公司治理文化

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公司治理文化（corporate governance culture）

　　公司治理文化是指股東、董事、監事、經理人員、重要員工等公司利益相關者及其代表，在參與公司治理過程中逐步形成的有關公司治理的理念、目標、哲學、道德倫理、行為規範、制度安排等及其治理實踐。

　　根據定義可以將公司治理文化的要素按其內在和外化分為觀念層、制度層和行為表現層這三個層次(見圖1)。

　　公司治理文化的觀念層包括公司宗旨、公司治理目標、理念等，是公司治理文化的內核。

　　制度層是在觀念層的指引下，體現觀念層實質內涵的各種成文或不成文的制度和規範，公司治理的制度或結構可以劃分為兩大類:一類是正式制度(FormalInstitution);另一類是非正式制度(InformalInstitution)。非正式制度是指由文化、社會習慣等形成的行為規範(Norm)，這些規範雖然沒有在正式合同中寫明，從而不具有法律上的可執行性，但卻實實在在地發揮作用。正式制度可以有狹義與廣義之分。狹義的正式制度是指只適用於單個企業的“特殊契約”，包括公司章程以及一系列具體合同等。廣義的正式制度則還包括適用於所有企業的“通用契約”，包括政府頒佈的一整套法律、條例，如破產法、公司法、勞動法、證券法、企業兼併條例等。制度層是觀念層與行為表現層的中介，是公司治理的核心理念的具體化和體現。

　　行為表現層是公司治理實踐的最終外在表現，由制度層直接決定，表徵了公司治理的各種個性特征，如董事會規模、構成以及結構、董事會決策方式、董事會與經理層的關係、股東大會的作用、股東大會或董事會會場氛圍等。

　　(一)會司治理文化是在會司治理實踐中逐步形成的

　　公司治理的中心是確定公司目標和戰略，通過監督經理人員的行為，合理劃分他們的權利和責任，均衡協調相關人員的利益等措施發揮作用。公司治理實踐主要包括四種行為:(1)明確各利益相關者的權利與責任;(2)制定公司長期發展戰略;(3)對公司重大事項作出決策;(4)監督經理人員行為。值得強調的是，公司治理與公司管理是兩項具有區別又有聯繫的活動。如果說，公司治理關心的是“公司向何處去”，那麼，公司管理關心的是“使公司怎樣到達那兒”，也就是說，管理是在一定的時間內通過業務經營，如研究開發、生產、營銷以及財務、人事等活動實現具體任務目標。在公司管理的長期實踐中會形成公司管理文化，既通常所說的公司文化或企業文化。因此，公司治理文化與管理文化是有區別的。

　　(二)一個會司的治理文化在很大程度上決定了該會司的治理結構

　　公司治理結構是由一系列具體的制度安排構成的，它與公司治理文化的制度層相對應。而公司治理文化的制度層是觀念層—公司宗旨、治理目標、理念等的具體體現，並由觀念層決定。由於公司治理文化的觀念層比較穩定，不容易變化，因此，特定的治理文化就決定了特定的公司治理結構。

　　(三)公司治理文化的核心組織載體是董事會

　　董事會是公司治理的核心。它是公司利益相關者代表組成的議和體，董事會會議是各相關者利益發生衝突與妥協的主要場所。在董事會中，來自不同方面、具有不同利益取向和文化背景的利益相關者代表通過參與董事會事務，將各自的文化交織相融在一起，並形成了公司治理文化。

　　(四)會司治理文化形成與變遷的基拙是主要利益相關者之間的相互信任與協調一致

　　與公司內部縱向行政管理系統不同，公司治理系統是一個橫向制衡系統。參與公司治理的利益相關者及其代表是平等的，並且通過一致同意或在必要時通過投票達成決議。股東大會、董事會(監事會)以及經理層之間是委托—代理關係，而非領導—被領導關係。因此，公司治理文化形成與變遷無法通過最高領導強行推動的方式實現，而只能在主要利益相關者在相互信任的基礎上一致同意而逐步形成或變遷。

　　公司治理文化的形成受到多方面因素的影響。這些因素主要包括:

　　(一)民族或地區文化傳統因素

　　不同國家在組織形式上的差別是受其文化傳統影響的。進一步而言，一個國家或地區對公司治理模式與公司法的選擇也是受其文化與意識形態影響的。因此，不同的民族文化往往對應著不同的公司治理模式，如盎格魯一撒克遜文化對應英美模式、日爾曼文化對應德國模式、大和文化對應日本模式、儒家文化對應東南亞模式(家族控制模式)。不僅如此，即使在同一個國家或地區，不同區域的亞文化也會形成不同的公司治理文化。

　　(二)法律環境因素

　　公司是經濟生活中最普遍、最基本的組織形式，各國或地區均通過立法對公司治理結構框架作出了強制性規定。公司治理的法律規定不僅限制了公司治理正式制度的選擇，而且反映了不同的公司治理制度文化。由於不同國家或地區法律形成的歷史淵源不同，就形成了不同的公司治理法律模式與制度文化。比如美國公司法崇尚股東主義，強調保護股東利益;而德國公司法重視員工等利益相關者的利益，明確規定公司監事會必須有員工代表等。由此可見，不同的法律環境也會對公司治理文化產生影響。

　　(三)會司經營條件因素

　　公司是一個開放的經濟系統，公司治理與經營管理必然受到公司經營條件因素的影響。這些因素主要包括公司所屬行業、市場環境、公司的資源以及公司規模等。比如在高科技產業，公司的成長與發展在更大程度上取決於公司所擁有的“知識”及其創造能力或者說人力資本，而不是有形資本。

　　因此，在高科技公司中就必須確立重視知識及其創造、強調協調合作的開放性的公司治理文化。而在一些壟斷性行業，如公用事業等產業中，公司就應形成保護社區、政府、顧客等利益相關者的公司治理文化。

　　(四)公司資本結構因素

　　公司資本結構因素主要是指所有制形式、股權結構、股東素質以及融資結構等。這些因素會對公司治理文化產生影響。以所有制形式為例:在國有獨資或國有控股的公司中，由於政企不分，可能會導致公司治理文化中行政官僚色彩濃重;而在家族式的公司中，公司治理文化可能帶有家族主義色彩，公司內部的治理也許不依據公司法、公司章程等正式制度，而是依賴於家族內部的一整套不成文的規則。

　　公司治理文化及其影響因素的層次結構系統可見圖2。

　　一、公司治理文化與企業行業選擇的相互影響

　　1 、公司治理文化對企業行業選擇的影響

　　 ( 1 )行業結構需要一定的管理技術系統支持，這個系統與公司治理文化模式的管理技術系統是否切合，直接影響企業在行業中持續發展的技術能力。

　　行業選擇之所以要考慮與公司治理文化模式相契合，一個重要的原因就是:如果所選擇的行業的管理技術系統與公司治理文化模式的管理技術系統不切合，它就很難為股東、董事、監事和管理者等公司治理的參與成員所接受和學習，行業優勢也會因此而難以形成。

　　一個企業的公司治理文化，是參與公司治理的成員所擁有的經過反覆整合已經模式化了的行事方式， 這種方式過去曾卓有成效地適應了一定的生存環境，經過長期相傳，又形成了一種相對固定的東西。在這個模式化的體系中，包含著一定特質的管理技術系統並以此為基礎構成了一定的治理文化。

　　公司治理文化模式的管理技術系統不僅是指物質的管理工具，而且是指特定的管理藝術。每一個公司治理文化的管理技術系統都有某種獨特的素質，我們所說的模式化的東西，就是指這種特質。它的穩定性表現在:即使人們具體使用著的管理工具改變了，它還會繼續存在於新的管理工具當中;甚至當人們採用其他公司治理文化傳來的管理工具時，這種模式化了的特質也會藉助其文化的慣性力量體現在其採用的過程中。

　　正是由於一個公司治理文化模式的管理技術系統具有這樣的整合力量，一個企業的行業選擇所要求的管理技術系統如果與之切合，就能得到一種可持續開發的管理技術支撐。反之，如果一個企業的行業選擇與公司治理文化模式的管理技術系統是完全隔絕的，就意味著企業在採用新的管理技術的同時還要學會放棄既有的模式化了的管理技術能力，使自身已經熟悉並且熟練了的生存手段失效。這意味著處在行業轉換當中的人們要承受雙重的壓力:一方面是學習、理解和掌握新的管理技術系統;另一方面是放棄業已成熟了的管理技術能力。這樣的行業調整與轉換，無疑會造成一種文化的斷裂，給企業的生存與發展帶來極大的困擾。這種困擾包括幾個方面:一是既有的管理技術和經驗突然失靈，造成它們的浪費和流失;二是學習和掌握新的管理技術又缺乏足夠的時間和必要的條件基礎;三是由於沒有相應的知識背景和信仰背景，不僅是學習和模仿異質公司治理文化中的管理技術與經驗很難，而且即便是學，這些技術和經驗也很有可能在仿效過程中耗散和變形。因此，將一個公司的行業選擇植根於企業的公司治理文化模式之中，儘可能使兩個管理技術系統相契合.使行業結構的調整過程同公司治理文化的轉型保持動態的一致對行業結構的發展具有重要的意義。

　　( 2 )優勢行業形成需要一定的社會人文環境，而公司治理文化模式正是這一環境的內在基礎或內在模式。一個企業公司治理文化的價值系統、道德觀念等，通過對人的行為和心理的支配，會直接或者間接地影響行業的發展，畢竟任何行業活動都是人的活動，而人又都是被打上了文化烙印的人。因此，一個企業的行業管理制度如果與其治理文化相切合，這個管理制度的有效性即它的經濟、社會功能的實現就有了深厚的基礎。就公司治理體系來看，行業選擇的合理與否，一個重要的標誌就是看它能否將一個企業內外部的人力、財力等所有資源激活並將其有效組織起來推動行業的開發與發展。

　　2 、企業行業選擇對公司治理文化的影響

　　公司治理文化主要受到四個因數的影響，即專用資本所有者權益保障因數、創新與開放因數、制度規範性因數和社會責任因數川。公司治理文化通過將重心放在不同因數上達到資源配置最優化，而這種配置恰恰受到企業所在行業的強烈影響。

　　公司治理文化行業特征是適應企業生存需要而產生的。伴隨著企業的產生，其長期生存所必須的基本假設就存在於企業員工和所有者之中，之後這些假設成為公司治理文化的一部分。這一觀點與S c h e i n的見解相一致，他解釋了成功的行為如何制度化進而轉化辦企業價值，最後成為潛在的假設。表現在行業影響方面， 企業必須適應行業所要求的某些假設才能生存。與行業驅動假設相適應的行為也會導致成功的結果。這樣一來，正如S c h e i n 描述的那樣從成功經驗中提取處理的價值觀和假設凝結為公司治理文化的組成部分。一旦行業驅動假設不為企業廣泛共用，那麼其行為將與行業市場基本要求發生衝突並威脅企業生存。社會學家還從制度理論的角度對組織與其環境之間的關係進行了廣泛的討論。組織的制度環境是指那些組織必須遵守的成文和非成文的規則，只有這樣才能保證組織的合法性、生存和繁榮。從本質上講，它們反映了特定製度不境中成員的信念、價值觀和規範。因此， 行業文化也可以看作是公司治理制度價值觀和信念的組織表現之一。

　　二、公司治理文化對企業行業特征的作用機制

　　與其他管理手段相比，公司治理文化的形成更加依賴於作用效果。文化以假設和相關價值觀的形式介人外部環境和內部權力與控制的分配，經過市場競爭的檢驗，只有與其所處行業環境相融合的部分才能生存和發展。當然，它們之間的聯繫是鬆散的，因而對於管理者來說仍然存在相當大的選擇空間。在此基礎上，企業表現出不同的戰略、結構和流程。公司治理文化作用既包括與如何管理有關的內部控制導向信念，也包括與如何競爭有關的外部導向 信念。 公司 治理內 部控制的 組成部分莫過於公司治理文化和制度規範，由於企業行業差異，兩者及其內部之間的作用重心也應該有所不同;外部導向包括處理外界環境所帶來的風險等。不同的行業因其本質假設差異內所隱含的風險顯然不同，如行業退出壁壘高的行業風險高於對應低的行業、顧客偏好差異及變化大的行業風險高於對應低的行業等。更重要的是行業特征風險本身將對企業如何處理問題產生重要的影響。出於行業驅動文化研究的需要，相應的行業分類系統也有待於發展。過去的行業分類主要集中在財務、就業量及產出等特征上。

　　其實，除了上述特征外，員工技術含量、顧客偏好、產品競爭範圍、行業成長等都構成了行業文化驅動的重要特征。

　　1 、文化內部控制導向行業特征

　　首先，我們將內部控制要素區分為正式控制和社會控制機制。正式控制包括結果控制和行為控制( 或者說流程式控制制) ，通過它可以對結果和行為進行評估、激勵和獎賞進而影響人們的行為方式。企業內部的正式控制還可以分為等級控制和合同控制。

　　合同控制更多依賴於法律，等級控制更多依賴於制度。合同控制易於理解;等級控制指組織內部所採取的控制，它建立在權威的基礎上，包括命令和評估績效。配置公司治理結構中各機構的成員、會議、政策和程式都是等級控制的一部分。不管控制的目標是在於界定特定的績效 ( 產出控制)還是特定的過程 ( 行為控制) ，在這種控制之下往往會導致道德、責任或者是競爭意識的缺乏。並且正式控制還被認為有礙於信任的發展。

　　相比之下，社會控制通過 “ 軟”方法引導合意行為，更多地考慮影響他人行為。社會控制基本假設是人們可以最終決定自身的行為:通過社會化和一致的決策流程、強大的價值共用，員工將更加忠於企業;通過建立共同的文化和價值觀減少組織成員之間目標差異，以達到影響員工行為的目的。這種影響只有在共用目標、價值觀和規範時才能產生作用。也就是說，社會控制只有通過公司治理文化這一紐帶才能發生作用。在長期社會控制的基礎上，企業之間價值共用還能進一步增強企業內部的信任關係。此外，社會控制還為參與公司治理的成員提供相互支持的氛圍從而增進企業內部的相互理解 。儘管社會控制存在正式控制所不具備的種種優點， 但是社會控制並不排斥正式控制，相反社會控制必須以健全的正式控製為基礎。

　　其次，我們必須認識到最優的內部控制機制是由任務的特征決定的，也可以說成是控制機制情境適應性。即:在任務特征和控制機制之間存在適應性。對控制機制的選擇取決於任務的兩個特征:知識可傳遞性和結果的可測性。知識可傳遞性指管理者對整個知識傳遞過程能夠理解的程度。結果可測性是指以客觀、精確的方式對結果進行評估的能力。

　　結果控制對於高可測性和知識傳遞性較為適應，而行為控制則恰恰相反。當兩個緯度都較低時 ( 如非常規問題和創新等) ，社會控制 ( 對應於公司治理文化)相對於正式控制 ( 對應於制度)為最佳。

　　任務的行業特征，包括行業知識密集度 ( 尤其是隱性知識)和行業內企業信息對稱程度對內部控制的選擇都能夠產生重要的影響:知識的可傳遞性取決於知識符號化和標準化程度特征，這與企業的知識密集性及其知識類型是密不可分的。

　　2 、企業行業文化外部導向特征

　　公司治理文化外部導向也即公司治理行為對環境的適應性，來自於公司治理理念與外環境的整合。

　　在這一過程中會產生企業公司治理獨特的行為模式，這種獨特的行為模式系統能夠反應公司治理文化的個性、特殊性和生命力。對公司治理文化具有重要影響的行業競爭環境根據其複雜和動態程度可以進一步細化為三個緯度

　　( 1 )產品市場的集中度和複雜性 ( 所在競爭環境的企業數量和差異性) 。企業運作的競爭形勢對其公司治理文化的發展是一個非常重要的影響緯度。

　　企業相對數量 ( 行業集中度)決定了企業所處的市場結構，可以從完全壟斷到完全競爭。毫無疑問，完全不同市場結構之下的公司治理文化將存在顯著的差別。

　　( 2 )穩定性或者動態性 ( 行業環境的變化程度) 。行業環境的穩定性或動態性對企業價值觀和基本假設有重要影響。如:在高技術行業中，企業所處高度變化的環境促使個體充分發揮他們的創造性，積極行動解決問題。企業最大的需求是創造力和快速開發能力。相比之下，在穩定的市場中企業的行為標準涉及到人際關係、組織之間的相互依賴以及人力資源的發展和穩定。

　　( 3 )成長性 ( 企業所處行業的成長速度) 。行業成長性能夠影響企業承擔風險創新能力與組織管理和行為，而這些都將反映在公司治理文化中。行業高速成長則意味著更大的不確定性，同時高行業成長還會影響員工穩定性、潛在創新資源。這些都會增加企業對人力資源的重視程度。相比之下，在低成長行業的企業中更加傾向於依靠正式控制如政策、程式來指導員工的行為。許多實證研究表明，行業成長與其技術進步密不可分。新的技術和方法能夠減少不確定性並增加行業內企業的生產能力。

　　反過來說，在高度成長的行業中企業將經歷資源充沛、利潤持續增長和大量的機會併進一步促進技術創新。在行業成長性方面，我國企業具有明顯的自身特征。自1 9 7 9 年起，除了為期不長的打斷之外，我國一直保持著高速增長。經濟高速增長的同時也必然是絕大多數行業的高度成長。企業經歷了前所未有的機遇。客觀地講，我國的企業遠沒有經歷過像早期西方資本主義社會自由的而又殘酷的大範圍的激烈競爭的時代，大多數企業並不具備成熟的公司治理文化，其中包括適應高度成長的公司治理文化。一般來說，企業起步階段，免疫力都很差，也就是說面臨的風險比較大。儘管如此，企業卻得到了其能力之外的成就。

　　三、公司治理文化產業特征的現實意義

　　 1 、指導會司治理文化的管理方向。

　　我國公司治理文化所處的階段決定了公司治理文化建設和發展過程中必然存在眾多的弊端。公司治理文化不僅僅存在管理手段上的問題，發展方向也非常不明確，特別是在對企業創新性的考慮上常常是有欠考慮。然而，公司治理文化管理具有不同的偏重維度，企業首先必須明白公司治理文化管理的方向性，然後在此基礎上選擇適合自身發展需要的方法。比方說，製造業企業間在一定的程度上存在相似性，它們都更加重視創新和衝突解決，創新能力甚至成為影響企業存在與發展的核心競爭能力，因此企業在制定公司治理文化戰略決策時，必須認真分析其所在的產業對創新的特殊要求，選擇合適的公司治理文化維度及管理方法以達到事半功倍的效果。

　　2 、指導公司治理文化變革管理。

　　公司內部和外部環境變化可能同時導致與這相關的假設和價值觀發生相應的變化。但是對於這些變化，管理中也可能會忽視公司治理文化的相應調整。如果這樣的話，新的文化衝突就很可能出現併進一步誘發公司治理活動中的成員的抵觸情緒。於是公司很可能出現公司治理績效下降，由此帶來的壓力會迫使企業改革。但是以過往的經驗為基礎的公司治理文化常常會抵制變化。然而，環境的變化很少導致公司治理文化從假設層次上發生改變，如果這樣的話很可能導致重新構造整個產業。相比之下，公司治理文化在價值觀層次上發生變化是常有的事情，價值觀層次的變化會產生企業改變公司治理文化的壓力，如:新的管理方式、引進具有不同的文化前景的成員顧問等。也就是說存在兩種層次上的潛在力量對公司治理文化產生作用: 假設和價值觀。顯然，假設層次的變化對於企業來說更加具有影響力。它可能推翻人們在進行商業運作時下意識的思考和行為方式。企業需要新鮮的血液促使假設層成功地轉變。價值層面上的革新也存在一定的困難，但原有的成員或許就能夠勝任。當然，組織必須經歷一個再學習的過程，如國企改革前後的公司治理文化的變更，國企改革之前，政府是企業運作的主導力量，隨著產權制度與產權結構的改革，股權結構漸漸多元化，行政干預的力量逐漸減少，企業必鬚根據自 身所處的新情況重新調配公司治理文化的特質。

　　3 、為公司治理制度與公司治理文化配合提供參考意見。

　　制度和文化之間存在著密切的關係，首先，通過簡化決策過程，節約交易費用。當公司治理活動中的成員面對錯綜複雜的環境而無法迅速、準確、低成本地作出理性判斷時，他們便會藉助於公司治理文化中的價值觀念、倫理規範、道德準則等 “ 習慣”進行決策，從而簡化決策過程。一個企業的公司治理文化一旦形成，它就建立起了自身系統的價值和規範標準，如果公司治理活動中的成員在價值和行為取向上與公司治理文化的系統標準產生悖逆現象，公司治理文化會將其糾正並將之引導到公司治理的價值面和規範標準上來。靠這種協調機制大大降低了交易的成本。其次，減少機會主義，節約監督成本。我們可以通過加強監督和考核以及加大處罰力度等制度安排增加機會主義成本，從而減少機會主義的發生，提高公司治理效率。但這需要較大的監督成本，而公司治理文化所代表的意識形態作為一套價值觀念或認知學識，是公司治理中每個成員都具有的，它的存在可以使人們限制自己的行為，在一定程度上減少 “ 搭便車”現象的發生，從而使人們超出對個人直接利益的斤斤計較，並誘發集體行動。意識形態通過增強個人對於某項制度安排的法理性認同和依賴，能夠淡化機會主義行為。

　　最後，加強對企業相關各方的激勵。諾思等制度經濟學家認為一定文化作為一種 “ 意識形態” ，不僅是減少經濟秩序交易費用的重要制度基礎，更重要的是它對經濟主體創新和進取精神的推動，具有和產權界定匹敵的巨大作用，它可以提供選擇性經濟動力激勵等方面的產出，是有效率的經濟組織的基礎。人作為一種社會存在，除了物質經濟利益之外，還追求安全、自 尊、情感、社會地位等社會性需要。

　　公司治理文化具有使公司治理活動中的成員從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。公司治理文化把尊重人作為中心內容，以人的管理為中心。

　　所以，積極向上的思想觀念及行為準則會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為成員自我激勵的一把標尺。同時一種優秀的公司治理文化也強調股東、債權人、員工、顧客、供應方等相關利益人的利益，它不但加強了對企業相關各方的激勵，而且企業通過創造除物質激勵的其他激勵方式來滿足不同成員的不同需要， 從而強化企業各方的合作博弈，成為解決企業相關各方激勵不相容問題的一個有效途徑。

　　一、公司治理文化的主維度分析

　　圖l展示了公司治理文化的主維度坐標系，A、B兩點分別描述了兩種不同的公司治理文化模式，其中A模式的特征是高公共性、高變革性、高開放性，B模式的特征是高私人性、高繼承性、高封閉性。在公司治理文化形成的初期，其穩定性通常較低，不具有鮮明的模式特征，然而，公司治理文化的模式一旦形成，通常具有長期的穩定性。

　　例如，要實現從模式B向模式A的轉變町能需要經歷相當長的時問，並經歷許多漸變的中間狀態。

　　1.公共性與私人性

　　公司治理文化的公共性是通過群體對公司治理文化的共用性和公有性體現出來的。公司治理文化的要素按其內在和外化分為觀念層、制度層和行為表現層這三個層次，公共性更多地與制度層面和觀念層面相聯繫。相反，私人性是通過群體成員對公司治理文化的獨占性和排他性體現出來的，更多地與公司治理文化中的行為層面相聯繫。可以認為，公共性與私人性維度是公司治理文化主維度分析的核心變數，與群體概念界定的範圍有關。當群體的概念是指國家或地區中的所有組織的集合時，公司治理文化表現出更高的公共性特征；當群體的概念是指某一國家或地區中的單個組織時，公司治理文化表現出更高的私人性特征，但就該組織本身而言，在組織內部，公司治理文化仍然具有公共性。例如，企業公司治理文化作為公司治理文化的最小子範疇，其特征是私人性的，不同的企業具有不同的企業公司治理文化模式和內容。但在既定的企業範圍內，其特征是公共性的，表現為企業股東、董事、監事及經理人員共同追求的價值觀念。

　　因此，群體概念界定的範圍決定了公司治理文化的公共性程度。範圍越寬，公司治理文化的公共性越高，私人性越低；範圍越窄，公司治理文化的公共性越低，私人性越高。相應地，我們可以定義出公司治理文化的諸多子範疇。例如，企業公司治理文化、行業公司治理文化、地區公司治理文化等。

　　圖2列出了基於公司治理文化的公共性與私人性維度所定義的各級子範疇。當然，由於組織機構及其行為的複雜性，這些子範疇之間並沒有嚴格的層層包容關係。對那些從事多角化國際經營的跨國公司而言，其企業公司治理文化可能具有行業、地區或國家公司治理文化多元融合的特點。

　　2.繼承性與變革性

　　公司治理文化的繼承性與變革性維度體現著公司治理文化抗性特征的兩個相互對立的方向，繼承性揭示出群體接受並堅持維持現狀的價值取向，而變革性揭示出群體拒絕或要求打破現狀的價值取向。通常，公司治理文化的繼承性越高，則其變革性越低，反之亦然。但是，公司治理文化的繼承性與變革性之間並不具有完全的逆對應性。從公司治理文化的結構看，繼承性與公司治理文化的所有層面都有緊密的聯繫，而變革性主要與公司治理文化的制度層面和觀念層面相聯繫。從影響力方面看，公司治理文化的繼承性居於主導和核心的地位，體現著群體的主流成員追求穩定的保守思想，而公司治理文化的變革性居於從屬和邊緣的地位，體現著群體的部分成員追求革新的激進思想。

　　此外，公司治理文化的繼承性與變革性維度還受到國家或地區工業化水平和傳統文化的雙重影響。在一個經濟發展相對滯後的國家或地區，公司治理文化的進步將是長期而緩慢的，其根本原因在於傳統文化的繼承性更強。而在那些具有多元文化特征且經濟發展水平較高的地區，公司治理文化通常表現出更積極的變革傾向。例如，與邊遠地區相比，沿海城市的公司治理文化變革的主動性更高；與中、小城市相比，大城市公司治理文化變革的速度更快、力度更大。

　　3.開放性與封閉性

　　公司治理文化的開放性與封閉性特征根源於國家或地區經濟的開放化程度。公司治理文化的開放性維度可以用來分析既定層次上的公司治理文化的內部一致性水平和外部的一致性水平。換言之，對於既定範疇內的公司治理文化來說，如果它既易於在範疇內部得到廣泛的交流，又易於與範疇外部進行廣泛的交流，則公司治理文化的開放性高，反之，則認為其封閉性高。公司治理文化的開放性與封閉性維度有助於解釋公司治理文化在既定範圍內部發展的不平衡性。例如，即使在美國這樣的公司治理文化強度相對較高的國家，仍然存在著許多薄弱環節。

　　二、公司治理文化的次維度分析

　　以上的分析表明，公司治理文化的主維度具有雙向性，這為在公司治理文化的不同模式進行量化對比研究提供了另一條途徑。在公司治理文化現象中，還有3個重要的維度不能通過主維度的量化機制得到合理的解釋，這就是公司治理文化的民族性維度、區域性維度與政治性維度，統稱為公司治理文化的次維度。圖3展示了公司治理文化的次維度坐標系，圖中的C、D兩點分別對應著兩種不同的公司治理文化模式，其中C模式具有低民族性、低區域性與低政治性，這種特征與美國的公司治理文化現狀較相似。D模式具有高民族性、高區域性、高政治性，這種特征與許多東南亞國家的公司治理文化現狀較相似。

　　與主維度的雙向性特征不同，公司治理文化能次維度是單向性的，具有屬性或範圍特征，無法量化。而且，隨著公司治理文化定義範疇的降低，公司治理文化的次維度還將逐步退化。例如，在分析一個國家或地區的行業公司治理文化特征時，可以不考慮民族性維度的影響。

　　1.民族性

　　公司治理文化的民族性主要根源於文化的民族性。這就使得在不同民族的公司治理文化之間存在著許多顯著的差異。例如，儘管美國和德、日同屬於發達國家的範疇，但由於民族文化上存在著極大的差異，在公司治理文化的表現上，美國和德、日有明顯的不同。美國的公司治理文化通常表現出追求個人主義，重視個人利益，規避不確定程度很低，熱衷於冒險，追求物質利益，希望創造一個自我奮鬥、充分施展自己才能的環境，外強內弱的公司治理模式正好提供了這樣的環境。而德日兩國都有悠久的歷史，在漫長的集權統治下，人們早已習慣於集權統治，他們對政府民主運作、企業透明經營的要求遠沒有美國那麼強烈，對公司信息披露也沒有特別的要求。當然，隨著經濟全球化的發展，多元文化的融合正在成為文化發展的主導性方向。這將意味著民族性維度的屬性意義會不斷弱化，但是其影響永遠不會消失。

　　2.區域性

　　公司治理文化的區域性來源於兩個因素，即自然地理的因素和經濟佈局的因素。自然地理的因素決定了文化融合的可能性和界限。換句話說，地理的自然區劃使得群體在交往中傾向以地理上的便利性為原則。這一原則可以解釋在那些交通不太發達地區，存在各種民族文化的自然村落。從文化的現代意義上講，地理的便利和接近使得信息的傳播和溝通更加容易，從而使得群體在行為上更容易相互理解、學習和仿效，而這種理解、學習和仿效的過程一經形成，又會進一步積澱成群體的心理定勢，並最終演變成某種特定的文化模式。公司治理文化作為一種特定的、與現代經濟社會發展相聯繫的文化形式，同樣秉承了文化的區域性特征。類似地，經濟佈局的因素決定了公司治理文化發生關聯的方式和程度。由於公司治理文化現象是誕生在近現代以來的社會文明基礎之上的，因此它不可能脫離現實的經濟生活而孤立地存在。經濟佈局是經濟活動的構成要素之一，決定了經濟活動相互聯繫的可能性和界限。具有經濟聯繫的群體之間能夠更方便地進行信息的交流和文化的溝通。例如，汽車工業與電子工業之間公司治理文化的融合性要遠遠高於其與紡織工業之間公司治理文化的融合性，這是因為在經濟佈局方面，汽車工業與電子工業之問的聯繫更緊密。

　　區域性維度與公司治理文化的開放性與封閉性維度有著某種程度的相關性。區域性特征界定了公司治理文化的開放性程度及其演變的可能性，但兩者不能相互取代。與民族性維度的特征不同，區域性維度將隨著經濟全球化的發展而逐漸失去其影響力，這就意味著，當公司治理文化的開放性較高時，可以不考慮區域性維度的影響，而當公司治理化的封閉性較高時，則必須考慮區域性維度的影響。例如，當我們研究上海市公司治理文化的狀況時，可以少考慮其自然地理特征，而當研究貴州省的公司治理文化狀況時，則需要多考慮其自然地理特征。

　　3.政治性

　　公司治理文化的政治性維度與公司治理文化結構化特征的制度層面和觀念層面緊密相聯。一般來說，公司治理文化的政治性和公共性與私人性維度有著某種程度的相關性，隨著公司治理文化公共性的提高，政治性的特征通常表現得更明顯。例如，儘管日本和美國同屬於經濟發達國家，都具有相對較強的公司治理文化，但是，從國家層次上觀察，兩種文化現象之間的政治性差別是相當明幔的：日本公司治理文化的國家導向要強於美國，政治性更明顯。公司治理文化的政治性維度還表現在公司治理文化制度層面和觀念層面發生變革的推動力方面。對於政治性較強的公司治理文化而言，變革的推動力主要來自於政策需要或政治壓力，具有主觀性。而對於政治性較弱的公司治理文化而言，變革的推動力主要來自於經濟發展的需要或市場競爭的壓力，具有客觀性。

　　三、維度分析角度的公司治理文化的演變過程及機制

　　與公司治理文化的結構化分析不同，維度分析提供了一個考察公司治理文化演變過程及機制的新的視角。基於維度分析坐標系，可以確定在特定範疇上的公司治理文化是如何從某個既定的模式漸漸地演變為另一個不同的模式的，即模式的任何變化都意味著公司治理文化的一個或多個層面的持續改進或深刻變革。這種改進或變革涉及兩個方面：一是公司治理文化各個層面上的改進或變革；二是公司治理文化強度總體上的改變。例如，隨著“社會和諧發展”成為公司治理文化觀念層面新的核心內容，從整體上看，公司治理文化將從低公共性模式演變成高公共性模式。需要說明的是，公司治理文化的演變過程通常是非均衡性的，它可能發生在個別維度上，也可能發生在所有維度上。而且，公司治理文化演變的後果也並不總是積極的。美國公司治理文化發展的過程表明，隨著國際競爭壓力的加大，公司治理文化可能進入某個快速變革的時期，這時的公司治理文化具有強烈的變革性，而一旦危機過去，公司治理文化將進入一個停滯期，表現出很高的繼承性。一般來說，公司治理文化模式的演變通常是由與主維度相關的結構化特征的改進或變革引起的，因此主維度分析是研究公司治理文化演變過程的主要手段。

　　1 . 建立期

　　建立期的公司治理文化是指企業開創時期孕育形成的公司治理文化。創新精神在建立期中是最為重要的角色。企業在初創階段最突出的特點是關心組織成員， 強調創新， 重視個人的創造力與想像力; 人力資源受到重視， 培訓、 自 我管理、 授權相當普遍; 專業管理、 職務與個人技能相匹配在這種價值體系中得到充分體現。 在該階段， 組織對外部環境的適應能力可以通過組織的開放性、 員工的參與和討論而得以維持。在初創階段， 由於參與公司治理的成員之間尚處於磨合期，同時由於個體文化的差異性，企業尚未確立其主流的公司治理文化，公司治理文化的特征是多文化的衝突與交流，決定了在該階段必然要採取基於人際關係的管理模式。很顯然， 由於一元的核心價值觀尚未形成， 並且參與公司治理的成員各具特色， 可以給組織帶來多種選擇上的優勢，此時的公司治理文化具有極強的可塑性，但這種公司治理文化無法產生推動企業向前發展的強大的文化力。

　　一種公司治理文化的起源， 往往同股東、 董事及高級管理人員的創業意識、經營思想、工作作風、 管理風格、 意志、 膽量、 魄力、 品格等相聯繫， 同時也與公司治理文化賴以存在的時代文化環境以及企業創業初期結果的印證等等都有直接的關係。在建立期， 公司治理文化主旨、 文化內容、 文化基本結構與文化形式、 文化體系呈不均衡、 不等比發展， 即創新有餘、 甘冒風險有餘， 而文化積累不足， 權衡利弊、 計算得失不足; 註重未來， 易於共同對外， 精誠團結， 而不是把目光盯在內部的權利、利益分割上。公司治理文化建設是一個嶄新的任務，由構想到創建出公司治理文化需要一段較長的摸索時間。企業所生產的精神財富， 必須具有本企業的特色， 主要供本企業內部“ 分配” 和“ 消費” ，並被企業參與公司治理的成員正確理解以後加以品質化、 物質化、 習俗化和社會化， 才能形成、 建立真正的公司治理文化。

　　如果建立起了健康良好的公司治理文化， 它就開始誕生並向前發展;如果建立起來的公司治理文化不良或呈病態， 它極可能畸形發展或天折。

　　公司治理文化不可能永遠停留在建立期，拖得過長的建立期是種病態的公司治理文化，它就很難向下一個生命周期階段發展。

　　公司治理文化的建立期可用圖1表示。

　　2 . 發展期

　　公司治理文化一經建立， 在企業中站住腳跟，就進入其生命周期的第二個階段— 發展期。該階段強調維持組織的等級制度，重視治理結構內部管理， 將信息管理和記錄有效地結合在一起， 以保證組織的穩定性和長期決策的連續性。強調這種價值觀念的組織通常擁有完備的資料庫、明確的職責說明、 預期目標和解決衝突的程式。此時，公司治理文化亦處於成長階段，公司治理文化的特征是兼容並蓄。公司治理文化在吐故納新的過程中獲取養分， 不斷地演化自己， 併在演化過程中提升自己的文化力以保證企業的快速成長。因此，在成長階段，公司治理文化建設的重心是培育共同的核心價值觀，從而確立起企業的主流治理文化， 很顯然， 在企業發展的過程中， 參與公司治理活動的成員必然會改變自己以適應公司治理主流文化的要求，這樣各具特色的個體帶給企業的行為與選擇的多樣化就會喪失。因此， 當主流文化大大削弱了不同背景的個體帶到組織中的獨特的優勢時， 公司治理文化的剛性就產生了。

　　在這一階段，建立公司治理文化的構想開始真正顯現出價值。首先， 股東、 董事和經營者等企業創始人作為公司治理文化的主要髮端者，在其視野、 認識、 經驗和知識與境界的不斷變動下， 靠著他們的洞察力、 創造力和崇高的威望， 不斷推進公司治理文化的發展和完善; 其次， 許多成功優秀的公司治理文化的積累，都得益於隔代家族企業繼承人的傳統一脈相承和不斷發展、 豐富; 再次，公司治理文化成長過程中對內生文化創新和外生文化創新合理吸納、積累，融合成自己的文化傳統。

　　所以， 在公司治理文化的發展期， 企業承繼已有的成績並繼續推進和擴大，全面繼承企業已經建立起來的治理文化併發揚光大， 使之不斷成長。

　　公司治理文化的成長是一種變革，不僅有量的變化， 同時也是一種質變。伴隨著成長過程， 公司治理文化也面臨著巨大的危機。

　　公司治理文化的發展期可用圖2表示出來。

　　3 . 成熟期

　　如果公司治理文化能健康發展，即沒有陷入病態行為，公司治理文化便邁向其生命周期的下一個階段， 進入了成熟期。處於成熟階段的企業非常重視對戰略目 標的控制以及計劃的實現，併為此建立起高效的反饋系統，以便在目 標不能實現時及時地修改工作程式，其最終目的是為了在激烈的競爭環境中獲取最大化的產出。因此， 理性目標是企業在成熟階段最顯著的特征。參與公司治理的成員的知識體系與技能、企業的公司治理機構和管理系統、企業的組織結構均處於成熟與穩定階段，公司治理結構的各組成要素之間經過長期的磨合、 互相啟發和補充， 產生整體大於個體之和的協同效應。但一旦各機構成員的知識體繫結合為一體， 就會像礦床一樣， 形成阻止知識、 個人自由轉移的組織氛圍。並且， 公司治理文化在經歷了前兩個階段的演化後， 已逐步走向成熟與穩定，強調內部控制， 註重一元文化的塑造， 在企業中形成了圍繞企業使命的共同的核心價值觀。成熟階段的企業往往處於成功的巔峰，經營上取得的成就使得企業認定其現有的公司治理文化是最優的而不對其加以變革，甚至還自覺或不自覺地予以強化， 在此過程中， 公司治理文化的剛性逐步達到了它的臨界點。由於公司治理文化剛性的存在， 公司治理的結構和文化此時已逐漸走向惰性與僵化， 一旦企業面臨環境的突變， 這種曾經培育了成功的治理結構和文化便會迅速成為企業走向衰敗的最根本的因素。

　　這個時期的公司治理文化無疑已成為一種完善的、 系統的集團文化。它同時具備年輕和成熟的優勢， 表現出既具活力又具控制力。與建立期的公司治理文化相比，成熟期的公司治理文化更多些平衡和穩重。此時， 公司治理文化風格規範趨於完美、 成熟， 開始通過社會、 民族和企業進行傳播和擴散， 逐步走向鼎盛， 形成公司治理文化最為繁榮的風貌和格局。企業面臨的挑戰在於更長時期地維持這種公司治理文化， 使之越長越好。理想的公司治理文化生命周期的成熟期應該越長越好， 使企業永葆青春。

　　成熟期的公司治理文化並不代表已經到達了目的地， 而是在成長之中。成熟期的公司治理文化蘊藏著巨大的危機， 求穩怕亂、 患得患失， 呈現出走下坡路、 趨於衰敗的跡象。公司治理文化的成熟期並不等同於公司治理文化的穩定期，而應該繼續成長、 保持活力， 即所謂的盛年期。這是公司治理文化生命周期曲線上最為理想的點，是公司治萬方數據理文化為之奮鬥的目標。

公司治理文化的成熟期可用圖3表示出來。

　　4 . 衰敗期

　　公司治理文化在成熟期達到穩定之後便只有一條路可走了， 即進入其衰敗期。一般而言， 在衰敗階段， 企業的產品、 企業所擁有的市場甚至企業組織自身都進入了衰退期，公司治理文化到達了它上升曲線的“ 拐點” ， 公司治理文化也面臨著它的分化點。此時企業處於成功的巔峰， 往往也處在走向衰敗的起點，而此時公司治理文化所具有的剛性對企業的衰退將起到推波助瀾的作用。

　　此時， 公司治理文化以不思進取為特點， 標志著公司治理文化走到了盡頭，走向末路，走向解體， 走向消亡。墨守成規、 按部就班的公司治理文化對企業發展形成巨大障礙。事實上， 公司治理文化的衰敗可能早已存在。由於公司治理文化正處於成長期和成熟期， 居於絕對優勢和統治地位， 因而人們往往容易對那些腐敗、墮落的文化支流視而不見、任其自 然，或簡單地認為其存在無礙大局， 終將走向衰敗。但是， 文化的衰敗並不表現為立即死亡， 由於文化的繼承性和再生性， 公司治理文化衰敗後很可能表現為衰而不死或死灰復燃。

　　但衰亡並不是企業生命周期的必然結局， 企業完全可以通過自我調整來獲取新生。這也正是公司治理文化管理的魅力所在。當企業經營陷入困境、 企業發生劇烈的文化衝突、 企業主要股東發生更迭、 企業實施重大合併和重組、 企業與國際文化思潮形成強烈衝擊、 社會發生文化巨變、 出現重大科技革命、 發生重大管理革命等情況時， 公司治理文化生命周期都可能出現新一輪的迴圈，進入新的公司治理文化生命周期。

　　公司治理文化生命周期的以上各個階段很難硬性規定出具體的數量界限。不同的企業， 其文化生命周期的長短， 以及吝個階段時間的長短， 均有明顯區別。在一些特殊情況下， 公司治理文化生命周期可能還會呈現出異常形態。通常， 我們根據公司治理文化的生命活力或輔以企業的銷售量和利潤的顯著變化之處來劃分公司治理文化生命周期的各個階段。

　　但是，不要試圖把你所知道的企業只放在其文化生命周期的某一個位置。公司治理結構中不同的機構可能處於不同的位置，一些機構可能比另一些機構老化得要快，而另一些機構幾乎永葆青春。而且， 公司治理文化在一個時期的特點中可能又包含了其他時期的行為特點，就如少年老成或返老還童，但它的絕大部分行為卻表現出公司治理文化在生命周期曲線上目前所處的主要位置的特征。因此， 企業應該正確認識和理解公司治理文化生命周期各階段的特點，定期對公司治理文化處在其生命周期的哪個階段上進行認真的檢查，正確確定公司治理文化生命周期各階段的臨界點， 並制定出一整套的管理對策， 在公司治理文化陷入危機或即將陷入危機之時， 能夠力輓狂瀾，輓救公司治理文化共同體，開闢公司治理文化新渠道。.公司治理文化的衰敗期可用圖4表示出來。

　　綜上所述， 典型的、 健康的公司治理文化的生命周期的完整形態可用圖5 表示出來， 它呈鐘形分佈。

　　公司治理文化生命周期的以上各個階段很難硬性規定出具體的數量界限。不同的企業， 其文化生命周期的長短， 以及吝個階段時間的長短， 均有明顯區別。在一些特殊情況下， 公司治理文化生命周期可能還會呈現出異常形態。通常， 我們根據公司治理文化的生命活力或輔以企業的銷售量和利潤的顯著變化之處來劃分公司治理文化生命周期的各個階段。

　　但是，不要試圖把你所知道的企業只放在其文化生命周期的某一個位置。公司治理結構中不同的機構可能處於不同的位置，一些機構可能比另一些機構老化得要快，而另一些機構幾乎永葆青春。而且， 公司治理文化在一個時期的特點中可能又包含了其他時期的行為特點，就如少年老成或返老還童，但它的絕大部分行為卻表現出公司治理文化在生命周期曲線上目前所處的主要位置的特征。因此， 企業應該正確認識和理解公司治理文化生命周期各階段的特點，定期對公司治理文化處在其生命周期的哪個階段上進行認真的檢查，正確確定公司治理文化生命周期各階段的臨界點， 並制定出一整套的管理對策， 在公司治理文化陷入危機或即將陷入危機之時， 能夠力輓狂瀾，輓救公司治理文化共同體，開闢公司治理文化新渠道。

　　一、公司治理文化的風險特征

　　公司治理文化風險是企業在國際化經營過程中， 由於文化間的差異而導致的文化衝突使企業實際收益與預期收益目標發生偏離的可能性。公司治理文化風險是企業在發展過程中出現的新問題， 但又不同於跨國經營中所面臨的其他風險。公司治理文化風險具有以下特征：

　　1.公司治理文化風險隨企業經營的國際化程度的不同而不同。公司治理文化風險是企業在國際化經營過程中所面臨的特殊風險。當企業處於完全國內經營階段時， 公司治理文化風險對其經營的影響較少， 至多不過是國內不同地區之間的文化差異。而當企業開始涉足國際市場時， 公司治理文化風險對企業經營的影響隨之增加。從簡單的直接出口到在海外市場進行大規模投資，公司治理文化風險隨著企業跨國經營程度的不斷深入而影響愈加重大。企業興衰雖然不完全決定於公司治理文化風險， 但企業國際化經營的成敗的確在很大程度上取決於公司治理文化風險。因此我們認為公司治理文化風險是企業發展中不可迴避的新問題， 它對企業跨國經營的影響是十分重大的。

　　2.公司治理文化風險總是通過具體的人來體現。公司治理文化的重要性已經為許多企業界人士所認識， 公司治理文化風險雖然看不見、 摸不著， 但它的作用對象主要是具體的人。雖然風險表現為對企業經營目標實現的影響， 但它是通過具體的、 特定的人而發生作用的。這裡的對象主要包括股東、 董事和經營者。最典型的例子是在國際合資企業中， 作為合作者的合資雙方有著不同的文化背景， 由此帶來的由各種文化摩擦而導致合作達不到預期目標的可能， 即是公司治理文化風險最常見的一種。此外， 公司治理文化風險還表現為國際企業內部來自不同文化背景的董事、 監事和經營者之間由文化差異而導致發生文化衝突的可能性。

　　3.公司治理文化風險與治理文化誘發優勢並存。風險具有不確定性， 它的結果包括損失和收益兩種情況。公司治理文化風險表現為帶來損失的可能性的同時， 它也可能是一種潛在的優勢，並由此帶來額外的收益。公司治理文化風險在企業國際化經營中是一把雙刃劍， 一方面可能會導致文化衝突， 致使企業經營目標實現受阻； 另一方面也是一種誘發優勢， 是一種積極因素， 可以激發企業活力， 激勵企業創新， 使國際企業具有當地企業所不具備的跨文化優勢。

　　二、公司治理文化風險產生的根源

　　公司治理文化風險產生的根源在於不同文化之間的差異。一般情況下， 文化差異可以分為兩個層次： 文化淵源差異與文化現狀差異。其中， 文化淵源差異是不同文化的價值觀念、 是非標準及思維方式的差別， 它是深層次的， 具有抵制外部干擾的力量， 一般不易改變。而文化現狀差異是表層次的， 如流行時尚、 行為規範、 社會傾向等。通過一段時間的文化交流， 文化現狀差異是可以改變的。具體來說， 可用美國學者G·霍夫斯泰德(Hofstede)提出的四個重要維度來討論公司治理的文化差異。

　　1.權力距離， 即就是權力在社會或組織中不平等分配的程度。處於較大權力距離中的人們有嚴格的等級觀念， 上司具有較大的權威且不易接近； 處於較小權力距離中的人們認為彼此是平等的， 等級制度不過是所任職務不同而已， 且職務是可以變換的。在企業中上下級感情差距小， 下屬很容易接近並敢於反駁上司。

　　2.不確定性的規避， 即一個社會考慮自己利益受到不確定的事件或模棱兩可的環境威脅程度， 是否通過正式的渠道來避免和控制不確定性強不確定性迴避是社會在維護既定的信念和行為規範時， 不能容忍持不同政見的人士和觀點， 在企業中表現為組織內部職責明確， 規章制度嚴格， 重視專家意見， 要求高度一致， 但也因此致使決策緩慢， 缺乏靈活性。弱不確定性迴避是針對一個能夠堅持較寬鬆的氛圍， 允許人們根據實際提出不同的觀點的社會而言的。弱不確定性迴避的社會通常表現為敢於冒風險， 鼓勵創新。

　　3.個人主義與集體主義， 即社會是關註個人的利益還是關註集體的利益。個人主義是指在一種鬆懈的社會結構中， 人們只關心自己和最親近的親屬。集體主義是指在一種嚴密的社會組織結構中， 有內部群體和外部群體之分， 人們希望內部群體關心自己， 同時也對內部群體熱心幫助， 絕對忠誠。

　　4.功利主義與人文主義。在功利主義傾向較強的國家中， 人們註重收入、 挑戰、 進取和被認可， 成就的標誌是財富和受到承認， 這類文化往往傾向於擴大企業規模並高度註重經濟增長。在人文主義傾向較強的國家中， 則比較強調平等、 團結， 註重融洽的工作環境， 成就的標誌是良好的人際關係和生活環境， 工作給人們帶來的壓力較低，成員有較高的自由。

　　總而言之， 企業在國際化經營的過程中， 當它由一種文化背景進入另外一種文化背景的時候，通常都會遇到各種各樣的陌生行為和方式， 這種客觀存在的文化差異正是產生公司治理文化風險的根源。

　　三、公司治理文化風險管理對策

　　如果從公司治理的縱向角度觀察跨文化企業面臨的公司治理文化風險， 就會發現它們中有規律可尋。第一， 可以把跨文化企業面臨的文化風險分為三個層次， 即行為層的跨文化風險、 制度層的跨文化風險和觀念層的跨文化風險。通過三個層次的歸類， 可以簡化觀察和分析企業跨文化風險的類型。第二， 從三個層次觀察， 我們會發現，行為層次的跨文化風險相對要小得多， 制度層次次之， 觀念層次上的風險不僅頻繁， 而且帶來的影響要深刻得多。第三， 從上面的縱向分層中我們會進一步發現， 公司治理文化在行為層次上的共性要大得多， 實現文化融合要容易得多， 制度層次上的文化融合相應要難一些， 觀念層次上的文化融合最為困難。第四， 跨文化的企業要剋服文化風險， 可以從行為層次著手， 逐漸及於制度層次，再及於觀念層次， 這有助於積累經驗， 找到各個層次間相互結合的內在聯繫， 有助於增強企業跨文化治理的信心。

　　1.公司治理文化行為層面的風險管理， 應採取 “標準化” 模式。人的行為總是趨向於模式化。

　　行為模式是文化的標誌， 是進入一種文化併為一種文化認同的通行證， 是同一文化中的成員互相認同的默契， 它是一種長期使用、 固定使用的行為結構形式和適應形式。人的行為通過模式化和穩定化， 長期地、 個性化地展示著一種文化的特征。

　　行為模式就是一種文化的個性標誌、 標準。文化不僅能形成個性化的行為標準， 而且也能形成各種文化都認同的共性化的標準， 從而顯示出整個人類文化的共性特征。所謂企業跨文化行為層面的 “標準化” 模式， 就是指企業在公司治理的行為層面上先從各種文化都認同的 “標準化” 行為模式的結合做起， 這樣跨文化的差異性會最小， 引起跨文化衝突的可能性也會最小。在這些標準化行為模式背後隱藏的價值觀雖然有所不同， 但又有所相同。標準化的行為模式， 只要在嚴格意義上加以強調並長期不懈地堅持推行， 就可以在行為層次上實現跨文化的逐步結合和擴大， 減少文化風險， 給企業經營帶來良好效果。

　　企業在跨文化管理中推行行為層次上的 “標準化” 模式要註意三點： 第一， 跨文化差異常常是發生在兩種文化體系之間， 如國家文化或民族文化之間， 兩個不同國家或民族之間的企業中， 代表的是不同國家文化或民族文化， 而不是代表各自的企業文化， 企業文化只是國家文化或民族文化的特殊表現形式。跨文化企業要在行為層面上實現 “標準化” 結合， 就必須採取超越國家和民族的國際化標準， 在推行國際慣例和標準上下功夫， 只有這樣才能取得結合的積極效果。第二， 行為層次上的 “標準化” 結合， 必須有賴於學習和培訓。

　　學習國際慣例和標準化管理， 有助於企業成員認識到在不同文化體系中仍然存在共同的標準行為， 這些標準行為有助於共同價值觀的貫徹， 有助於文化間的溝通、 理解和交流， 有助於形成共同的語言和共同的文化追求。不僅要學習， 而且還要培訓。行為是一種操作、 一種執行， 用培訓的方法就是反覆強化標準化操作和執行， 使標準化行為的結合形式得到鞏固和加深。不少企業由於缺乏對國際慣例和國際標準化管理的學習和培訓， 對它們不理解或理解不深， 以致於這些共性化的行為模式， 沒有起到跨文化的橋梁作用和結合作用，沒有減少風險， 反而增加了風險， 這種現象是值得註意的。第三， 企業在跨文化的行為層面上， 除了反映共同文化的標準化行為外， 還有反映文化個性的非標準化行為， 它們是產生行為層次上風險的根源。解決的辦法是實行 “行為移置” ， 就是互相學習、 模仿和移置對方的行為來反映同樣的價值觀。不同文化許多時候是價值觀相同而行為不同， 這些不同的行為往往是由於環境、 傳統的不同而形成的。企業處在跨文化背景下， 雙方的環境已經一致， 因而行為可以靈活變動、 模仿移置。例如同樣是保護小股東權益， 有的國家的企業是以限制大股東表決權的行為實現的， 而有的國家的企業則是通過小股東表決權徵集的行為來實現的。

　　2.公司治理文化制度層次上的文化風險管理， 應著重採用 “適應” 模式。

　　公司治理文化的制度層次包括非正式制度和正式制度。非正式制度也稱非正式契約或約束，是指在很長的一段時期中自發形成並被人們無意識接受的行為規範，主要包括價值道德規範、 風俗文化習慣、 意識形態等。這些規範雖然沒有在正式合同中寫明，從而不具有法律上的可執行性，但在現實中卻實實在在地發揮著作用。正式制度也稱正式契約或約束，可以有狹義與廣義之分。狹義的正式制度是指只適用於單個企業的 “特殊契約” ，包括公司章程以及一系列具體合同等； 廣義的正式制度則還包括適用於所有企業的 “通用契約” ，包括政府頒佈的一整套法律、 條例，如 《破產法》 、 《公司法》 、《勞動法》 、 《證券法》 、 《企業兼併條例》 等。制度層次是屬於生產關係範疇的， 因此它總是要與一定的生產力發展水平相適應。 “適應” 模式， 就是制度層次的公司治理文化要與企業的生產力發展水平相適應。企業在處理公司治理文化制度層面上跨文化的 “適應” 時， 要特別註意不可盲目追求先進的治理文化， 不能盲目照搬發達國家的公司治理制度。

　　3.公司治理觀念層次上的跨文化風險管理，應著重採取 “求同存異” 的結合模式。

　　文化本質上是一套不同的價值體系和意義符號體系， 它是不同族類不同生存方式的根本反映。觀念層次的特性是這種根本反映的凝結， 真正的文化風險主要發生在觀念層次上。不同文化在觀念層次上的“同” 主要表現為： 一是共同認識的結晶。不同的文化在不同的發展歷程中， 會形成共同的認識成果， 它們都是對自然規律和社會規律的正確反映，在不同的文化中發生共同的指導作用， 可以促進企業共同生存和發展。二是共同智慧的結晶。不同的文化會產生共同的智慧， 不同的文化主體在不同的條件下解決相同的問題或不同的問題時，會在思路、 做法上達到殊途同歸， 形成共同的智慧。企業在觀念層面上要特別註意應用這種共同的智慧。三是人類共同文明的結晶， 包括物質文明、 精神文明和制度文明。就精神文明來說， 中國文化傳統中的 “民本” 主義思想和西方文化 “以人為本” 的思想， 是精神文明的共同成果； 註重戰略對戰術的統率， 註重集中的原則， 註重人才的作用， 註重創新的意義等等， 都是精神文明的共同成果。這些精神文明的成果， 在不同的文化中都得到了高度的應用， 企業對這些 “同” 應當十分珍惜。

　　在觀念層次上應用 “求同存異” 的結合模式去解決跨文化風險時要註意以下幾方面問題： 第一， 理解。就是站在對方的立場上， 從對方企業的文化背景的角度去理解對方的價值觀。沒有理解就容易犯 “文化強加” 的錯誤。第二， 包容。企業在跨文化管理的觀念層面上要做到 “求同存異” ，必須要有對其他價值觀包容的心胸和氣度。對不同的價值觀要理解它的合理性， 不要輕易否定它；要允許多元存在而不要只搞一元存在； 要用時間和實踐檢驗， 而不要用個人判斷和一時判斷來決定取捨。只有具有相當包容性， 在不同文化相接觸時， 才能做到吸納對方文化中對環境的適應部分， 做到你中有我， 我中有你， 互相包容。第三， 互讓。文化的個性價值觀雖然會導致風險， 但並非冰炭水火完全不相容。只要企業在面臨跨文化的背景時， 持平和、 寬容、 欣賞、 接受的態度， 就可能在不同的文化價值觀之間達成妥協， 使衝突得到緩和， 使不同的看法得到協調， 使求同存異中的“同” 不斷擴大。互讓是企業在處理不同文化價值觀時應當採取的一種穩妥有效的辦法。第四，滲透。在跨文化的背景下， 參與公司治理的不同文化主體的成員會以各種形式， 在面臨各種問題時採取共處、 溝通、 交流、 共用等策略。不同文化的全方位接觸， 必然導致文化的改變、 滲透和吸收。企業要從提高對環境適應性的角度出發， 用積極的態度和高度開放的眼光， 看待和支持不同文化的全方位接觸， 促進不同文化價值觀的相互滲透。只要對提高企業適應性有利， 就要大力促成。文化滲透的結果， 是文化各方的改變， “同”的部分會擴大。這種 “同” 不是和企業原來某一方面的 “趨同” ， 而是適應共同環境產生的新的“同” 。文化的結合， 就是新的個性文化的產生，也就是文化結合中共性與個性的同時擴大。

　　一、我國公司治理文化建設的重要性

　　(一)良好的會司治理文化是會司治理結構高效運作的基本保證。公司治理結構的有效性不僅取決於公司治理的制度安排(包括正式制度與非正式制度)，而且也取決於正式制度與非正式制度之間的兼容性。在一個良好且成熟的公司治理文化中，公司治理的正式制度安排與公司治理的觀念層文化相一致，參與公司治理的當事人受到一種自我激勵，這種激勵通過正式制度的確立變得更加明確。同時，正式制度與非正式制度相互兼容時，它們將相互強化，並降低公司治理成本，從而提高公司的經營績效。但是在一個不成熟的公司治理文化中，公司治理的正式制度安排往往與公司治理的觀念層文化、非正式制度不一致，不同甚至對立的行為規則會給公司治理參與者帶來無所適從的感覺，從而導致正式制度的形式化，往往導致公司治理中的衝突與摩擦，最終對公司經營績效產生消極影響。

　　(二)經濟全球化與我國加入WTO進程的加快迫切需要我國會司迅速建立能促進企業全球化發展的會司治理文化。隨著科技的迅速發展，世界經濟發生了前所未有的變化，其中最為突出的是不同國家或地區之間的市場障礙逐漸解除，市場的國別邊界日趨淡化，市場由區域化擴展到全球化，全球市場的爭奪與競爭更加激烈，這就要求公司治理必須適應激烈的全球競爭，保證滿足公司全球化發展的需要、提升公司全球市場競爭力成為公司治理文化的重要目標。另一方面，隨著我國加人WTO，我國公司必然走向國際，開展跨國經營，參與全球競爭。但是不同國家之間的公司治理模式與文化存在差異，例如我國公司在美國設立海外子公司就常常被要求保證公司經營信息的公開化，而我國許多公司已經習慣了信息溝通通常只在公司內部進行。因此，我國公司必須未雨綢繆，適應跨國經營的要求，建設旨在促進公司全球化發展的公司治理文化。

　　(三)隨壽知識經濟的興起，企業經營環境與條件正在發生重火變化，形成適應知識經濟發展要求的公司治理文化是當前奮司治理髮展面臨的一個迫切常要解決的問題。在知識經濟中，公司經營的成敗不再取決於有形資本，而是取決於無形的“知識和技術”。人力資本對於企業的成長與發展發揮著前所未有的關鍵作用。隨著公司中人力資本的地位迅速提高，傳統的公司所有權基礎逐漸發生動搖，公司資本組織形式正在經歷一次新的革命。這客觀上要求建立一種新型的公司治理文化以適應知識經濟發展要求，體現知識的重要性，促進公司的迅速發展。同時，網路經濟的發展不僅使企業相互之間以及企業與其他利益相關者之間的依存關係變得更為緊密，而且為股東，特別是大股東以外的公司治理主體參與公司治理提供了更為廣闊的空間。這就要求公司建設一種更具包容性的治理文化。

　　(四)會司治理文化建設也是我國會司治理結構改革與企業發展的迫切重要。我國公司治理改革並不重視公司治理文化建設，公司治理結構與制度的變遷缺乏相應的治理文化支撐。這首先表現在，我國公司治理中的非正式制度仍十分“落後”。一個明顯的例證是我國許多公司，包括大量民營公司的治理結構中正式制度形同虛設，僅僅起著“裝飾”的作用。其次，關註公司長期發展的成熟的股東文化十分缺乏，資本市場的投機色彩濃重。這不僅導致我國公司治理質量低下，而且不利於我國資本市場的發展。

　　欲從根本上解決這些問題，加強公司治理文化建設是關鍵。與此同時，我國一些優秀企業的治理實踐也表明，重視公司治理文化建設，形成良好治理文化，就能提高公司治理效率，增強公司市場競爭力，如小天鵝公司、深圳華為公司等。由此可見，建設既體現現代經濟發展要求又符合我國實際的良好的公司治理文化是我國下一步企業改革與發展的關鍵任務。

　　二、我國公司治理文化建設的內容

　　既然公司治理文化是一個具有層次結構的系統，那麼，我國公司治理文化的建設也就必然是一個系統工程。它需要微觀與巨集觀兩方面的協同配套。在微觀方面，公司治理文化建設的內容主要包括:

　　(一)樹立良好的公司治理理念。隨著各國政府逐步放鬆管制以及全球經濟一體化，公司治理文化的國別差異日漸縮小，不同公司之間的差異日益擴大，市場力量在公司治理結構選擇過程中發揮越來越重要的作用。只有公司在激烈的市場競爭中取勝，公司股東、經營者以及其他利益相關者的利益最大化才能實現。因此，公司必須樹立適應市場競爭，以增強市場競爭力為目標的治理理念。不同的公司必鬚根據各自的治理環境因素，同時適應治理公司要素資源由單一化(如資本)轉向複合化(如人力資本等)、員工治理地位提高、加強風險控制、防範經營危機等發展趨勢，建設符合自身實際的公司治理文化。

　　(二)推進產權多元化改革。產權結構與公司治理文化密切相關。特定的產權結構體現了特定的公司治理文化，同時，產權結構的變化也影響著公司治理文化的變遷。產權主體的多元化，尤其是引人具有現代公司治理理念的投資者，有利於形成符合現代公司發展要求的良好的公司治理文化。在這一方面，三九集團就在全球化發展的目標指引下，提出了“產權進一步多元化”的任務，以適應公司跨國發展的需要。

　　(三)加強奮司治理的制度化建設。在兩權分離的條件下，公司治理的核心問題就是以保證股東為主體的利益相關者為前提的一整套有關公司治理權利安排、責任分工以及激勵約束的制度安排。這就要求在公司治理結構中，加強制度建設，通過制度明確股東、股東大會、董事、董事會、監事、監事會、經理層的權利與責任，並形成有效的相互制衡、科學決策以及激勵與監督機制。可以說，目前我國公司治理的制度化建設相對滯後，許多涉及利益相關者的問題缺乏制度保障，如中小股東以及員工利益的保護等;公司治理結構的運作存在許多不規範的地方，如董事會與總經理的責權不明確，對管理層(包括董事與監事)的激勵與約束缺乏明確的規定，監事會的獨立監督缺乏制度保障，公司信息披露極不規範。這些都不利於維護公司利益相關者的合法權益，不利於公司健康發展。

　　因此，我們必須樹立規範運作的治理理念，加強公司治理的制度化建設，從而形成有效且規範的公司治理結構與機制。

　　同時，我國公司治理文化建設也需要巨集觀層次的配套改革，這主要包括:

　　(一)完善市場體系，形成奮平、有序的市場競爭環境。充分的市場競爭環境是形成科學、成熟的現代公司治理文化的重要保障。通過公平、有序的市場競爭和優勝劣汰，可以指導企業建立適應環境的良好的治理文化，加速我國公司治理文化建設進程。

　　而長期以來，缺乏一個公平、有序的競爭環境是我國公司，尤其是國有公司治理文化建設滯後的重要原因。因此，應從解除企業之間不平等的競爭條件人手，如免除國有公司的各種政策性負擔，放棄對國有公司各種行政保護，同時，加強市場經濟秩序的建設，為公司治理文化建設提供良好的外部市場環境。

　　(二)加快立法進程，建立一套完整的、相互支持、相互補充的會司治理法律體系。隨著體制改革的深人，我國公司治理所面臨的新問題層出不窮，而與此同時，我國公司治理的立法進程相對滯後。由於無法可依或者政策法規不適應環境變化，導致我國一些公司，甚至是上市公司接連不斷出現問題，如ST猴王、ST鄭百文等。目前，我國立法部門以及政府相關部門已經著手加快相關的立法工作，如中國證監會目前正在探討並制定《中國上市公司治理結構的基本原則和水準》以及相關的配套法規，如《上市公司董事會運作指引》、《關於上市公司和控股股東之間的關係的規範意見》、《在上市公司設立獨立董事的規定》等。當然，一個完善的公司治理法律體系包括法律法規、行業自律性規則以及公司治理的最佳做法(有時也稱“公司治理原則”)等三個層次。只有三個層次規範的相互支持、相互補充，才能有利於我國良好的公司治理文化的形成。

　　(三)掛承與弘揚我國化秀的民族丈化，推動其有我國特色的現代會司治理文化的形成。綜觀近代以來世界現代化的進程，我們可以發現一個民族的文化傳統與公司治理文化的關係是相當密切的。而改革開放二十年的實踐證明，公司治理結構改革要有一種人文精神作為支柱和動力，這種人文精神對公司治理的發展具有規範和推動作用。儒家文化是我國重要的民族文化傳統，它在東亞現代化中所獲得的成功雄辯地證明瞭儒家文化中一些優秀成分可以促進現代公司治理的形成以及市場經濟的發展。其人文精神中所包含的集體主義、重視秩序、自律和教育等的價值觀念，在經過現代的轉化之後，無疑將成為我國公司治理結構的文化基礎。

　　(四)進一步探索符合會司治理髮展要求的政治文化，建設具有社會主義特色的公司治理體制。

　　“官本位”一直是我國政治文化的一大特色。在計劃經濟時期的企業治理中，“官本位”文化具體體現在三點:一是企業經營者與行政官員身份合二為一;二是企業幹部由上級黨政部門任免、考核，只對上級黨政部門負責;三是企業幹部只升不降，穩坐“鐵交椅”。顯然，這不符合市場經濟條件下公司治理髮展的要求，也阻礙了我國公司治理改革進程。隨著我國公司治理改革的深人，需要在重新界定黨組織在企業治理中的地位與作用的基礎上，探索黨組織介人公司治理的新方式。我們認為，公司中黨組織的主要任務是圍繞提高企業經濟效益，保證監督黨和國家的方針、政策在企業中得到貫徹執行。應廢除“官本位”的企業級別，同時，積極探索黨組織依法介人公司治理的途徑與形式。比如，黨組織的保證監督工作可以與公司監事會作用的加強相結合。