薪酬體系再造

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薪酬體系再造(Reform the compensation system )

　　薪酬體系再造是在薪酬政策體系的基礎上，對企業薪酬的結構與內容進行具體規劃設計的過程。這一過程是薪酬政策的應用或具體化、操作化的過程，是整個薪酬管理體系再造的核心。

　　在這一階段，主要應完成以下幾個方面的工作：

　　第一，薪酬水平的定位與測算。根據企業現實薪酬水平、企業發展戰略對人力資源管理的要求、勞動力市場薪酬水平等資料，按照薪酬水平政策，對企業目標薪酬水平進行測算與論證。現實中，經常根據企業員工人數及目標水平測算企業的薪酬總額。常用的方法有簡單預演算法、累加預演算法、經營業績比率法等。

　　第二，薪酬結構設計。主要確定薪酬的基本構成及比例。結構的設汁需要在對影響薪酬的各種因素進行全面分析的基礎上進行，從中選擇對企業與員工具有實質性影響的因素作為薪酬因素進行設計，以確定企業薪酬中基本工資、津貼與獎金的比例及內部結構。

　　第三，基本工資體系選擇與設汁。基本工資體系設計是薪酬體系設汁的重點內容。通常在職務或崗位工資體系、職能或技術等級工資體系、業績工資體系中選擇一種或兩種作為企業的基本工資體系。值得註意的是，對於一個大中型企業，幾乎沒有一種工資體系對企業所有工種都是有效的，企業必須在對自身工種構成進行深入研究的基礎上，選擇一個恰當的工資體系組合。因此，基本工資體系設計的一個關鍵問題，就是怎樣使適用於不同性質工作的不同工資體系有機地銜接起來，成為一個和諧的整體。

　　另一方面，在進行基本工資體系設計時，必須牢記並利用姦工資體系與工資支付形式的區別。工資體系是針對職位建立的、確定不同職位工作在企業中相對價值的制度框架，而工資支付形式是針對員工的、用以計算每一個員工應得工資額的管理措施。在基本制度框架不變的前提下，企業可以同時採用多種工資支付形式，也可以根據需要改變工資支付形式，以實現具體的管理目標。因此，在設計企業基本工資體系時，應當註意使其具有較好的穩定性，對未來一段時期內企業內外條件的變化有較好的適應性。

　　第四，津貼制度設計。津貼制度作為基本工資制度的補充形式，在設計時應當體現兩個管理目的：一是彌補基本工資體系的遺漏，對各種崗位在基本工資體系中沒有考慮的薪酬因素給予充分的考慮，以體現企業薪酬體系的公平性；二是結合企業近期管理的特殊需要，對基本工資體系加以適度的調節。但是，對一些長期性的、帶有普遍性的津貼項目，是歸入基本工資，還是作為津貼項目，需要認真考慮。原則上，津貼應當比基本工資具有更大的靈活性，對享受人員的範圍有更多的限制。

　　第五，獎金制度設計。採用獎金形式發放薪酬的目的是激發員工個人或部門的工作熱情。因此，獎金制度有效的條件是企業員工及各部門的工作能力存在比較大的進一步發揮的空間，而且沒有其他更好的方式促使其有效地發揮出來。因此，在進行獎金體系設計時，不僅應當充分考慮在企業中的哪些方面基本工資體系沒有效力——企業支付了一定的工資卻不能得到員工與此相當的服務，而且必須充分考慮採用獎金的形式究竟能發揮多大的作用，通過加強管理能否收到相同甚至更好的效果。因為獎金本質上是將勞動量管理的權力下放給了作為獎勵對象的員工個人或部門，過多地依賴獎金必然會導致企業管理的鬆懈，從長期來講對企業是不利的。

　　另一方面，獎金的激勵作用取決於它的靈活性，而獎金的靈活性又是由實施獎勵的條件的可變性決定的，更確切地說，是由；廠企業對這些條件難以進行有效的控制，或控製成本太高。因此，在設計獎金項目時，必須充分考慮所需獎勵條件是否具備這樣的特征，凡是不具備這樣特征的項目都不宜作為獎金項目，而應作為基本工資項目或津貼項目。

　　企業中不可控績效因素的多少是與企業管理及運行的規範化程度緊密相關的。越是規範化的企業，不可控績效因素越少，需要設立的獎金項目也越少，獎金的作用也越小；越是不規範的企業，不可控績效因素越多，需要設立的獎金項目也越多，獎金的作用也越大。對於一個規範化的企業，獎勵的僅僅是那些工作特別優異、貢獻特別突出的個人和部門，而不必通過獎勵的方式去實現企業的基本經營目標。

　　A集團總公司始建於1991年10月，開始以種禽繁育、肉雞飼養、食品加工為主。1997年引進外資1000多萬美元，與歐洲著名的禽類加工企業法國L公司組建了中法合資有限公司。經過10餘年的努力，公司目前已發展成為集飼料加工、種禽繁育、肉雞飼養、屠宰加工、油脂加工、紡織生產、科研開發和進出口業務為一體的跨行業經營的大型現代化企業集團。隨著企業的發展，員工人數快速增長，達N75oo人，但企業並沒有隨著業務發展和人才市場變化及時改變原有小企業的組織結構和管理制度。每當業務上有了新突破、招聘中吸引了優秀人才的時候，公司往往是盲目增設新的部門和崗位，在工資待遇上差別很大。公司內開始出現管理混亂、骨幹員工流失、員工工作缺乏積極性以及公司效益下滑等現象。集團領導意識到問題的產生來源於管理的落後，準備實施企業再造工程。我們在對公司深入調查以後，準備從問題最大的薪酬制度入手，來帶動整個企業再造工程。

　　該公司以往的薪酬制度是以員工身份等級為基礎，而不是以企業工作體係為基礎建立的，員工身份等級也是管理層按主觀願望進行評定的。對管理人員以職務身份為參照，實行的是一崗一薪制度，每一個級別都為單純的—個工資標準，其中科長級為62O元／月，副經理級為800元／月，經理級為120嘸／月。對大學生以學歷為參照，按照740元／月，根本沒有考慮工作成果與貢獻掛鉤的問題。對既無職務又無學歷等明顯身份標誌的一般職員，主要依靠主觀評定確定工資標準，從而形成了三個相互獨立、不相銜接的工資分配體系。

　分析

　　從上述案例看，A集團的薪酬體系顯然出現了問題。

　　1．“缺乏統一的能充分反映崗位工作差別和員工個人技能差別的基本工資體系。

　　首先，原有工資體系簡單地將全體員工的工資劃分為幾個檔次，一方面同檔次不同崗位(特別是管理與技術崗位)在工作環境、責任、強度及任職資格等方面的差別在工資上沒有體現：另一方面，同種崗位人員同工不同酬的現象也比較普遍。其次，由於沒有建立對管理人員和技術人員技能考核評定製度，管理人員的經驗、技能以及專業技術人員技術水平差別在工資體系中得不到體現，限制了管理與技術人員提高專業水平的積極性與主動性，從長期看，必然會對企業的技術進步產生抑製作用。最後，各級領導人員、大學畢業生和一般職員的工資體系各自獨立，互不銜接，導致科長與下屬大學生員工的工資倒掛，一般職員即使再優秀，再努力，工作時間再長，其工資都不會超過大學畢業生。

　　2．缺乏正常的工資增長機制。

　　由於沒有合理的工資等級體系，因而也就沒有增長工資的正常渠道。提拔，成為管理人員增長工資的唯一方式，由於管理崗位的有限，導致大部分人員的工資長期得不到增長。個人技術水平的提高以及對企業的長期貢獻也得不到應有的承認，這是造成人員流失的重要原因。

　　3．員工工資與工作業績聯繫不緊密，激勵作用不明顯。

　　下級實體部門工資分配中的固定部分與變動部分結構不合理，固定部分所占比例太大，變動部分所占比例太小。工資水平與各部門的工作業績特別是工作效率聯繫不夠緊密，既缺乏必要的風險性，又缺乏足夠的激勵作用。導致各部門競相通過增加人員而不是努力提高工作效率去完成及超額完成任務指

　　標，不僅抑制了企業生產效率的提高，而且增加了工資支出，損害了企業經濟效益。對不承擔任務指標的管理技術人員缺乏必要的考核制度，工作業績的好壞對工資分配不產生影響，存在較嚴重的平均主義現象。員工們既沒有壓力，又沒有動力，工資失去了激勵作用。

　　4．工資體系的運行缺乏必要的管理技術基礎的支持，各種配套措施不完善。

　　第一，各崗位職責許可權、工作任務的劃分，人員配備等都存在不合理的地方。第二，相同崗位的工作任務不均衡，缺乏科學、規範的工作說明書和崗位規範。第三，缺乏技術等級體系和技術等級評定體系，技術崗位與管理崗位不分。第四，沒有建立起有效的績效考核體系。

　改革

　　一、A集團薪酬制度的再造

　　在對A集團公司的實際情況分析後，我們決定採用“崗位等級工資制“的形式，建立起充分體現崗位差別的職位工資體系。其核心是“以崗分級，以能定崗，一崗多薪、崗變薪變，動態管理“。同時根據基本薪酬體系，在對現有崗位進行定性與定量分析的基礎上，將所有崗位歸入相應的崗位等級之中，並將所有參加改革人員的工資按所在職位套入相應的職等。每個職等劃分為1 2個職級，用以體現員工技能、經驗與業績水平的差別。從而將以往三個相互獨立、不相銜接的工資分配體系合為一體。

　　由於A集團公司的各子公司、實體部門的實際情況差異很大，在對企業薪酬支付形式再造時根據靈活運用的原則，首先設計出了各子公司、實體部門必須遵守的工資結構制度，具體分配方法(支付比例)由各子公司、實體部門按自己的生產、管理特征自行設計。工資結構設計為固定工資、浮動工資和

　　獎金三部分(如圖)。

　　固定工資是每月固定支付的部分，包括從崗位等級工資中固定支付的部分和各項津貼。

　　固定工資=崗位等級工資X固定支付比例+工齡工資+津貼

　　各子公司、實體部門崗位工資固定支付部分占崗位工資的比例(以下簡稱固定支付比例)是根據員工所在部門工作性質的不同而確定。確定原則是：工作內容、任務相對穩定且難以量化的職能部門管理及技術人員，固定支付比例應相對較大；工作績效可以量化且受個人努力程度影響較大的生產、銷售等部門管理及技術人員，固定支付比例應相對較小：生產、銷售部門一線管理及技術人員固定支付比例相對較小，科室管理及技術人員固定支付比例應相對較大。

　　各子公司、實體部門的浮動工資是根據員工所在部門完成任務指標水平和個人工作績效水平支付的工資，其應占較大比重。部門浮動工資總額根據職能部門和實體部、子公司的差別分別按不同的方法確定。由集團公司根據各部門上年度實發工資水平及任務完成情況，每年核定一次。個人浮動工資根據工作崗位及生產任務完成及考核情況分別發放。對實體部及子公司經理、副經理的考核主要集中在本單位綜合效益水平上，如總產量、總成本、質量等綜合指標方面，可與目前一些具體的指標脫鉤。員工個人浮動工資計發繫數根據職位等級工資確定，職位等級工資越高，計發繫數越大：職位等級工資越低，計發繫數越小：員工個人浮動工資計發比例根據考核成績發放，並制定了量化考核標準：

　　職能部門浮動工資總額=(職位等級工資總額一固定支付額)X部門計發比例

　　實體部門浮動工資總額=指標完成數X計提比例一固定工資一本部門獎勵基金

　　個人浮動工資額=本部門人均浮動工資額X本人計發繫數X本人計發比例

　　人均浮動工資額=本部門浮動工資總額／本部門員工人數

　　本人計發比例=考核成績／10O

　　為了更好地體現按勞分配、獎勤罰懶的分配原則，同時也設立了獎勵基金，用於給對公司的發展做出貢獻的員工發放獎金。獎金遵循如下原則發放：一是針對性原則，獎金髮放必須以具體的貢獻為依據，對事不對人，每一次貢獻只發放一次獎金，避免獎金的長期化、固定化和重覆計獎。二是與個人貢獻掛鉤原則，個人貢獻越大，所得獎金越高：個人貢獻越小，所得獎金越低。三是適度原則，獎金水平的高低以企業成本、收益水平、上年度個人收入水平以及社會平均收入水平為參照，有利於企業的持續健康發展和員工收入水平穩步提高。

　　在實施薪酬制度再造的同時應該對工資的增長機製做出重新設計。工資增長主要通過以下幾種方式：一是正常的以年資為依據的增長：二是工資等級的提高：三是隨工作績效提高而增長：四是企業整體工資標準的提高：五是職務的晉升。公司建立員工崗位等級工資正常增長機制，將定期晉升員工的工資級別。每年晉級的範圍根據公司效益、當地物價水平及當地同行業工資水平確定。

　　二、薪酬制度再造的配套措施

　　薪酬制度再造是一個系統的工程，要求建立健全各種配套管理制度，包括組織機構與崗位設置的調整、技術等級體系及技術等級評定體系的建立、人員配備的調整、全員考核制度的健全等，從而為工資分配提供信息支持。

　　1．建立科學合理的崗位等級體系

　　崗位等級工資制度的基礎就是建立科學合理的崗位等級體系，制定出崗位規範。在此基礎上進行崗位評價，制定出工資差別，確定工資水平。根據崗位責任大小、工作繁簡與難易程度、專業知識及經驗要求等的不同，將所有管理職位劃分為l1個職等。其中職員按所在職位對任職資格要求的高低及工作繁簡與難易程度、責任大小等分為3等。考慮到一般職員學歷差異較大，為了使工資體系能更好地與市場工資機制接軌，吸引高學歷、高素質人才，將八、九兩等進一步劃分為正、副兩檔，正檔適用於本、專科學歷人員，副檔適用於中專及以下學歷人員。技術職位設助理技術員、技術員、工程師和高級工程師四個職級。根據技術職位工作的重要程度、責任大小、環境條件、任務輕重等，分別對應不同的職位等級。建立起充分體現崗位差別的職位工資體系。根據基本薪酬體系，在對現有崗位進行定性與定量分析的基礎上，將所有崗位歸入相應的崗位等級之中，並將所有參加改革的人員的工資按所在職位套入相應的職等。

　　2．建立有效的績效考核體系

　　績效考核是企業管理特別是人力資源管理工作的基礎，關係到企業長遠的發展及全體員工的切身利益。要體現工效掛鉤的原則，必須對績效考核進行量化。因此，必須保證績效考核體系的科學性、可行性。考核成績計算分部門成績和個人成績兩步進行，按百分制計算。

　　部門成績計算。職能部門的考核分為考核委員會評議成績、相關部門考核成績、部門工作貢獻與失誤加減成績三部分。前兩種的權數，原則上以前者為主，後者為輔。

　　部門考核分數=評議成績×A+相關部門考核成績×B+加分一減分

　　(其中，A、B分別為評議成績與相關部門考核成績的權數。)

　　實體部及子公司每月根據其經濟責任指標完成情況直接核算本單位浮動工資，並根據對該部門的減分對部門經理及副經理的工資進行扣罰。個人考核成績計算。實體部及子公司內部人員考核成績由本部門評定、計算，彙總後報人力資源部備案。各職能部門共同核定浮動工資總額。各部門個人考核成績由直接上級評價成績與工作貢獻與失誤加減成績兩部分構成，並結合部門考核成績確定個人最終考核成績，並作為計發個人浮動工資的依據。

　　個人最終考核成績=(當月本人評價成績+加分-減分)X部門考核成績／100

　　3．建立競爭性的用人機制

　　崗位等級工資制度的最大特征是：同一崗位中級別越高，工資標準也越高；不同崗位中崗位等級越高，工資標準也越高。這樣就激勵了員工不斷提高自身的素質，員工可以在同一崗位內不斷升級，也可以從較低崗位逐步向高級崗位晉升。但是畢竟職等數目的設立是有限的，同時，同一崗位之間的等級也是有限的，這就有可能出現一部分員工升到較高崗位時，再晉升的機會變得很小了，相應地放鬆了對崗位技能等其他素質的提高，也阻止了較低崗位的員工晉升。要解決這種弊端，就要建立競爭性的用人機制。企業必須建立“競爭上崗”的制度，定期或不定期地打破員工等級，重新進行上崗選拔，真正做到“人盡其能、才盡其用“，“報酬同勞動貢獻掛鉤”的原則。

　成效

　　從集團公司實施新的薪酬制度情況來看，新的薪酬制度突出了員工收入與個人貢獻、企業效益相掛鉤。在具體實施時，又比較妥善地解決了工資套改問題，取得了良好的效果。表現在：第一，通過實行全額量化考核分配，員工收入與個人勞動貢獻掛鉤更加密切，員工多做貢獻的積極性明顯提高。第二，通過競爭上崗的方式，實行“一崗多薪 的制度，員工只有具有崗位資格才能上崗，員工的技能同工資水平聯繫更緊，促進了員工學習技術、提高技能的積極性。第三，為企業再造系統工程打下了基礎。薪酬制度的再造涉及了許多配套措施的變革，組織機構的再設計、職位等級體系的重新設立、用人機制的激活、績效考核體系的建立等都是企業再造工程的重要組成部分。薪酬制度再造的成功是企業再造工程順利進行的重要保證，從而為企業的發展提供了不竭的動力。

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