

　　2.崗位評價是對企業各類具體勞動的抽象化、定量化過程

　　在崗位評價過程中，根據事先規定的比較系統的全面反映崗位現象本質的崗位評價指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值。這樣，各個崗位之間也就有了對比的基礎，最後按評定結果，對崗位劃分出不同的等級。

　　3.崗位評價需要運用多種技術和方法

　　崗位評價主要運用勞動組織、勞動心理、勞動衛生、環境監測、數理統計知識和電腦技術，適用崗位排列法、崗位分類法、崗位評分法、因素比較法等4種基本方法，才能對多個評價因素進行準確的評定或測定，最終做出科學評價。

　　崗位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是說這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多學科的專業技術知識，牽涉到很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該註意遵守以下原則。

　　1、系統原則

　　所謂系統，就是有相互作用和相互依賴的若幹及有區別又相互依存的要素構成的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構成子系統，而子系統本身又從屬於一個更大的系統。系統的基本特征：整體性、目的性、相關性、環境適應性。

　　2、實用性原則

　　環境評價還必須從目前企業生產和管理的實際出發，選擇能促進企業生產和管理工作發展的因素評級因素。尤其要選擇目前企業勞動管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用於企業勞動管理實踐中，特別是企業勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高崗位評價的應用價值。

　　3、標準化原則

　　標準化是現代科學管理的重要手段，是現代企業勞動人事管理的基礎，也是國家的一項重要技術經濟政策。標準化的作用在於能統一技術要求，保證工作質量，提高工作效率和減少勞動成本。顯然，為了保證評價工作的規範化和評價結果的可比性，提高評價工作的科學性和工作效率，崗位評價也必須採用標準化。 崗位評級的標準化就是衡量勞動者所耗費的勞動的大小的依據以及崗位評價的技術方法一特定的程式或形式做出統一規定，在規定範圍內，作為評價工作中共同遵守的準則和依據。崗位評價的標準化具體表現在評價指標的統一性、各評價指標的統一評價標準、評價技術方法的統一規定和數據處理的統一程式等方面。

　　4、能級對應原則

　　在管理系統中，各種管理功能是不相同的。根據管理的功能把管理系統分成級別，把相應的管理內容和管理者分配到相應的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素所決定的。功能大的崗位，能級就高。反之就低。各種崗位有不同的能級，人也有各種不同的才能。現代科學化管理必須使具有相應才能的人得以處於相應的能級崗位，這就叫做人盡其才，各盡所能。

　　一般來說， 一個組織或單位中，管理能級層次必須具有有穩定的組織形態。穩定的管理結構應是正三角形。對於任何一個完整的管理系統而言，管理三角形一般可分為四個層次：決策層、管理層、執行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標志著4大能級差異。同時，不同能級對應有不同的權力，物質利益和精神榮譽，而且這種對應是一種動態的能級對應。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。

　　5、 優化原則

　　所謂優化，就是按照規定的目的，在一定的約束條件下，尋求最佳方案。上至國家、民族，下至企業、個人都要講究最優化發展。企業在現有的社會環境中生存，都會有自己的發展條件，只要充分利用各自的條件發展自己，每個工作崗位，每個人都會得到應有的最優化發展，整個企業也將會得到最佳的發展。因此，優化的原則不但要體現在崗位評價各項工作環節上，還要反映在崗位評價的具體方法和步驟上，甚至落實到每個人身上。

　　1)可以為人力資源管理工作提供依據。崗位評估中所收集的信息和結果可以為人力資源管理提供依據。如確定薪酬等級、確定招聘條件、培訓技術標準等。

　　2)容易得到員工的理解。為員工發展指引方向。崗位評估可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨於一致和滿意。從而使員工明確自己的職業發展和晉升途徑。便於員工理解企業的價值標準。引導員工朝更高的效率發展。

　　3)有利於改善勞動關係。崗位評估的過程需要員工參與。使得員工對崗位的相對價值有一個大概的判斷。崗位評估也為工資結構的確定提供了一個十分準確和值得信賴的基礎。這樣就能夠使組織避免一些由於職位工資而產生的不必要的勞資糾紛。

　　4)有利於實現同工同酬。根據各個崗位在整體工作中的相對重要性來確定其工資等級。能夠保證同工同酬原則的實現。有利於消除工資結構中的不公正因素。維護企業工資等級間的邏輯和公正關係。

　　1)以量值表現工作的重要性。對崗位的責任大小、繁簡難易程度、工作環境、所需的資格等因素。在定性分析的基礎上進行定量測評。從而以量值表現工作相對價值。通過比較量值的大小。能夠直接判斷工作的重要程度。

　　2)確定崗位等級的手段。崗位等級常常被組織作為確定工資級別、福利標準、出差待遇等各項權利的依據。而崗位評估則是確定工作等級的有效工具。它通過科學、系統、全面的比較來區分不同類別崗位的差異。通過崗位價值的大小劃分出崗位等級。而不是通過職位頭銜確保了組織內部的公平。舉例來說。在組織內部。儘管技術部經理和售後服務經理都是經理。但他們在組織中的價值並不相同。所以工作等級也不相同。同理。在不同企業之間。儘管都有總經理這個職位。但由於企業規模不同。該職位的具體工作職責和要求不盡相同。所以工作級別也不相同。

　　3)使性質相同或相近的崗位有統一的評判和估價標準。便於比較崗位間價值的高低。使工作間的聯繫公平、有序。

　　4)薪酬分配的基礎。在工資結構中。很多公司都有崗位工資這個項目。在通過崗位評估得出崗位等級之後。就便於確定崗位工資的差異了。以崗位評估作為薪酬發放的基礎。有利於減少薪酬發放的誤差。能夠提供解決薪酬爭端的依據。在確定薪酬等級和標準的過程中還需要薪酬調查數據和企業的薪酬戰略做參考。

　　5)激勵員工。使其為更高級職位而努力。有了崗位評估。員工就知道自己的崗位在組織中所處的位置。清楚高於自己崗位價值的職位有哪些。這樣有利於員工設計自己的發展規劃。為了獲得更高的職位而努力工作。

　　6)提供薪酬談判的信息。崗位評估提供的崗位等級表是組織薪酬發放的直接依據。能夠保證崗位價值高的工作得到的收入就高。這樣。如果組織或者員工個人發現實際工資與崗位價值不符就可以適當的調節。這種方法比較客觀、公平。保護了組織和員工的共同利益不受侵犯。

　　7)提供職位關係的一些基本資料。崗位評估能夠提供職位相對價值的大小的表格。可以作為組織管理工作的基礎新資料。通過對照崗位價值表。組織和員工就能明確不同職位之間的關係。這裡的關係更強調級別的大小。

　　8)提供一個對組織內新的或已變化了的職位進行分類的統一手段。有了崗位評估的結果。組織就能夠將新的或者職責發生變化的崗位通過各評估要素與標桿職位的比較。確定該職位的相對價值。將其歸入評估系統中。

　　9)提供一個可以與其他組織內的薪資標準進行比較的工具。作為薪資發放的重要依據。崗位評估使每個職位的薪資更為客觀、準確。它可以幫助組織選擇與其他組織具有相同價值的崗位。通過比較這些崗位的薪酬來判斷本組織的薪酬水平。

　　崗位評估對組織來說比較重要。是組織必需的一項基礎工作。通常在組織發生以下情況之時。應該進行崗位評估。

　　1)當覺察到組織內部失衡時。組織內部的失衡主要是由於組織結構的不合理以及各職位職責的不明確造成的。此時。組織需要通過崗位評估獲得與價值相關的各種信息。進而調整組織結構。明確各崗位要素。為員工提供參照的依據。

　　2)當企業進行急速增長之後。由於組織規模的擴大。以前的評估結果也需要進一步的完善。原來的評估等級可能比較少。由於職位的增加也應當適當增加職位的等級。避免不同職位之間的級差過大。

　　3)當組織合併和重整之後。此時組織中的崗位處於比較}昆亂地狀態。可能受到兩個甚至多個體系的控制。為了統一標準。組織需要重新進行崗位評估。營造出公平、科學的組織氛圍。

　　4)當員工成本過高的時候。為了控製成本。組織需要弄清楚人力成本到底用到了哪些因素上。此時只有通過崗位評估才能夠清晰的判斷。按照職位的價值付酬。對員工來說公平合理。對組織來說也避免了某些職位工資高於職位價值的現象。在一定程度上節約了組織的開支。

　　5)當員工士氣低落。流動率過高的時候。員工的不滿和流動通常與收入不合理、工作沒有動力、工作內容混亂、組織氛圍差等因素有關。而崗位評估可以解決上述問題。給員工一個公平合理的收入分配、清晰的工作內容和明確的發展方向。

　　1. 崗位名稱、編碼。

　　2. 崗位所在的廠、車間、科室、工段、作業組及工作地，以及這些組織所具有的職能、所執行的任務。

　　3. 擔任本崗位人員的職務，擔任相同崗位的人數。

　　4. 本崗位過去若幹年內的使用人數、出勤率、加班加點情況，離崗退休、辭職、升遷、調動的情況如何？產生的原因是什麼？

　　5. 本崗位擔當什麼工作任務？任務的主要項目和內容如何？使用什麼樣的設備、工具，加工什麼產品？

　　6. 本崗位受誰領導，為誰服務，又領導誰，上下左右的關係如何？

　　7. 執行本崗位工作的必要條件。包括：

• 本崗位的責任。本崗位在企業經營方向上，在科研、設計、生產、檢驗、管理上，在設備、材料、工具、技術安全上，以及與他人的工作配合上，承擔什麼責任？

• 勝任本崗位工作的必備知識。在基礎理論方面、專業技術工藝方面、企業經營管理方面、實際操作方面，應具備哪些知識，程度如何？

• 勝任本崗位工作的實際經驗。需有什麼樣的工作實踐經驗？有多長時間的經驗？

• 勝任本崗位工作的決策能力。本崗位需要在哪些問題上作出決策？決策的困難程度如何？

• 擔任本崗位工作需要具備的操縱、使用設備、工具儀錶、儀器的能力。設備、器具的複雜程度如何？精密準確度如何？對視力要求如何？這些設備、工具、儀錶、儀器的價值如何？在使用中，正常損壞、發生差錯的可能性有多大？其後果如何？

• 其他必備的條件。如科研人員的創造力、高層領導的組織能力、經營人員推銷產品的能力，等等。

　　8. 本崗位的勞動時間和能量代謝率，以及相關的生理測定指標。

　　9. 本崗位定員定額的執行情況，現行勞動定額水平如何？在正常條件下工人完成生產任務的數量、質量如何？原材料、動力、工時的利用消耗情況如何？職工的經濟利益與工作責任的關係如何？

　　10. 本崗位的勞動環境和工作環境如何？是否在良好的環境下工作？是否有粉塵、雜訊、熱輻射、有毒有害氣體？在惡劣的環境下需工作多長時間？

　　11. 執行本崗位工作的危險性。本崗位事故的發生率如何？產生的原因和後果是什麼？對人會造成什麼樣的危害？

　　12. 本崗位的負荷程度。執行本崗位的工作任務時，會給勞動者帶來多大的負荷量（精神上、肉體上）？是否需要以異常的姿勢進行作業？在視覺、聽覺上要求註意力集中的程度如何？高負荷工作的持續時間有多長？

　　13. 本崗位需要進行哪些專業訓練？科目、時間如何？

　　14. 本崗位對其它崗位的監督責任如何？監督中有何具體困難，程度如何？

　　15. 本崗位對員工的體格、體力的特殊要求是什麼？如色盲是否可承擔。

　　(1)排列法

　　排列法是在不對工作內容進行分解的情況下，由評定人員憑著自己的經驗和判斷，將各工作崗位的相對價值按高低次序進行排列，從而確定某個工作崗位與其他工作崗位的關係。

　　排列法的工作步驟如下：

　　①崗位分析。由有關人員組成評價小組，做好相應的各項準備工作，然後，對工作崗位情況進行全面調查，收集有關崗位方面的資料、數據，並寫出調查報告。

　　②選擇標準工作崗位。所選崗位必須廣泛分佈於現有的崗位結構中，同時彼此間的關係需要得到廣泛的認同；必須能代表崗位所包括的職能特性和要求；標準崗位的數量通常選取總崗位的10%～15%；需建立一個用以排列其他崗位的結構框架。

　　③崗位排列。評定人員必須對有關工作進行全面瞭解。實際排列過程中，崗位不僅要與標準崗位相比，也要同已排列好的崗位相比。排列後崗位等級通常呈金字塔形結構。

　　④崗位定級。按評判標準對各崗位的重要性做出評判，將各崗位的評定結果彙總，用序號和除以評定人數得到每一崗位的平均序數，按平均序數的大小，由小到大評定出崗位相對價值的次序。

　　(2)分類法

　　分類法又稱歸級法，是對排列法的改進。它是在崗位分析基礎上制定一套職位級別標準，然後將職位與標準進行比較，將它們歸到各個級別中去。其工作步驟為：①崗位分析；②崗位分類；③建立等級結構和標準；④崗位測評排列。

　　分類法的優點為：①比較簡單，所需經費、人員和時間相對較少。在工作內容不太複雜的部門，能在較短時間內得到滿意結果；②因等級標準的制定遵循一定依據，其結果比排列法準確、客觀；③出現新工作或工作變動時，容易按照等級標準迅速確定其等級；④應用靈活，適應性強，為勞資雙方談判及爭端解決留有餘地。分類法的缺點為：①崗位等級的劃分和界定存在一定難度，帶有一定主觀性；②較粗糙，只能將崗位歸級，但無法衡量職位間價值的量化關係，難於直接運用到薪酬體系中。

　　(3)配對比較法

　　配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的崗位列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得1分，最後將各崗位所得分數相加，分數最高即等級最高，按分數高低將崗位進行排列，即可劃定崗位等級。通過計算平均序數，便可得出崗位相對價值的次序。

　　(4)要素計點法

　　要素計點法又稱點數加權法、點數法，是目前大多數國家最常用的方法。這種方法是先選定若幹關鍵性評價要素，並確定各要素的權數，對每個要素分成若幹不同的等級，然後給各要素的各等級賦予一定分值，這個分值也稱為點數，最後按照要素對崗位進行評估，算出每個崗位的加權總點數，便可得到崗位相對價值。

　　要素計點法的具體步驟為：

　　①確定評價要素及其權數；

　　②定義評價要素，劃定要素等級；

　　③各評價要素等級的點數配給；

　　④崗位評價，計算點數，確定崗位相對價值。

　　要素計點法的優點為：①主觀隨意性較少，可靠性強；②相對客觀的標準使評價結果易於為人們接受；③通俗，易於推廣。要素計點法的缺點為：①費時，需投入大量人力；②評價要素定義和權重的確定有一定技術難度；③不完全客觀和科學，要素的選擇、等級的定義和要素權重的確定都有一定的主觀因素。

　　崗位評價，對於一個企業組織來說非常重要。透明化的崗位評價標準，便於員工理解企業的價值標準是什麼、該怎樣努力才能獲得更高的崗位。崗位評價中提供的信息也為確定人力資源招聘條件、培訓技術標準等各種人力資源管理活動提供了依據。崗位評價的結果為企業薪酬的內部均衡提供了依據。

　　崗位評價的作用具體地講有以下幾點：

　　1．確定崗位級別的手段

　　崗位級別常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政許可權等標準的依據，甚至被作為內部股權分配的依據。崗位評價是確定崗位價值大小，進而確定崗位級別的最佳手段。

　　2．薪酬分配的基礎

　　在工資結構中，很多公司都有“崗位工資”這個項目。通過崗位評價可以測量出企業各個崗位的相對價值，在此基礎上形成企業的薪酬支付體系。這樣，企業內部崗位和崗位之間就建立起了一種聯繫，一方面可以引導員工朝更高的工作效率努力；另一方面，當企業有新的崗位時，可以為該崗位找到較為恰當的薪酬標準。

　　崗位評價解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每一個崗位的價值反映了其對公司的真實貢獻；使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨於一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應。

　　3．寬頻薪酬設計的必要前提

　　寬頻薪酬結構是目前較為流行的薪酬設計方式。寬頻型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動範圍。寬頻薪酬的“帶”如何形成，“帶”有多寬，離開崗位的分級列檔是難以辦到的；而崗位的分級列檔，離開崗位評價又是難以客觀公平的。因此，崗位評價構成了企業設計寬頻薪酬的不可或缺的一個環節與前提。

　　崗位評價是一項系統工程，從整個評價系統來看，由評價指標、評價標準、評價技術方法和數據處理等若幹個系統構成。這些子系統相互聯繫、相互銜接、相互制約，從而構成具有特定功能的有機整體。它不僅從屬於企業勞動管理系統，而且從屬於企業管理大系統。

　　1、崗位評價指標

　　崗位評價是一種多因素的定量評價系統，因而崗位評價因素則是該系統的基礎。決定生產崗位勞動狀況和勞動量的因素是複雜的、多樣化的，即不能也沒必要把所有的因素都作為崗位評價的因素。因此，只有正確選擇合適的因素，才能達到對崗位勞動進行全面、科學、評價的目的。

　　勞動者在生產勞動過程中，運用智力和消耗體力，都受勞動環境和其他因素的影響。在勞動管理中我們把著幾方面的影響綜合歸納為：勞動責任、勞動技能、勞動心理、勞動強度、勞動環境，稱為崗位評價五要素。從這五個方面進行崗位評價，能較全面科學的反映崗位的勞動消耗和不同崗位之間的勞動差別。

　　為了能在實際工作中，便於對五因素進行定量評定或測定，我們根據企業生產崗位實際情況和管理狀況，又將每個因素進行分解，共劃分為24個指標。這24個指標中，按照指標的性質和評價方法不同，可分為兩類：

　　一類為評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理14個指標。

　　另一類為測定指標，即勞動強度和勞動環境10個指標。這類指標可以用儀器和其他方法測定。

　　評價生產崗位的五各因素、24個指標較全面的體現了各行業生產崗位勞動者的勞動狀況。但具體對每個行業或企業而言，由於生產經營情況各不相同，勞動環境和條件各有差異，因此，在進行崗位評價時，應具體結合各自的實際情況，從中選擇合適的評價指標。

　　2、崗位評價標準

　　崗位評價標準是指由有關部門對崗位評價的方法、指標及指標體系等方面所做的統一規定。它包括評價指標標準和評價技術方法標準。 任何同類事物之間的比較都必須建立在統一的標準基礎上，以保證評價工作的正確性和評價結果的可比性。因此，崗位評價也必須採用統一的標準進行評價。用國家已頒佈的有關標準和行業標準作為評價標準，並應用國家標準規定的方法和技術進行評價。對於暫時還沒有國家標準的部分，則根據制定國家標準的基本思想和要求制定統一的評價標準。

　　3、崗位評價技術方法

　　崗位評價的因素較多，涉及面廣，需要運用多種技術和方法才能對多個評價因素進行準確的測定或評定，最終做出科學的評價。崗位評價方法很多，歸納起來主要有排列法、分類法、評分法和因素比較法四種。

　　4、崗位評價結果的加工和分析

　　崗位評價數據資料從方案的設計、評價和加工整理到分析，是一個完整的工作體系。崗位評價數據資料的整理，是為分析論證提供系統和條理化的綜合資料的工作過程，是整個評價分析實施階段的主要工作。數據的加工整理過程就是為了揭示被掩蓋的現象之間的相互關係，並通過整理使這種固有的內在關係能明顯的用數量關係表現出來，使各崗位間的差異性表現出來，明確的反映不同工作性質、不同工作責任、不同工作環境和不同工作場所的崗位勞動之間的區別與聯繫，以達到數據資料配套、規範的目的，更好的完成數據資料有機配合、完整配套、規範統一的任務。而對這些加工整理以後的資料進行分析研究則是整個崗位評價工作的重要環節。評價結果的分析研究工作是對整個評價工作的綜合和分析，分析質量的好壞直接影響著評價結果的合理運用。

　　綜上所述，崗位評價系統的各個子系統都具有特定的功能和目的，同時它們又是相互聯繫、相互作用和相互依賴的。它們採用各種專業技術方法，以不同的角度，全面的、準確的放映勞動量的大小，為事先企業現代化管理提供客觀科學依據。

　　(1)按工作性質將企業的全部崗位分類；

　　(2)收集有關崗位的各種信息；

　　(3)制定具體工作計劃，確定詳細實施方案；

　　(4)以資料為基礎，找出與崗位有直接聯繫、密切相關的各種主要因素；

　　(5)規定統一衡量標準，設計各種問卷和表格；

　　(6)先以幾個重點單位作為試點，以發現問題、總結經驗、及時糾正；

　　(7)全面實施，包括：崗位測定、資料整理彙總、數據處理分析等；

　　(8)撰寫各個崗位的評價報告書，提供給各有關部門；

　　(9)全面總結。

　　某公司是北京一家國有企業，前幾年其產品因市場需求大，一直處於供

　　不應求的狀態，經濟效益還不錯。但隨著國家對產品市場的逐漸放開和競爭

　　的不斷加劇，公司的市場份額逐年減少，雖然公司採取了一些措施，加大了

　　技術改造力度，但局面仍舊未能扭轉，公司技術骨幹流失情況日益嚴重。面

　　對日益嚴重的形勢，公司領導開始意識到問題的嚴重性，於是請專家對其進

　　行診斷，並對舊體系進行了再造設計。

　　經過近兩周的深入調查，專家們得出瞭如下診斷結果：

　　第一，公司崗位的內部公平性得不到體現。由於公司長期以來實行的是

　　結構工資制，傳統地按照行政系列、職務級別以及進入公司的時間長短來確

　　定薪酬待遇，職位、部門不分主次，實行同級同酬，職位承擔責任的大小和

　　風險均沒有在薪酬上體現出來。

　　第二，關鍵人才的外部市場競爭力較弱。技術骨幹的流失，一方面是因為其自身價值沒有在企業內部得到體現；另一方面是因為其薪酬處於市場中的較低水平，市場上較高的薪酬水平自然對其有很大的吸引力。

　　第三，員工的職業發展通道狹窄。“管理獨木橋”是企業存在的普遍問題。往往只有升到了管理職位上，薪酬水平才會得到提高。所以為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，而管理崗位又是有限的。

　　第四，員工的工資增長與個人業績的好壞沒有直接的聯繫，工資增長實行的是平均主義。當業績出色的員工發現那些工作平庸的同事收入並不比自己低時，通常的選擇就是減少自己的努力和付出。這種缺乏激勵的薪酬導致了員工普遍存在著吃大鍋飯的現象，積極性和主動性沒有調動起來。顯然，該公司的情況並不是個例，在我國不少的國有企業都或多或少地存在著類似的問題，那麼我們該如何去進行崗位評價呢?專家們經過論證，提出了以下思路：

　　運用科學的崗位評價系統，首先解決內部公平性問題。

　　在很多國有企業里，員工對內部公平性的期望往往要大於其與外部市場比較的滿足感。員工內部公平性的滿足與否在很大程度上決定了他對薪酬的滿意程度。因此，在進行企業崗位評價時，運用科學的崗位評價系統和程式對崗位進行評價，是保證薪酬再造設計是否能順利實施和得到認可的重要手段。

　　目前在進行崗位評價的時候，大多採用要素評估法，主要針對崗位在組織中的責任的大小、職責範圍和工作的複雜程度等因素進行崗位評價，但針對不同的企業，其要素和權重的設計應當是不同的。這就需要根據工資總額以及各個方面的綜合因素進行科學的測算，從而得出一個相對比較有說服力的崗位評價結果。

　　調整組織結構和崗位設置，通過崗位序列設計為員工提供不同的發展通路。專家們先將公司的崗位劃分為不同的崗位序列，按照崗位序列重新調整崗位，將某些崗位合併或撤銷，對某些崗位序列重新進行設計。如設置了主管助理這一崗位；又如，為了使技術序列的員工有增長的空間，給出了專業技術8個級別的做法，按照能力的高低和業績的大小，分別套入不同級別的薪酬等級。當然，這一切都是在明確各個崗位的職責與任職資格，有規範的工作說明書的基礎上進行的。

　　根據崗位評價的結果，重新設計薪酬體系，合理拉開差距。企業存在的嚴重的分配平均主義在相當程度上制約了員工尤其是關鍵人才的工作積極性的發揮。另外，與市場外部水平相比，如果自己的薪酬水平低於市場水平，不僅會造成關鍵人才的流失，同時也難以吸引外部的優秀人才。因此，要提高企業核心能力，吸引和留住核心技術人才是關鍵所在。專家們提出了“以崗位定職能管理人員和操作人員的工資，以崗位和市場定技術人員工資”的解決辦法。比如，把技術人員的工資從市場平均薪酬的40％分位提高到60％分位水平。

　　應該說，科學的崗位序列設計為員工提供了更廣闊的發展空間，而薪酬體系設計則用科學的手段激勵員工。在崗位序列設計完成後，只有最優化地配置企業的人力資源才能充分發揮企業人力資源的核心能力，競聘上崗是實現人崗相匹配的有效手段。

　　這個案例反映的問題代表了很大一部分國有企業在轉型期面臨的問題，值得好好研究。而國有企業要想增強競爭力，在市場競爭中取勝，必須從崗位評價和薪酬體系再造人手，建立長期有效的激勵機制，以留住人才、調動員工的積極性和創造性。