日本財團
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日本六大財團是“以資本為紐帶”的“財團型”企業集團，其特點是：各成員企業之間呈環狀持股，是“以資本為紐帶”的；但是，各成員企業之間只是一種橫向聯合，主要是為了相互提攜業務，因而它只是鬆散的聯合體；雖然集團也有核心（主要以大銀行和金融機構為主），最高權力機構是“經理會”，但集團沒有統一的管理機構；集團本身不具有獨立的法人地位。
在日本戰後經濟高速增長的過程中，由於財團壟斷性被削弱，日本經濟中又出現了與財團不同的產業型企業集團。產業型企業集團不同於財團，其特點和核心是穩定的超大型企業作為母公司，母公司擁有直接子公司和關聯公司的很大股份，施行垂直領導，很多子公司和關聯公司也持有母公司的股份，從而形成了一種緊密和相互持股關係，如豐田、日立等集團。由於缺乏金融資本的支持，這些產業型集團中相當部分又是六大財團的企業成員。而在六大財團中，各大成員企業間不存在上下支配關係，是鬆散的聯合體，依靠金融機構和傳統的關係聯結在一起。
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日本六大財團[1]
政商三井
三井財團的前身是由三井家族統治的三井財閥。創始人三井高俊於1673年在江戶(今東京)和京都開辦綢緞莊，以後兼營錢莊，從18世紀20年代起開設了以經辦銀錢匯兌業務為主的三井兌換店，成為商業資本加高利貸資本，並資助封建諸侯，替德川幕府包辦匯兌，作為御用特權商人而成為富商巨賈。明治維新時，三井家族轉到朝廷方面，資助新的天皇制政府調度兵糧軍餉，發展成政商，得到明治政府的照顧，把持了全國的金融業。在此基礎上，1876年開設了日本第一家私人銀行——三井銀行，創設了三井物產公司。1910年建立了總持股公司，基本形成了近代的三井財閥。第一次世界大戰後，三井財閥成為日本最大的壟斷資本集團。到第二次世界大戰結束時，三井財閥所屬直系和旁系公司及其子公司共達273家。三井財閥在此之後曾一度被解散。20世紀50年代初，由三井銀行發起成立了月曜會，接著以促進三井物產公司的合併為目的而成立了總經理一級的五日會，1960年改名為二木會，逐漸成為三井財團的統籌領導機構。20世紀50年代末，原三井財閥直系、旁系公司以企業集團的新形式集結而恢覆成為大財團。三井財團的經理會成員公司及其子公司和連帶公司共達150多家。
三井財團核心成員有24家大壟斷公司，其中銀行2家、保險公司2家、工礦企業15家、商社1家、大百貨商店1家、房地產行業1家和運輸企業2家。由這些企業組成的經理會、稱為二木會。“二木會”每月第二個星期四聚會(日語的星期四為“木曜日”)，是三井財團的最高領導機構。其中三井銀行、三井物產、三井不動產公司是財團的三大支柱企業，這三大企業的首腦人物形成最高領導核心，對外代表三井財團。除了二木會成員企業外，還有未參加二木會而參加月曜會的16家直系子公司。此外三井財團還通過貸款、持股和人事關係，控制著一批旁系公司，其中持股率超過10％的連帶公司達114家。
化整為零的發展策略
通過合併和成立一些專業公司，或者在重點地區設立區域性投資公司，形成各自獨立的法人和財務核算實體，實質控制權還是集中於日本本土的商社總部。三井財團的策略，就是如影子般站在企業背後，利用自己雄厚的資本、發達的貿易體系以及占有的豐富資源，在推動企業的發展同時，也向著世界微觀經濟的每一個角落滲透。
從以下案例中可以看出三井如何化整為零，通過合併重組等形式滲透到各個地方各個行業的各個角落。
2007年7月24日，中國國家核電技術有限公司與美國西屋聯合體在人民大會堂簽署了第三代核電自主化依托項目合同。該合同的簽訂標志著中國三代核電自主化依托項目從商務談判階段轉到項目建設和技術轉讓實施階段。
此前的2006年10月17日，以日本財團為主力的買家出資54億美元收購了核電“鼻祖”西屋電氣，其中三井財團的東芝公司出資41．58億美元，目前擁有西屋電氣77％的股份，美國紹爾集團出資10．8億美元，獲得20％股權，三井財團的另一企業石川島播磨重工業公司則以1．62億美元獲得了3％的股權。換句話說，中國實際上是從日本東芝公司，或者說，是從三井手中購買第三代核電設備。
在東芝2006年開始競標西屋電氣的同時，三井物產在全球市場就已經為大肆收購鈾礦資源而繁忙起來。哈薩克的鈾儲量約占世界總儲量的25％，位居世界第二，2006年2月，哈薩克同三井物產和關西電力公司簽訂合同，建立合資公司“阿巴克”，雙方共同開采哈梅古杜克鈾礦，兩家日本公司各占公司35％的股份。該項目一期投資預計1億美元，2010年之前，“阿巴克”的鈾開采量可達到每年1000噸，將主要銷往日本。
同年10月，三井物產又與俄羅斯技術供應出口公司簽署協議，開始實施開采雅庫特“南方”鈾礦區的合資項目。雅庫特的埃利孑L斯克礦區被認為是俄境內已探明的最豐富鈾礦區，蘊藏著俄羅斯一半以上的探明鈾礦儲備，將近34．4萬噸。“南方”礦區是埃利孔斯克礦區八個分區中的一個，已探明的鈾礦儲量達25萬噸，被認為是世界最大的鈾礦之一。三井物產株式會社將獲得該項目25％的股份。
東芝競標西屋電氣和三井收購鈾礦，在很多人看來是兩家公司互不相關的行為，然而一旦知曉東芝與三井密不可分的背景之後，人們就很容易推測出“競標”和“收購”背後的關聯——三井大規模收購鈾礦資源，是為東芝的核電事業提供充足的“彈葯”，三井通過對上游資源的控制，確保了東芝在核能領域更深層次的競爭力；而東芝在核電領域的開拓，更符合三井商社涉足核能、生物技術等“高新技術領域市場”的發展方向。這個邏輯在“東芝”和“三井”兩個看似毫無關聯的名稱下被悄然隱去了。
上下游一體化的控制策略
三井熱衷於通過各種程度的持股形式，參與和滲透到產業鏈的上下游企業中，在保證對資源的充分占有的同時，又通過控制貿易端而獲取利潤的最大化。
2007年4月，三井物產決定將核能、生物燃料等新興能源從原有的鋼鐵原料／有色金屬本部划出，成立新的能源本部。原有的鋼鐵原料／有色金屬本部改名為礦產／金屬資源本部，將精力更集中於礦產資源尤其是鐵礦石的開采和交易上。日本關西大學經濟政治研究所的教授小松原聰在接受《商務周刊》採訪時指出：“鐵礦石等原材料上游產業，是三井綜合商社海外擴張的重點，這不僅表現在鐵礦及金屬資源給企業帶來的巨大利潤，同時也支撐著整個日本鋼鐵業在全球的翹楚地位。”長期以來，國際鐵礦石價格就是由新日鐵與淡水河谷、必和必拓以及力拓等鐵礦巨頭談判制定的。
清華大學經濟管理學院中國零售研究中心李飛教授在談到三井物產的競爭優勢時曾經指出：“三井物產的優勢之一主要體現在它對商品價格的控制力度上，三井物產力求價格穩定，部分情況下甚至可以控制商品價格走勢。”在價格穩定控制舉措上，三井物產通常採用控股或貿易合作關係來實現，雙方在業務往來中互相照顧與信息共用，互惠互利。三井財團在全球範圍內通過股份投資聚集大量連帶企業，目前持股超過10％的連帶企業已達到100多家，這種持股方式儘管不能完全控制對方，但也使得三井物產可以參與到更多企業的經營活動中去，從而利用自己在信息和網路上的優勢來影響對方。李飛認為：“在部分情況下，三井物產的雄厚資金實力甚至可以控制上游能源產品的價格走勢，從而挾制下游企業。”
目前，全球鐵礦石的開采主要分佈在澳大利亞、巴西以及印度等國家。在澳大利亞24個主要鐵礦中，日本企業重點投資8家，參股16家。1965年，三井物產開始投資澳大利亞的羅布河鐵礦山。1967年，繼續投資澳大利亞的紐曼鐵礦山。目前，位於西澳大利亞紐曼西北112公裡處的西安吉拉斯礦山和潘那沃尼加的羅布河礦山由澳大利亞力拓公司、三井物產、新日鐵、住友金屬工業公司共同擁有和開采。
在控制核心生產企業的同時，三井還著力打通生產鏈條上的各個輔助環節，以保證自己對整個上游資源領域的駕馭。在與廢鋼、硅錳等其他鋼鐵原材料生產企業的合作過程中，三井仍然以少量持股的形式進行參與。其中，三井參與了美國的太平洋西海岸回收有限責任公司的廢鋼儲存業務，這一廢鋼出口終端對於亞洲日益增長的鋼鐵需求非常重要，目前，該公司由三井麾下的原材料發展公司全資控股；三井在內蒙古與鄂爾多斯電力冶金有限公司以及日本的JFE鋼鐵公司成立了合資廠，持股比例為25％。該合資廠自2006年7月開始生產，目前的初步年產量已經達到75000噸。
利用同樣的方式，三井將自己原材料領域的控制優勢，逐漸延伸到了產業鏈的下游——鋼鐵成品的分銷以及物流。
三井的鋼鐵製品本部下屬19個分公司，包括三井物產建築材料有限公司，新津田株式會社、立臻亞洲有限公司等，與其有股權相關聯的企業包括新日鐵鋼鐵貿易有限公司、上海寶井鋼鐵銷售有限公司等16家。鋼鐵本部的產品通過這些子公司和關聯公司的貿易網路，被廣泛用於汽車、電子、運輸、建築以及能源領域。以立臻亞洲為例，2004年1月，三井將自己收購的豐隆亞洲的鋼鐵結構部門與立臻鋼鐵材料合併成為立臻亞洲，目前主要客戶是新加坡、馬來西亞、印尼、中國以及印度等國家的海事與海外工程建築商，因此三井收購立臻亞洲的主要目的就是滿足亞洲市場對鋼鐵批發業務不斷增長的需求。
事實上，根據三井鋼鐵製品本部首席運營管渡邊清貴的介紹，三井已經超越了僅僅提供分銷服務的功能。例如，鋼鐵產品部在全球建立了很多鋼鐵服務中心、鍍鋅鋼鐵廠以及鍍錫廠，以滿足汽車、電器以及大型電子機械的需求；同時三井還提供各種附加服務，包括IT設備和系統的安裝，以及SCM(供應鏈管理系統)的應用。
全球貿易網路、產業資本與金融資本的融合，以綜合供應鏈管理為特征的物流體系，以及強大的信息搜集系統，正是如此龐大的商業帝國得以高效運轉的關鍵所在。
軍團化管控手段
組織形式軍團化，三井與其說是財團，不如說是軍隊來得更合適些。在人類歷史上，最有效率和力量的組織形式當屬軍隊，與之相比，三井財團有很多共同之處。三井財團的員工常常自稱“我是三井的人”，以表示自己的驕傲和忠誠，這種“愛社精神”已經超越了一般意義上的“愛廠如家”，更像是士兵對於軍隊的歸屬意識。從企業的角度看，三井財團的企業分佈在眾多不同的行業中，相互支持、密切配合，在各自的行業內拓展著財團的勢力。在財團權力體系的最高層，是由各下屬企業高層領導組成的二木會，它就是三井的權力核心。三井財團的組織形式十分類似軍隊中的集團軍群。此外，三井財團的情報體系極其龐大，在經濟和商業方面的情報能力完全可以與美國中央情報局媲美。不難看出，一旦戰爭爆發，三井財團可以迅速地轉變為一個提供全面後勤保障甚至直接協同軍事行動的軍事實體。遺憾的是，普通的中國人幾乎沒有意識到日本財團作為準軍事組織的本質。
強調增強靈活性
發展趨勢是增強靈活性。三井財團的發展趨勢通過三井商社可見一斑，三井商社極力增強靈活性避免大企業病，三井商社到底是一個什麼樣的組織?三井物產株式會社前任社長上島重二曾經回答到：“商社如果是一種比較僵硬的或者說很固定的組織的話，將不會取得成功。再進一步講，像生活在海上的人那樣，或者像軟體動物一樣隨時變化，適應水來改變自己的形狀，來與人、資源、資金等進行交往，這是必要的。”
上島重二道出了綜合商社真正的競爭優勢所在——靈活性。化身於封建家族而來，又與財閥有著密不可分關係的綜合商社，伴隨著日本經濟經歷了瓦解、復興、重組、停滯等各種歷史歷程，然而其屹立不倒，且仍盤踞稱雄於全球經濟的主要原因，在於綜合商社不斷適應著國內外經營環境的巨變，在激烈的市場經濟競爭中，不斷尋求變化，深謀遠慮，做出快速反應和有效佈局，從而才能夠獲得微觀經濟世界的“王者之位”。
海運起家的大財團
三菱，可以說是日本的代表，起始於明治時代初期，創始人岩崎彌太郎。該財閥起始於岩崎彌太郎創立的三菱商會，之後獲得了政府的保護，從而得以獨占日本的海運業。1893年設立了三菱合資公司。該公司後通過持股方式設立了眾多子公司，逐漸進入造船業、採礦業、鐵路運輸業和貿易業等行業領域。第二次世界大戰後，根據聯合國最高司令官的命令，三菱財閥被迫解體。但此後該財閥仍以三菱集團的形式得以延續。
三菱財閥的歷史可以追溯到岩崎彌太郎在土佐藩經營的運輸業務。岩崎彌太郎在1870年擔任土佐藩在大阪市西區堀江設立的土佐藩藏屋敷(負責儲藏並販賣來自各地方大名的貨物的組織)中99家商會的領袖。次年，日本實行廢藩置縣，99家商會成為個人企業。於是岩崎彌太郎從土佐藩購買了三艘船隻，在1873年設立三菱商會，開始經營海運(後發展為日本郵船)和商貿(後發展為三菱商事)等業務。
此後，三菱商會將總部遷至東京，改名為三菱汽船會社和郵便汽船三菱會社等。該公司的核心業務是海運業，當時將外國公司和中小型運輸企業逐漸掃除，取得了日本海運業的壟斷地位。然而，不滿於三菱的壟斷和專橫的涉澤榮一和井上馨等人為了對抗三菱，從政府獲得資金，與其他反三菱勢力合作，在1882年7月成立了共同運輸會社，從1883年開始經營海運業務。三菱希望通過降價來打敗共同運輸，但是由於後者獲得了政府的支援，同樣採取降價策略進行對抗。經過兩年間慘烈的價格戰，三菱公司的實力受到嚴重打擊，甚至到了瀕臨破產的邊緣。當時的政府認識到這種不正當競爭的危害性，於是介入兩者的競爭，通過斡旋，將三菱公司與共同運輸進行平等合併，在1885年成立了當時世界上最大的運輸企業——日本郵船會社。三菱財閥雖然失去了其核心產業海運業，但是依然通過人事掌握了日本郵船的經營實權。
1885年彌太郎去世後，其弟岩崎彌之助繼承了財閥的經營大權。岩崎彌之助將公司改名為“三菱社”，並將1881年收購的高島煤炭和1884年租借的國營長崎造船所(後發展為三菱重工業)作為財閥的核心產業，試圖東山再起。
此後，財閥不斷擴大煤炭和採礦業的範圍，併在1887年從政府收購了長崎造船所，不斷擴展造船業。還在1885年收購了第一百十九國立銀行，開始向金融業延伸。1887年設立了東京倉庫。
根據1893年頒佈施行的日本商法，三菱社改組為三菱合資會社。同時，彌太郎的長子岩崎久彌就任三菱合資的第三代總裁。當時公司設立了總務、銀行、營業、煤炭、礦山、地所等各個部門，實行分權體制，另外也擴大了長崎造船所，還設立神戶、下關造船所、麒麟啤酒等企業，進一步擴大了財團的經營規模。
1916年，彌之助的長子岩崎小彌太擔任第四任總裁。財團廢除了部長制，根據行業設立了擔當事務理事。
1917年，成立了三菱造船、三菱造紙，1918年成立了三菱商事、三菱礦業，1919年成立了三菱銀行，1920年三菱造船分化為三菱內燃機製造和三菱電機等子公司。此後，隨著日本不斷發動戰爭，國內的軍工產品需求激增，三菱的產業獲得了空前的發展。
二戰結束後，根據聯合國的方針，日本財閥全部被迫解散。三菱重工業、三菱化學等都被分割成三個公司。當時正病危的小彌太宣稱“我們最大限度地盡了國民的義務，回顧過去，並沒有什麼慚愧的事情”。然而，此後三菱財閥的各家公司依然藕斷絲連，1954年，三菱財閥的主要企業的總裁和董事長等人為了互相交流信息和聯絡感情，開始成立三菱星期五會等非正式組織。
與二戰前以三菱總社為核心的三菱財閥不同，戰後三菱系列的各家公司之間成立了平等的三菱集團。然而該集團的凝聚力比其他財團要更為緊密。尤其在日本經濟高速成長期，三菱集團內的核心企業為日本的重化學工業發展做出了很大的貢獻。
進入2l世紀，三菱集團仍擁有東京三菱銀行和東京海上火災保險等優質企業，另外還包括三菱汽車和明治安田生命保險等出現了若幹問題的大企業。
在日本人和亞洲各國看來，三菱財團依然保持著支持日本軍事和國防核心企業的形象。
三菱建立了“金曜會俱樂部會議制度”，每月第二個星期五集團各所屬企業負責人聚會，增進瞭解和支持，日語星期五為“金曜日”商討並決策重大問題，然後分頭去辦。
在日本的六大財團中，三菱財團實力最為雄厚。其中三菱重工，三棱制鋼，三菱化工，三菱電機等都是全國同行業一流企業，在世界同行業中也名列前茅。
軍工三菱
三菱旗下的三菱重工一直是日本重要的軍火供應商，在二戰時期為了支持政府對外作戰。“三菱”與日本政府和侵華戰爭有密切的關係，因此“三菱”也脫離不了與侵華戰爭罪行相關的責任，大致可歸納為以下五點：
一是配合日本侵略中國調查中國資源。在日本侵華戰爭中，三菱派出大批情報人員，打著學術的幌子，對中國各地的資源財富進行調查。當時日本最迫切需要的，就是用於製造軍火的金屬，三菱的情報對日軍進行有目標的資源掠奪大有幫助。
二是參與掠奪中國資源。其中一例是三菱配合日本帝國主義推行“以戰養戰”的陰謀，在日軍侵占中國淮南後，掠奪淮南的煤炭。1938年6月29日，日軍特務部淮南炭田調查隊來淮南煤礦進行第一次調查。8月25日，日本鐵道省調查團、三井及三菱調查班等，用1個月的時間對淮南煤礦又作了詳細調查。9月21日，大通煤礦交給日本壟斷集團三菱飯冢炭礦經營，淮南煤礦局(九龍崗礦)交給三井礦業公司經營。11月27日，日本人開始掠奪開采。1939年4月21日，日本興亞院在華聯絡部將兩礦合併改為“日華合辦淮南煤炭股份有限公司”，該公司直接在日本侵華軍軍部控制之下。總公司設在上海，併在淮南設立“淮南礦業所”，所長川口忠，大通礦長進上誠，九龍崗礦長藤義魂。所謂“日華合辦”，只是一種強盜式掠奪的代名詞。從1938年6月至1945年9月，日本人經營“日華合辦淮南煤炭股份有限公司”的7年，掠奪和斷毀丟棄的中國煤炭資源達1230萬噸之多，回采率不及40％。日本侵略者強盜式的做法，嚴重破壞了淮南煤田。
三是掠奪中國文化典籍。位於東京文京區的日本著名東洋文庫，便與三菱財閥密切關係。東洋文庫與日本江戶時代的著名園林六義園相連。1917年，曾任“中華民國”袁世凱大總統府政治顧問的澳大利亞人莫禮遜歸國，他把在北京等地收藏的大批珍貴中外書籍，轉賣給日本三菱財閥巨頭岩崎久彌。岩崎久彌建立東方學圖書館。1924年，便由他發起成立了財團法人東洋文庫。
四是參與日本侵略者對中國實行的“鴉片戰略”。據日本學者江口圭一發現的“蒙疆”官員檔案顯示：僅1939年，偽“蒙疆聯合政府”的鴉片稅收入就達到1043萬日元，摺合當時的250萬美元，占其年收入的36％。日本成立了“兒玉機關”和“里見機關”等專門的秘密機構，具體負責對各個地區的鴉片分配。三井商事和三菱商事也參與進來，負責從中東等地進口鴉片，鴉片成了日本政府、軍部、財閥、特務機關共同的牟利渠道，甚至連天皇的侍從武官也經常問起此事。
五是涉及侵華戰爭期間的擄掠和奴役華工的問題。第二次世界大戰期間，尤其到了侵華戰爭末期，日本為解決國內勞動力嚴重短缺的問題，強行從中國擄掠勞工到日本從事重體力勞動。當時，日本有135個礦業企業役使了中國勞工，被役使的中國勞工的總人數近4萬人，其中有6000多人不堪奴役，客死異鄉。戰後，日本強徵中國勞工的有關資料一直被日本政府作為絕密文件來處理，從未對外公開。直到1993年，日本外務省一份記錄國內各地就業情況的文件被公佈於世，日本政府才在國會答辯中首次承認“國記憶體在半強制性質的中國勞工”，但是卻否認政府對此事負有責任。
2004年，二戰時山東勞工魏光榮等7人狀告日本政府及加害企業三菱材料公司訴訟團結束庭審，回到濟南。60年前，他們和另外200餘名山東勞工被日軍強行擄去，從青島上船運至日本三菱礦業所開采銅礦。該案是山東勞工第一次大面積起訴日本政府和企業。
三菱財團與軍工相關的企業有以下這些。
戰機製造商：三菱重工、富士重工、川崎航空工業、東芝公司、防衛廳技術研究本部第三研究所。
引擎製造商：石川島播磨重工防衛廳技術研究本部第三研究所。
軍艦製造商：三菱重工、住友重工、住友機械、日立造船、三井造船、石川島播磨重工防衛廳技術研究本部第二研究所。
導彈製造商：三菱重工、川崎重工、東芝防衛廳技術研究本部第三研究所。
坦剋制造商：三菱重工防衛廳技術研究本部第四研究所。
戰車製造商：三菱重工、豐田汽車、日野汽車、五十鈴、小松製作所防衛廳技術研究本部第四研究所。
雷達製造商：三菱電機東京計器防衛廳技術研究本部第二研究所。
火炮製造商：三菱重工、神戶制鋼所、住友機械、日本制鋼所、豐和工業防衛廳技術研究本部第一研究所。
火箭製造商：三菱重工、日本制鋼所、大金工業、日產汽車防衛廳技術研究本部第一研究所。
軍用彈道電腦製造商：三菱電機。
軍用通訊產品製造商：三菱電機。
裝甲防彈鋼板製造商：三菱制鋼。
火控製造商：三菱電機、日本電氣。
火藥製造商：日本油脂、日本工機、旭化成防衛廳技術研究本部第一研究所。
炮彈製造商：大金工業、小松製作所防衛廳技術研究本部第一研究所。
機槍製造商：住友重工、豐和工業、日本工機、日特金屬防衛廳技術研究本部第一研究所。
引信火工品製造商：理光、細谷火工、日本電子機器。
步槍彈製造商：旭精機防衛廳技術研究本部第一研究所。
激光測距儀製造商：日本電氣。
軍用戰機隱身塗料製造商：TDK。
關聯支持
三菱集團有一些關聯公司和社會團體作為外圍，包括：
“IPTalk”集團(從事電話卡業務)、熱海陽和洞(岩崎小彌太紀念館)、MT保險服務有限公司、關東閣(一家利用岩崎家族故居改造的酒店)、小岩井農牧、湘南郊區俱樂部、靜嘉堂文庫美術館、綜通集團(主要面向東京三菱銀行的物業管理公司)、大日本塗料、Dia高齡社會研究財團、鑽石家庭俱樂部(由金曜會29家企業共同出資建設的婚介機構，主要面向集團內部服務)、千歲興產、東洋文庫、丸之內Yorozu(一家從事房地產中介和廣告代理的公司)、三菱金曜會(三菱系29家公司董事長和總經理的聯誼機構)、三菱俱樂部、三菱經濟研究所、三菱廣報委員會、三菱財團、三菱CC研究會(IT業研究機構)、三菱社名商標委員會、三菱市場研究會、三菱養和會(一家以運動、健康為主旨的俱樂部)、LEOC日本(從事醫療和公司食堂管理的公司)。
可以看出，通過大集團的協作和分工，三菱重工能夠從兄弟企業和團體獲得資金、技術、原材料、上游產品、金融服務、銷售等多種支持。這對於企業的發展是非常有利的。
日本軍國主義的追隨者
關於住友的起源時間有兩個版本：《日本的企業集團和系列關聯公司》一書說是1690年，而格拉克所著《聯盟資本主義——日本企業的社會組織》一書說是1590年，並且含有1590～1690年的一些簡要歷史。根據各種資料，包括住友商事網站，大致可以理出如下一個邏輯上比較一致、基本可以確信的有關住友起源和早期成型過程的說法。
17世紀時期，住友政友(1585～1652年)在京都創辦的經營“書物和藥”的商店——富士屋，二是大概同期，住友政友的姐夫蘇我理右衛門(1572～1636年)在京都創辦的銅精煉和銅加工店——“泉屋”。蘇我理右衛門因發明瞭一種從粗銅中提煉銀的技術而生意興旺。泉屋的標誌於1885年成為住友的註冊商標，至今仍被住友集團和其核心企業作為標誌。也正是這個“泉”分拆而成為今日住友企業集團“白水會”名稱的由來。住友政友的長子住友友以在大阪經營了一個泉屋的分店，隨著大阪取代長崎成為日本的主要商業中心，住友友以的泉屋最終吸收合併了住友政友所創辦的富士屋和由蘇我理右衛門創建，由其次子所經營的京都的泉屋。
住友友以於1652年成為住友家族的首腦，並使住友和蘇我兩家的產業合為一家，可以說是住友企業集團的真正創始人，或者說第一位最重要的人物。住友友以在大阪建立的煉銅廠，在整個德川幕府時期(1603～1867年)的200多年中一直保持著日本煉銅工業中心的地位。並且直到近些年，大阪仍是住友集團的“大本營”，住友集團的“三駕馬車”——住友銀行、住友金屬工業和住友化學工業等三家最核心的企業都在大阪。
早在16世紀時，住友家族因在四國島上開創並經營一座銅礦而日益發展壯大，成為日本官方指定的供銅商，主要服務於當時日本一些極具實力的名門望族，其中包括在1603～1868年間統治日本長達200多年的德川幕府。當時，該家族的掌門人自豪地宣稱，住友商社是全球最大的銅出口商。
19世紀中葉，日本市場逐步對西方開放，住友商社也更為廣泛地在冶鋼及煉鋼等領域發展起來。到20世紀初，住友家族已經迅速發展成為日本國第三大金融財閥。
20世紀30年代及第二次世界大戰期間，一些頗具政治影響力的壟斷集團成為日本軍國主義的主要追隨者，住友財團也不例外。在此期間，住友財團的家族集中化更加明顯，該財團的大部分產業都集中到了住友家族手中。到1937年，住友家族的第16代傳人已經掌握了財團股本總額的90％之多。
日本戰敗後，各財閥在美國的限制下紛紛解體而改組成為企業集團。住友家族在日本政治經濟上的影響力也大大削弱。但是，隨著戰後日本經濟的複蘇，住友財團又東山再起，日益發展壯大。從那以後，住友商社更加廣泛地參與國際間金屬、機械、石油、化工、食品及紡織等領域的貿易活動，成為住友財團的核心企業及日本六大貿易商之一。
住友的最高議事機構為前述的白水會，住友財閥起源的“泉屋”的“泉”字分拆為“白水”。
住友發展特點——做大主業、收購兼併、填補空白
第二次世界大戰後，美國占領當局解散財閥時，住友財閥除住友合資公司被解散外，集團產業都被保存下來，因而其損失遠沒有三井等集團那樣大，其複活與發展也是H本財閥中較早、較快的。
20世紀50年代初，以住友銀行為中心，通過舊財閥系統企業的負責人組成的白水會複活起來。住友財團進行複活起來的方法，基本上和其他財團一樣，是通過核心銀行金融控制、相互持股、人員派遣以及共同出資興辦新興、缺門企業等方法來進行的。住友集團在複活和膨脹過程中，呈現出三個顯著的特點：
一是自己的支柱企業穩步發展、壯大，如住友銀行經過激烈的兼併和競爭，其存款僅次於富士銀行而躍居日本商業銀行的第2位；日本電氣的電子電腦占據H本市場第1位，住友化工超過主要競爭對手三菱化成公司而居日本化工業第1位，住友金屬礦山繼續壟斷銅業市場，住友電氣工業的電線生產占日本市場第一位，住友金屬在鋼鐵領域進展順利。
二是通過投資手段，滲透和兼併其他企業而壯大自己——住友水泥公司兼併後成了日本最大的水泥企業；或擴大已有的主力企業——如擴建住友重機械公司；或是通過吸收股份來壯大資本與技術實力——日本電氣和住友電氣工業分別向美國的西方電氣公司轉讓了10％的股份，英國鄧祿普公司在住友橡膠工業公司中掌握43．8％的股份。
三是填補本系統的空白產業領域，如新建住友商事公司、住友原子能公司等。這其中，1952年建立的住友商事公司為整個集團的營銷發展，為集團內企業之間的經營與技術合作，提供了有效的渠道。
三菱、三井、住友、富士(芙蓉)、三和、第一勸銀是日本著名的“六大巨頭”，前三者是直接繼承二戰前財閥譜系的集團，大約在20世紀50年代前後形成；後三者是在戰後日本經濟發展過程中，以主辦銀行為中心,於上個世紀六七十年代形成。
芙蓉財團又稱為富士財團。芙蓉與三菱、三井、住友比，芙蓉集團比較鬆散，前身是安田財閥。安田銀行於1948年改名富士銀行，進而和日產、根津、淺野、大倉、大建等舊財閥系企業，以舊安田財閥系的富士銀行為中心,組合而成。集團內核心,企業包括舊安田財閥系的安田火災海上保險、安田信托銀行、昭和海運、東京建物、安田生命保險等；舊日產財閥系的日立製作所、日產汽車和日本油脂等；舊根津財閥系的日清紡、日清制粉、東武鐵道和日本精工等；以及舊淺野系的NKK和京浜急行電鐵等；舊大建財閥系的丸紅(綜合商社)；以及舊大倉財閥系的大成建設等等。富士財團派系眾多，成員複雜，組織較鬆散。
參加“芙蓉會”的有29家企業，其中著名的有富士銀行、安田信托銀行、安田海上火災保險公司、安田人壽保險公司等4大金融機構，還有日產汽車、日本鋼管、久保田鐵工公司等巨型企業以及綜合商社丸紅公司。
富士的最高議事機構為芙蓉會。
三和財團也是一個比較鬆散的組織。起始於1967年44家成員的結社，以日本網點最多的三和銀行為中心。三和銀行處於大阪，主要集結了日本關西地區的企業。三和銀行誕生於1933年，由三個小銀行合併而成。
著名企業有雙日(日商岩井、日棉)，日本聯合金融集團(UFJ)，三和銀行，日本通運，日本電信電話(NTT)，夏普，日立造船，東洋信托銀行，日本生命保險，伊藤火腿，三得利。
三和的最高議事機構為三水會，每月第三個星期三聚會(日語星期三為“水曜日”)。
第一勸銀集團與芙蓉集團、三和集團一樣，主要是以第一勸業銀行的巨額融資為凝聚，由48家企業為成員成立三金會而集結起來的。第一勸銀集團的集結時間是六大集團中最晚的，1977年形成三金會以前，有古河電工和富士通的古河三水會，川崎制鐵等的川崎睦會，第一勸銀、本州製紙等的十五社會等等。第一勸銀集團中有伊藤忠商事、川崎制鐵、古河電氣工業和富士通等四大企業核心企業。其他核心企業還有日產火災海上保險、大成火災海上保險、富國生命保險、朝日生命保險、清水建設、川崎汽船、資生堂、西武百貨店、日立製作所、富士電機、王子製紙、旭化成工業、神戶制鋼所等等。
第一勸銀的最高議事機構為三金會，每月第三個星期五聚會(日語星期五為“金曜日”)。
日本在二戰前的財團被稱為財閥，是明治維新後因政府的扶植而逐步發展成的具有壟斷性質的大型控股公司（也被稱為財閥康采恩）。這些以產業資本、商業資本和金融資本相結合的財閥，形成於日本的產業革命時期，在國家的扶持和保護下，主要出現了十幾家財團，其中最有實力的是三井、三菱、住友、安田四家，通稱日本的“四大財閥”。二戰後，美國政府為了自身經濟利益，以反壟斷為名，對舊財閥實行了抑制政策，解散了日本的財閥組織，但保留其銀行組織的存在。從 1951年開始，美國出於冷戰的需要，又逐步採取了扶持壟斷資本的政策，促使日本的財閥組織重新組合。
由於1953年對“禁止壟斷法”的修改，放寬了持有競爭關係的公司的股份及兼職的限制，如金融機構持股限制由5%擴大至10%，緩和了對卡特爾的限制等。在新的政策環境下，舊財閥的金融機構重新聚集了原來的下屬企業，以金融資本、產業資本和商業資本高度融合為基礎，演變成日本的新財團。其中以三井、三菱、住友、芙蓉、第一勸銀、三和等六大財團最為龐大，從而構成日本著名的六大財團型企業集團。三井財團、三菱財團、住友財團是在原三井銀行、三菱銀行、住友銀行的基礎上，聯合原財閥的一些企業再加上一些新加入的企業組合而成；而芙蓉財團、三和財團、第一勸銀集團沒有以前的銀行組織基礎，是分別以富士銀行、三和銀行、第一勸業銀行為中心聯繫其它企業組成的新財團。
經過此次重生，日本財閥的封建性和封閉性都極大的弱化了。新形成的六大財團相對於舊財閥，最為顯著的特點是以金融機構為中心，財團內各企業環形持股，即銀行與企業、企業與企業之間交叉持股；同時，其民主性、開放性和競爭性都有所增強。各財團的形成的重要標誌之一是“社長會”的成立，社長會是財團主要成員企業最高負責人組成的集團最高協調機構，事實上具有類似“大股東會”的性質。各財團社長會的名稱各異，成員企業間就重大問題通過社長會協商解決，社長會也是研究財團重大經營戰略的中樞機構，但它不具備強制約束力。
日本財團在其形成和發展過程中形成了一些獨特的金融制度，主要包括主銀行制度和相互持股制度，這兩種制度是在日本特殊的歷史進程中生成和發展的，日本財團金融制度的形成極大地促進了日本經濟的發展。
1、主銀行制度
主銀行制度是企業與銀行之間通過長期交易形成的，是銀企之間通過長期交易形成的一種慣例。在銀行與企業的融資交易中，主銀行的融資額最大，這是主銀行制度的定量特征，這一特征使銀企雙方間確立了重要的交易關係。日本財團中的主銀行是借款企業的主要資金供給者，是企業結算的中心銀行，通常也是企業的主要股東，向企業派遣重要職務的人員。主銀行制度中，主銀行和企業之間的權利和義務關係不是以合同形式明確地規定的，而是雙方預設的。銀行幫助企業穩固其經營權，在企業經營業績惡化時，企業將經營權移交給銀行，由主銀行負責進行救助。在日本經濟高速增長期，主銀行關係不斷擴展，在企業融資和企業治理方面起到了重要作用。
2、相互持股制度
日本六大財團的成員企業之間實行圓環形相互持股，這種持股關係使財團各成員企業之間的資本聯繫得到空前加強，是財團賴以存在的重要基礎和最強有力的結合手段。相互持股比率是衡量財團凝聚力強弱的重要標誌，不僅銀行、信托、保險等金融機構持有工業企業和商業企業的股票，工業和商業企業也持有銀行等金融機構的股票。相互持股比率越高，財團的凝聚力也就越強。從股票持有關係看，財團內各企業的股票都被對方相互持有，而不是一方單向持有，這也是日本財團的一個顯著特點。日本財團內部的相互持股是日本長期以來禁止持股公司存在的一種變通形式，以法人持股代替過去自然人的家族財閥持股。20世紀90年代，日本六大財團的內部平均持股比率為55％左右。
3、人事派遣制度
除了主銀行制度、相互持股制度，日本六大財團還存在系列融資和人事派遣等特征，以加強企業之間的人事結合。一般主要是由銀行、綜合商社向各大企業派遣高級職員，如銀行向其融資數額和持股份額高的企業派遣職員擔任企業的重要職務，以保障銀行的債權和對該企業的經營決策權。企業為加強同銀行的密切聯繫、保證其資金來源的穩定和貸款，也願意接受銀行所派人員，並委以重任。同時，由於工業企業有時也是銀行的股東，工商企業也向銀行派遣人事，對銀行施加影響和控制。
日本現代財團體制形成於戰後日本經濟複蘇時期，之後日本分別經歷了4次經濟蕭條。它們分別是1964年日本舉辦奧運會後，日本經濟從假象的繁榮墜入了急性蕭條之中;20世紀70年代的石油危機給日本工業帶來了非常大的衝擊，當1973年原油價格上漲三倍的時候，日本真實的GDP增長率從60年代的10%降低到1974年的負增長，並且隨後出現了4年的經濟蕭條;1985年7月發生的日元風暴中，日元在廣場協定簽署後的兩周內升值了100%，這導致了非常巨大的變化。幾乎是一夜之間，日本的產品就在國際市場上變得昂貴了，日本的工資水平達到了世界最高，這使日本經濟面臨著極大的挑戰;1997年東南亞金融危機波及日本，日本財團的根基主辦銀行受到極大的打擊，經營環境逐步惡化，不良債權越積越多，利潤率不斷下降，壞賬總額曾高達73萬億日元(約合 6500億美元)。
競爭的實質，“商權”之爭
這4次經濟蕭條，幾乎是每隔10年發生一次，這不僅是經濟周期性變化的結果，同時也是國家和國家較量的產物。日本經濟崛起之路並非一帆風順，而是伴隨著激烈的競爭和爭奪，其慘烈程度不亞於在戰爭中的拼殺。貿易立國和製造業立國的國策在實際的執行過程就體現在“商權”的爭奪上。這個“商權”爭奪的具體體現就是不放過從上流的資源到下流的市場整個產業鏈中的每一個環節。
日本財團的核心企業——綜合商社在這個“商權”爭奪戰中扮演著最重要的角色。綜合商社在貿易、投資、金融、人才、情報和物流發揮著綜合機能的特殊作用，實質上成為財團內部乃至日本社會實質上的經濟總參謀部。在日本企業進行海外擴展的過程中，綜合商社一定是最先進入某一市場的，它的一個最重要的職能就在於打開當地的“商路”，進而控制“商權”，為製造業企業的進入開路。
以日本最大的綜合商社三井物產為例，從20世紀70年代末80年代初進入中國以來，三井物產總投資額達到4億美元左右，參與投資的企業有152 家，但其在華的業務量只占其全球業務量的8%左右。對於三井物產這樣的跨國巨頭來講，4億美元的投資額顯然不算很大。但三井物產這樣的大型商社，其實是一個投資放大器，4億美元的直接投資至少可以帶動40億美元的投資。三井物產有自己獨特的投資模式，在全球範圍內都很少有自己百分之百投資的項目，大多數項目都是攜其成員企業一同投資。
三井物產基本沒有自己品牌的產品，但集團當中有很多世界性的大企業，豐田和東芝這樣的日本跨國公司都是三井財團的成員，三井甚至把美國通用和中國寶鋼這些日本之外的大公司也視為自己的成員單位。歐美的投資往往是直接投資獲取利潤或者靠資本培育來賺錢，三井物產對企業的投資與歐美金融機構的理念完全不同，三井物產的投資很少會控股，往往是帶著它的成員企業共同投資。三井物產更加重視的是與企業建立商業伙伴關係，投資往往是長久的，是戰略性投資。對三井物產的投資來說，利潤是第二位的，建立長期合作伙伴關係才是最重要的，因為他們的投資回報也是長期的，也可能是間接的。
作為製造業企業的引路人和產業的組織者，綜合商社幾乎所有可以想到的生意都會做。用三井物產中國副總代表魏林的話來說:“問我們做什麼，不如問我們不做什麼。我們不做毒品、不做武器彈葯這些違犯法律的事，但是其他的只要有機會我們都可以做。”“商權”一旦掌握財團的相關製造業企業就蜂擁而入占領市場，日本的汽車、電器、電氣、半導體等產品能迅速占領歐美市場就是最好的例子。
因此，控制“商權”是日本財團駕馭日本經濟的重要砝碼。
轉型創造新生
製造業的成本最主要的包含兩個方面：一是人力成本，二是原料成本。日本企業正是利用財團掌握的“商權”，把大量資產和生產能力轉移到人力和原料成本很低的東南亞國家。日本綜合商社、大型製造業企業和主辦銀行對東南亞國家進行了大量投資，這裡需要提到的是日本企業的資金來源主要是通過相關財團的主辦銀行和金融機構借貸實現，這和歐美國家的企業通過股市融資不一樣，所以說日本經濟的命脈(金融危機前)在於各大財團的主辦銀行。
伴隨著日本經濟的快速增長和發展,日本金融業在大藏省“護衛艦隊”(各大金融機構和法人企業互相持股穩定股價)保護下,一路順風而行,主辦銀行以其穩定、安全和高效率成為信譽優良、具有國際競爭力的國際性大銀行，銀行破產幾近神話。但是隨著日本對外投資的加劇和西方各國對日元匯率的操縱，“護衛艦隊”體制暴露了越來越多的弱點。
1997年開始的東亞金融危機才是真正動搖日本根基的“巨大危機”，不過日本企業畢竟實力雄厚，靠著財團內部的互相扶持和政府的金融改革，日本經濟才慢慢地轉危為安。為清理呆賬壞賬，日本政府通過“金融再生法案”，由政府註資給銀行體系，以提高銀行資本充足率，對破產銀行實行國有化，另外保護銀行儲戶的利益。此項軟中帶硬的舉措和改革，可以從根本上改變金融局面，為銀行業複蘇創造先決條件。另外，日本銀行業內加速合併或組成聯盟，現在已經形成三井住友金融集團、三菱東京金融集團、瑞惠金融集團。
儘管組成聯盟並不能減少壞賬、提高資本充足率，但卻可以通過精簡機構、優化人員配置、合併業務、調整經營策略等方法獲得成本效益，使銀行整體規模加大和承受壞賬的能力有所加強。重組後的銀行集團將加快從“穩定持股”向流動持股轉變，同時也從“保護型”的協調競爭向“開放型“的競爭轉變。
進入21世紀，日本經濟獲得了複蘇，很大程度得益於“中國特需”，日本在全球的跨國經營活動重點正在向中國轉移，錶面看為中國經濟註入了新的資本，實際上是加強了對中國經濟活動的影響力、滲透力和控制力。隨著財團內部大型製造業成員營業額和利潤的增加，主辦銀行的貸款和壞賬問題也不斷得到解決。日本已經毫無疑問地鞏固了多年來世界第一債權國的地位，伴隨著其海外資產不斷壯大，它正在向著金融帝國的目標邁進。
在日本的大財團體制的支持下，很多日本大型製造業企業在過去幾年所謂的經濟低迷階段實現了在全球範圍內的大肆擴張。特別是在2000年以後，日本企業逐漸消化了IT技術和數字技術，應用於其具備優勢的製造業中，為這些企業創造了巨額利潤。同時也刺激了日本製造業設備的升級換代，進一步確立了它們在全球的競爭優勢。藉助知識產權的保護，日本製造業通過跨國經營的產業分工，將核心技術牢牢控制在手的同時，利用中國的廉價勞動力和土地優勢，進一步鞏固了其在全球家電產品領域和汽車產業中的領導地位。
日本改變了過去那種鋒芒畢露的競爭態勢，正在以一種悄無聲息的方式追趕美國的信息技術，並且確立了從“科技立國”向“知識產權立國”的戰略轉變。同時，日本謹慎而有序地進行著新的經濟制度調整，主要表現在各財團主辦銀行間的合併和綜合商社的轉型，不斷強化對全球資源和物流的控制。經過一段時期相對低迷階段，日本經濟於2003年顯示出了新的活力，並顯示出再次崛起的勢頭。
日本特有的“儒家資本主義”崇尚創造價值而非“金融資本主義”掠奪式的賺錢，對一個發展中國家來說，建立強大的製造業無疑是在創造價值，更重要的是強大的製造業是任何國家崛起的根本，無論是美國還是日本，都經歷了這個過程。金融工具是無法取代實物商品，金融業的發達與製造業的低迷是不可能長期共存的。如果一個國家偏重於靠金融獲取利潤而忽視通過製造業創造價值，那麼這個國家經濟的根基是相當不穩固的。
他山之石
金融危機以後，日本經濟陷入真正的低迷，2001年4月小泉內閣上臺以後，由於日本經濟不景氣以及銀行不良債權問題日益惡化，日經指數一路狂跌，到2003年4月28日更是跌到了7067.88點的低點。但是從2003年開始的4年間日本經濟從調整期向上升期轉變，截至去年10月，日本景氣恢復已持續了4年10個月。
日本各大企業抓住美國和亞洲經濟強勢增長契機,在營業銷售和利潤均實現“大豐收”,如豐田汽車、松下電器、三菱商事、三井物產、佳能、任天堂等企業的經營業績都再度刷新曆史紀錄。彙總日本各大上市企業新近公佈的2006年度上半年(4至9月)的財務決算報告顯示，製造業平均銷售額增長 10.3%，純利潤增長27.2%。非製造業的平均營業額和純利也分別增長10.3%及23.2%。其中,豐田汽車、三菱商事和三井物產在利潤排行榜位列三甲。需要強調的是，這三家企業都是傳統的財團企業，其中兩家更是財團的核心綜合商社。
作為日本財團的核心的五大綜合商社，三菱商事、三井物產、住友商事、伊藤忠商事、丸紅在2005年度純利潤合計為9300億日元，較2004 年度大幅增長83%，與日本四大鋼鐵企業的利潤總和9230億日元並駕齊驅。利潤大幅上升,一方面是由於世界能源價格上漲，五大商社積极參与海外能源項目獲利頗豐，如三菱商事在澳大利亞的煤炭項目獲利達1000億日元，住友商事參與北海油田開發，使其全年利潤達到1650億日元;另一方面，機械設備和不動產在2005年度也行情漸好。
在強大的能源供應壓力下，日本財團旗下的各大公司對節能技術進行了大量的投資並且轉向附加值更高的產品的生產。石油危機成了日本在節能方面取得全球領先地位的催化劑，這一領先地位的獲得曾經使許多產業受惠。石油危機還促使日本進行創新併在先進技術產業(如汽車製造業和電子消費品製造業)立足。結果在電視機的生產方面，降低能源消耗的渴望促使日本製造商較早地從真空管轉向晶體管，這一轉變還帶來了其他的許多好處，如產品的可靠性、多功能性和易生產性。
日本在金融危機以後加速處理不良債權、加大金融業的改革重組，銀行效益有了明顯改善。據統計，日本六大金融機構2005財年中期的稅後純利估計達到1.4萬億日元，創歷史同期最高紀錄。東京股市日經平均價格指數也在2006年11月突破14000點重要關口。
無疑，日本在戰後的發展並非一帆風順，而是走過了”無艱不商“的心路歷程。21世紀的今天，包括日本在內的世界各國在經濟上都面臨著巨大挑戰，同時這種挑戰也是巨大的機遇。
明治維新(1868年)讓日本走上了興盛之路，直到第二次世界大戰日本戰敗為止，主導日本經濟的主角是財閥企業。
二戰結束後，美國占領軍認為推動日本走上軍國之路，併為戰爭提供了經濟支持的罪魁禍首就是日本的財閥。
日本財閥因此而被強制解散，財閥家族持有的股份被賣給了公眾。據估計，從財閥家族轉讓到公眾手中的股份總量占了日本公司股本總量的40%。這導致日本在戰後的最初幾年時間成為公眾持有企業股權比例最高的歷史時期，1949年時約為70%，但這種情形並沒有持續多久，財閥很快就重新回到了日本經濟的中心。
根據戰後解散財閥委員會的定義，凡是財閥母公司(本社)持股10%以上的企業均屬財閥集團內的企業，包括由財閥子公司再往下控股的企業。按此標準計量，三井、三菱、住友和安田等四大財閥的資本總額占全部企業資本總額約1/4，四大財閥下屬金融機構(包括銀行、信托公司和保險公司)資本總額則占到全部金融機構資本總額的一半。
住友(始創於1590年)和三井(始創於1673年)是最老牌的日本家族企業財閥，興起於明治維新之前的德川幕府時期(1603-1868 年)。三菱的起步相對較晚，是從明治初期由岩崎彌太郎所創建的一個海運公司開始的。明治維新之前，日本處於發展緩慢的封建社會時期，三井、住友等這樣已經持續了200多年時間的企業，都是100%的家族所有。完整、嚴格的家族憲章為其企業治理的基本原則。
明治政府為日本的傳統家族企業和當時新興的家族企業成長為大型的財閥企業集團提供了第一推動力，否則難以想象日本的家族企業何以如此強盛，併發展成為國家經濟的統治性力量。明治維新中，日本政府出資興辦了大量的工礦企業，但這導致了政府的大量負債。為瞭解決政府的財務負擔過重問題，1880年明治政府大規模，但同時也是低廉地出售“國有企業”。三井、三菱、住友等當時已經有一定實力的家族企業都從中購買了一些重要企業，從而各自掌握了一些日本的重要產業，如鋼鐵、煤炭、水泥、金屬、機械、造船和紡織等等。很多研究日本的學者認為，這是日本財閥的真正“起點”。正是這些產業，尤其是礦山，為這些家族企業的擴張、進入其他領域提供了持續穩定的現金流支撐。
財閥家族與明治政府發展出了類似的一種互相支撐、互相利用的互惠關係。如三井家族通過在最初幾年的困難時期里大力支持了明治維新運動而得到政府的信任，承擔明治政府的金庫代理業務。這使其發展出了龐大的全國性的分支網路。三井物產，獲得了日本國有煤礦優質煤出口業務的壟斷經營權。當時這些煤出口到中國，利潤十分豐厚，1876年為此建立的上海辦事處就是三井走出日本的第一站。
業務擴張和引入優秀的家族外人才這兩方面的需要，導致這些家族企業開始以組建新形式的企業——公司的方式開疆拓土，從事新事業。開始吸收家族之外的股權資本，包括公眾資本，但是家族保持控股地位。這樣逐漸形成了最上層是家族，家族持有絕大多數股權的財閥總公司(本社)，往下是一層、二層、三層，並構成了層層控股的企業金字塔。
到了20世紀之後，在不放棄家族對企業絕對控制權的前提下，日本家族企業進行了更多的外部股權融資，以至日本的資本市場得到了高度的發展。 1936年，日本公司的股票市值總額達到了其國內生產總值的136%。即使是全球資本市場如此發達的今天，也只有美國和英國等極少數國家公司股票價值總額超過了其國內生產總值，這讓我們不得不驚嘆日本歷史上的這種家族企業和資本市場高度發達狀態。除了股權集中度相對還是比較高之外，總體上可以說一種股東至上和股東所有權主導的公司治理文化。
財閥家族除了對本社(就是控制財閥集團企業的總公司)和重要的第一層子公司保持著很高的股權比例之外，財閥整體對下屬企業的控股比例下降趨勢十分明顯。1929-1943年之間，除安田之外，四大財閥中的三井、三菱和住友，財閥整體持有下屬企業股權的平均比例基本都從50%左右降到30%多一點。安田對下屬企業的持股比例保持在比較穩定的狀態，是因為安田在這一期間沒有像其他三大財閥那樣大踏步地發展，其下屬企業數增加很少。不過從四大財閥 1928年時對其第一層子公司的控股比例來看，安田已經是最低的，只有48.1%，而三井、三菱和住友對其一級子公司的控股比例分別是90.6%、 77.6%和80.5%。
1945年，財閥被解散時，四大財閥企業集團中，三井和三菱的本社——母公司也都已經不是100%的財閥持有。三井和三菱是家族、財閥的第一層下屬企業和財閥外股東共同持有本社的股份。三井是三井家族持有63.6%的本社(三井合名)股份，加上第一層下屬企業，財閥總體持有64.5%的本社股份。三菱是家族持有47.8%的本社(三菱合資)股份，加上第一層下屬企業財閥總體持有58.6%。這種股權集中控制的程度基本跟當前中國的上市公司差不多，也被認為是開放股權的第一步。直到被解散時，住友和安田的本社股權仍然是封閉的。安田是家族100%持有本社(安田保善社)股權，住友則是家族持有 83.3%的本社(住友合資)股權，第一層企業持有另外的16.7%。我們可以按外部人持有其本社股權比例給四大財閥的股權開放程度排序:三菱、三井、住友和安田。財閥下屬子公司和孫公司的股權開放程度要比母公司大很多，就對一級子公司的財閥控股程度來說，由高到低依次三井、三菱、安田和住友。二級子公司 ——孫公司的財閥控製程度由高到低依次是三菱、三井、住友和安田。
從被解散後的日本財閥企業集團的所有權變化可以看出，日本企業已經呈現出其逐漸開放股權的趨勢。三菱、三井等財閥企業集團也已經開始在母公司層面上擴大所有權開放程度，而對子公司保持著較高程度的股權控制，逐步向現代企業集團的治理結構模式方向轉變。雖然這隻是一種假想，實際會如何演變無從考察，不過我們可以簡單地與義大利家族企業做個對比。同樣是戰敗國， 二戰前的義大利經濟也是家族企業統治，但是沒有引起美國人的痛恨，因此沒有在二戰後被強行解散。今天的義大利是大家族控制的大公司已經轉為國際化的運作模式，剩餘的則是汪洋大海一般的中小家族企業。如果沒有解散財閥這一外部施加的激進位度變革，日本大概也基本是這個樣子，可能也就不會有下文要探討的日本戰後這種缺乏真正控制中心和總部的所謂“企業集團”了。
日本經濟的另一特點就是企業之間的交叉持股，究其根本，戰後日本銀行主導、法人相互持股這一“系列企業”制度可以說有其獨特的歷史和制度根源。
日本政府的戰時統制經濟措施廢除了家族股東對企業的控制權，甚至一度以戰時法令的形式廢除了股東的分紅權，企業經理直接聽命於政府的計劃官員，按戰爭需要組織生產。這直接奠定了戰後股東退居二線、銀行走向前臺、經理和政府官員操控企業的所謂“日本模式”的心理和文化基礎。解散財閥的舉措，進一步割裂了明治維新開始積累起來的日本的股東主權文化和戰後日本企業之間的聯繫。
戰爭和解散財閥作為“外部衝擊”，隔斷了日本的家族財閥企業按照其本來很強的股東主權主義的邏輯和逐步分散股權的路徑，使其未能完成其向現代國際化企業制度模式自然演變的過程，但財閥還是為戰後日本新形成的“企業集團”——系列企業，提供了重要並不可或缺的制度和文化基礎。
戰後日本企業的交叉持股本身有相當一部分直接就是財閥的“遺產”。在主要靠自我融資，資本相對短缺而又要保持控制的情況下，財閥下屬企業之間已經存在著大量的相互持股現象。以被解散時住友的主要企業股權結構為例:住友銀行除住友家族和住友本社分別持有11.3%和24.1%的股份之外，其他住友公司持有16.7%，這樣合計起來就保持了52.1%的控股權。住友信托銀行的主要股東則是住友銀行，住友家族、本社和其他住友公司是其小股東，總計持有 45%。住友起家產業和核心企業——住友金屬礦產的股權控制比較嚴，家族直接持有53.4%，然後是住友本社持有26.6%，加上住友銀行和其他住友公司總計100%，完全為財閥自己擁有。我們從住友的主要企業都可以看到類似的持股結構,而在解散財閥的過程中，只是解散了本社，並把家族持有的企業股份轉賣給了公眾，但沒有涉及下屬企業相互持有的部分。
解散財閥的結果，就是把表3中的住友家族和住友本社兩個集中持有的股東變成了分散持有的公眾股東。公眾可以在短時間內就持有大量股份，卻難以在短時間內就學會做企業的股東。而且戰後日本普通民眾極為貧困，以至1949年東京證券交易所重新開業之後，民眾蜂擁而至，出售股票，為日本企業增加法人相互持股提供了充分的股票來源供給。正是財閥家族股份轉賣給公眾後股權高度分散所帶來的併購威脅，以及“父母去世了，兄弟姐妹要互相幫助”這一財閥集團企業的文化遺產和經理情感要素等等，共同推動了戰後日本企業的法人相互持股和安定股東制度的形成。以至到了1991年，金融機構和非金融企業合計持有日本公司全部股票的比例達到70%，正好把1949年個人占有70%的狀態翻過來了。
可以說，交叉持股是戰後日本企業在其獨特的制度、文化遺產和歷史條件約束下所“生成”出來的一種在股權分散條件下，保持企業控制權的做法。我們習慣上籠統地說，英美模式是股權分散而日德模式是股權集中，這是很不准確的。事實上，日本是這個世界上除了美國和英國之外，公司股權分散程度第三高的國家。
為什麼面對股權分散和併購威脅，日本企業走上了交叉持股，而不是像美國企業那樣採取一系列的反併購措施？這除了前財閥企業的交叉持股遺產及前財閥成員企業之間的情感聯繫等軟性因素之外，法規方面的硬性因素，尤其是戰後《反壟斷法》的法人持股比例限制以及《公司法》的禁止企業回購自身股票 (1998年修改)等起了重要作用。前者使美國公司抵禦併購威脅的“白衣騎士”變成了日本公司的“兄弟姐妹眾人齊上陣”，後者則使美國公司化解收購危機的回購股票做法(“綠色郵件”敲詐)在日本變成了必須由“關係戶企業”來做。
看看現代日本所謂六大企業集團的形成和構成，尤其是其中直接起源於財閥，並且延續了財閥商號的三菱、三井和住友，我們可以發現財閥的制度和文化遺產，尤其是前財閥成員企業經理們相互情感因素在其中的作用。通常所謂的六大“企業集團”，實際上完全是兩個類型。如果說三菱、三井和住友屬於“父母早亡”之後遺留下來的“親兄弟”們自然團結在一起的，那麼芙蓉、三和和第一勸銀，則屬於模仿前者而形成的“結拜兄弟”。前三井財閥成員企業經理們是在 1946年6月，三井家族委員會剛被解散後馬上就開始了他們定期的“午餐會”。住友和三菱的財閥成員成立其各自“總裁會”的時間也很早，分別是1949年和1950年。相比之下，芙蓉、三和、第一勸銀等“新集團”，則是在日本戰後銀行主導的經濟體制下逐步形成的。三和集團是在1967年由44家企業結盟而成，第一勸銀“集團”的形成更晚，它們於1977年由48家企業結盟而成。
“財閥遺產”成為了三菱、三井和住友這三大集團比芙蓉、三和、第一勸銀等另外三家凝聚力更強，更像是“一個集團”的根本原因。僅是他們主要核心企業共用來自前財閥、傳承幾百年了的同一“商號”這一點，就是以銀行為中心的新集團所不能比的一大優勢源泉。而且，在成員構成和組織上，芙蓉、三和、第一勸銀等也明顯更為鬆散，主要是以作為其中心的銀行的巨額融資為凝聚，與其說是“集團”，不如說是“互助會”或者“俱樂部”。這三家新集團，最多可以說是一種比較鬆散的金融性的企業戰略聯盟，各有一家大銀行作為戰略聯盟中心企業。日立製作所同時加入了芙蓉、三和、第一勸銀三個集團，這種自身已經成長為日本一個舉足輕重的集團性質的企業，它與其所加盟的“集團組織”之間，只是一種友好關係，目的是為了利用更多方面資源。
源自舊財閥的三大集團和以銀行中心的三大集團所共同具有的主要特征就是主銀行和交叉持股。但是這兩個曾被作為其優勢源泉的戰後日本企業體制的主要特征，在日本高速增長時代結束和泡沫經濟崩潰之後，都受到了普遍的詬病。這種詬病並不僅僅是來自美國，在日本企業內部，也形成了一股強大的反思和自主改革力量。
正是在缺少股東主權的約束和在銀行的大力支持下，日本企業大量投資，大量購買地產和股票，吹起了地產和股票兩大泡沫，既葬送了持續幾十年的高增長，也帶來了十幾年的“迷失”和艱巨痛苦的調整。金融業失敗、製造業保持勝利，這是很清晰的戰後“日本模式”的結局。
事實上，我們以前所熟悉，甚至津津樂道意欲模仿的那些戰後日本企業的傳統體制特征，從主銀行、安定股東、交叉持股到終身雇佣等等，無一不在逐步地減弱和消解。
從1987-2003年間，股權被交叉持有的日本企業比例從93%下降到了83%,也就是已經有接近20%的公司不存在交叉持股現象。交叉持股所占的企業股份比例更是大幅度的下降,銀行通過交叉持股持有的企業股份比例從6.70%降到2.99%，產業公司通過交叉持股持有的企業股份比例從 10.67%降到了3.76%。與此同時，安定股份占全部企業股份的比例也在大幅度並逐年地下降。
也許現在就斷言日本以銀行為中心、通過交叉持股所形成的“系列企業”制度或說“關係企業網”已經宣告破敗還為時尚早，但是可以肯定的一點是，相比日本泡沫經濟崩潰之前那段時間來說，銀行在日本經濟和企業系統中的地位與作用都在下降。從製造業中成長起來的那些新興大型國際化的日本集團企業，已經不再主要依賴銀行融資，而是走上了全球資本市場，通過全球發股、發債來融資，並且由此成長為新型的日本企業集團。日立、豐田、索尼以及東芝、佳能、富士通等等這些真正並且勢力日益強大的日本集團企業，其運作模式已經完全不同於舊式財閥企業，也不同於經典的日本系列關聯企業模式，以至一些日本學者認為研究這些國際化大公司的治理結構已經不能算是研究“日本的公司治理”問題了。
1910年開始創業、1920年正式設立的日立製作所，是原屬舊日產財閥系的企業。日產財閥形成的時間比較晚，與其他日本財閥有一個最大的不同點，就是從其開始就沒有一個主導性的家族，起步就不是家族企業。近年來，日立的改革步伐很大，日立系統在全球有近20家上市公司，已經整齊劃一地按照 2003年日本修正的《公司法》轉變為了外部董事占1/3以上的“委員會制公司”。日立製作所自身也是上市公司，並且是在全球主要市場均上市。日立製作所上市的交易所包括日本國外的5個——盧森堡、法蘭克福、阿姆斯特丹、巴黎和紐約和日本國內的5個——東京、大阪、名古屋、福岡和札幌，共計在10個交易所有股票掛牌。日立股東總人數達41萬，外國人持有其股權30%以上。作為日本“國際化”步伐邁得最快、國際化程度最高的企業，索尼的股東基礎就更為廣泛了，在日本國內的5個交易所上市，在海外的紐約、太平洋、芝加哥、多倫多、倫敦、巴黎、法蘭克福、杜塞爾多夫(詩人海涅的故鄉)、布魯塞爾、維也納和蘇黎世等11個交易所上市，股東總人數83萬。
日漸分散的股東結構也給日本財閥企業帶來了嶄新的面目，股東的公眾化也已成為日本財閥企業的發展趨勢，而這並不會影響其仍將在日本的經濟版圖中扮演重要的角色，因此，在某種程度上，這種轉變將更加有利於日本財閥適應新的世界經濟環境，更加靈活地參與國際競爭。
日本財團與南韓財團的B2B關係營銷[2]
如果不提及亞洲兩個特殊的組織——日本的財團(keiretsu)與南韓的財團(chaeb01)的話，任何關於B2B營銷的探討都是不完整的。定義行業群體的標準之一，就是成員之間相互買賣，並且經常由組織內部的貿易公司充當中介人。概括來看，南韓家族式的財團規模相對日本要小(以銷售量、工作人數、海外機構作為衡量標準)，但是，其組織形式更加嚴密。然而，由於兩者面臨相似的問題，我們姑且以日本財團為例。更具體地說，由於生產型的財團是B2B關係營銷的沃土，我們將仔細考察這種類型的企業。
生產型財團的特點之一表現為生產者與供應商的垂直一體化。諸如豐田、日產和三菱這樣的大型汽車生產商通常都擁有一批基本分包商，而由這些分包商再將工作分配給數以千計的小廠商(本田沒有供應商組織，是一個特例)。
所有的分包商都融人製造商的生產過程，並能接受技術、管理、財務等方面的廣泛支持。企業對分包商在生產運作、價格、交貨時間等方面都有精確的指導，希望分包商可以滿足所有條件。因此，製造商與分包商互相背負著一定的義務：分包商必須保證高質量與低成本；製造商必須提供穩定的財務及其他資源的支持。
因此，“購買群體產品”心理與相互採購在財團採購模式中非常重要。如果一個成員從其他成員處採購，那麼它認為其他公司也會購買它的產品。但任何成員都不會因為恪守“購買群體”概念而損害自身的利益。長期以來，成員企業之間通過這種方式保持著穩定的合作關係，並且成員之間通過互動與信息交流互相依賴，建立了緊密的社會聯繫，並逐步發展相互信任。
然而，自從20世紀90年代日本泡沫經濟破滅以來，財團逐漸失去了影響力。為了應付激烈的競爭與蕭條的經濟，許多附屬於財團的企業都紛紛在組織範圍之外擴展業務。像日產這樣的主要日本汽車製造商增加了向獨立的、附屬於其他財團組織的供應商採購關鍵部件，甚至開始採購外國零部件。例如，由於本田和三菱加大了向Denso採購，Denso的產品僅有一半銷往母公司豐田。
這些發展趨勢可能導致主要的日本汽車製造商奉行不同的供應商關係。例如，豐田的供應商絕大部分規模強大，幾乎沒有什麼小型供應商；而三菱則正好相反。豐田也不和供應商分享更高的利潤；而與之對照的是，日產的供應商並不完全分攤日產的損失。考慮到日產長期銷售狀況不佳，在卡洛斯·戈森被任命為首席執行官之前，公司似乎失去了同供應商討價還價的能力。
而有趣的是，像戴姆勒、克萊斯勒公司這樣的西方汽車製造商卻正在試圖與供應商建立、維持長期關係。我們發現，上述趨勢表明日本與西方汽車製造商的供應商管理政策開始逐步趨同。
好