家族控制模式

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家族控制模式(Family-Controlled Corporate Governance)，也可稱為東亞模式。

　　家族控制模式是指企業所有權與經營權沒有實現分離，或沒有完全分離，企業的重要控制權在家族成員中配置的一種治理模式。

　　1．東南亞和南韓家族治理模式的產生過程

　　南韓家族企業產生於“二戰”或北韓戰爭結束後至20世紀60年代前。“二戰”後，在美國的支持下，私營家族企業進入了創業期。北韓戰爭後，政府把“二戰”後沒收的日本統治時期的公營企業和日本人的私人企業，以分期付款的方式，幾乎全部以較低的價格出售給了私人企業家、軍政人員和其他人員，許多家族企業因此而起家。家族企業的所有權由創業者擁有，或由創業者和參與創業的家族成員共同擁有，企業經營管理權由家族成員共同控制。從20世紀60年代後期開始，在家族成員控制大部分股權的情況下，南韓家族財團下屬的核心企業紛紛上市，企業的所有權開始了社會化。同時，隨著多元化戰略的實施，家族財團所控制的系列企業不斷增多，有親緣關係的家族成員大量進入企業，並控制著家族財團及其下屬的系列核心企業的經營管理權。20世紀90年代以來，南韓家族企業進入了成熟發展階段。儘管企業所有權仍然主要由家族控制，企業主要經營管理權也由家族成員把握，但部分高層經營管理權開始向家族外優秀經營管理人才轉移。

　　東南亞各國家族企業產生於20世紀50年代之前，即東南亞各國處於西方列強的殖民統治時期。這一時期，移居東南亞的華人開始在外國資本的夾縫中創辦企業，創業者既是企業的所有者又是企業的經營者，家族的其他成員則協助創業者經營和管理企業。“二戰”後，東南亞各國紛紛獨立，華人家族企業通過購併、控股、參股形式，控制了過去為西方資本控制和壟斷的行業。同時，獨立後的東南亞國家採取了大力發展經濟的戰略，這也為華人家族企業提供了有利的發展機會，家族企業逐步在一些國家經濟中占據了主導地位。由於企業規模擴大，創業者開始對企業所有權在家族內部進行分割，從而形成了企業所有權在家族內部多元化的格局。20世紀80年代以來，東南亞華人家族企業經營的產業層次不斷提高，多元化經營範圍不斷擴大，上市公司數量不斷增多，家族企業所有權出現了多元化格局，但家族成員仍然控制著企業的多數股權，企業主要經營管理權仍然掌握在家族成員手中。不過，來自家族外的高級經營管理專門人才開始大量進入企業，並掌握了部分高層管理職位。

　　2．南韓和東南亞家族治理模式產生的原因

　　儒家文化是南韓和東南亞國家家族式公司治理模式形成的共同原因。儒家文化重視家庭親緣關係，註重“和諧”，謀求“和為貴”、“家和萬事興”、“仁者愛人”等思想觀念，對南韓人和東南亞華人有較強的影響，併在南韓人和東南亞華人中形成了穩同的家族觀念。這種家族觀念引入到企業，便形成了企業的家族性，併在企業運營過程中形成了由家族成員共同治理企業的家族治理模式。

　　東南亞家族治理模式的形成還有其特殊原因。一是民族歧視。東南亞國家獨立前，華人長期受西方殖民主義者的歧視；獨立後作為少數民族又受到所在國土著人的歧視；政府在不同時期也採取了限制華人企業發展的舉措。在這種情況下，華人只能藉助家族成員的力量來謀求企業發展並保持對企業的控制權。二是東南亞國家土著人文化素質相對較低，觀念陳舊，經濟落後；而華人一般都受到過良好的教育，文化素質較高，在殖民統治時期又積累了從事工商經營的經驗。正是這種差距，使得東南亞國家獨立後，華人和土著人的合作受到了限制，使得華人企業只能採取家族治理的方式。

　　南韓家族治理模式的形成也有其特殊原因。一是長期以來受儒家思想影響，工商業者的社會地位很低。因此，在20世紀60年代前，在南韓創辦企業，只能主要藉助家族的力量。60年代後，企業家的社會地位得到提高，許多進不了政府機構的大學生紛紛到父母辦的家族企業工作，使企業的家族性得到進一步加強。二是由於崇尚到政府機構任職以及由此帶來的人們對官位的無休止的爭奪，造成南韓派系林立，使南韓形成了不團結的民族特點。而家族成員間所具有的團結和穩定的特點，使得南韓人在創辦和發展企業過程中，優先考慮和吸收家族成員的介入。三是北韓戰爭後國貧民窮，資金短缺，因此，在家族企業的創業期，由家庭中的兄弟、父子、夫妻或家族成員共同出資，共同創業，共同經營管理企業，便成為創辦企業所需資金的主要來源。

　　家族控制模式公司所有權與經營權沒有實現分離，公司與家族合一，公司的主要控制權在家族成員中配置。在這種治理模式下，公司的所有權主要控制在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經營管理權由家族成員把持，公司決策程式按家族程式進行。其本質特征具體表現在以下幾個方面：

　　1．企業所有權或股權主要由家族成員控制

　　在東南亞的家族企業中，家族成員控制企業的所有權或股權表現為五種情況。第一種情況是，企業的初始所有權由單一創業者擁有，當創業者退休後，企業的所有權傳遞給子女，由其子女共同擁有。第二種情況是，企業的初始所有權由參與創業的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業由創業者的第二代經營時，企業的所有權則由創業者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有。第三種情況是，企業的所有權由合資創業的具有血緣、姻緣和親緣關係的家庭成員控制。第四種情況是，家族創業者或家族企業與家族外其他創業者或企業共同合資創辦企業時，由家族創業者或家族企業控股，待企業股權傳遞給家族第二代或第三代後，形成由家族成員聯合共同控股的局面。第五種情況是，一些原來處於封閉狀態的家族企業，迫於企業公開化或社會化的壓力，把企業的部分股權轉讓給家族外的其他人或企業，或是把企業進行改造公開上市，從而形成家族企業產權多元化的格局，但這些股權已經多元化的家族企業的所有權仍由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在南韓和東南亞的家族企業中都大量存在著，而且上述五種情況包括了南韓和東南亞家族企業所有權或股權由家族成員控制的基本概況。

　　2．主要經營管理權掌握在家族成員手中

　　東南亞的家族企業，家族成員往往包攬了從公司董事長、總經理、執行董事、董事到重要部門的一般經理等所有的主要職位。家族成員控制企業經營管理權主要分兩種情況。一種情況是企業經營管理權主要由有血緣關係的家族成員控制；另一種情況是企業經營管理權主要由有血緣關係的家庭成員和有親緣、姻緣關係的家族成員共同控制。除了血緣關係和姻緣關係之外，家族企業的關鍵職位的次優人選為“準家族成員”，即由於地緣、業緣、物緣等特殊關係而產生的泛家族成員。

　　3．企業決策家長化

　　由於受儒家倫理道德準則的影響，在家族企業中，企業的決策被納入了家族內部序列，企業的重大決策如創辦新企業、開拓新業務、人事任免、決定企業的接班人等都由家族中的同時是企業創辦人的家長一人做出，家族中其他成員做出的決策也須得到家長的首肯，即使這些家長已經退出企業經營的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須徵詢家長的意見或徵得家長的同意。當家族企業的領導權傳遞給第二代或第三代後，前一代家長的決策權威也同時賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對決策權威已有所降低，這也是家族企業在第二代或第三代出現矛盾或衝突的根源所在。

　　4．經營者激勵約束雙重化

　　在家族企業中，經營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。對於家族第一代創業者而言，他們的經營行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及為自己的子孫後代留下一份產業。對於家族企業第二代經營者來說，發揚光大父輩創下的事業、保值增值，作為企業股東的家族責任、維持家族成員親情的需要是對他們的經營行為進行激勵和約束的主要機制。因此，與非家族企業經營者相比，家族企業的經營者的道德風險、利己的個人主義傾向發生的可能性較低，用規範的制度對經營者進行監督和約束已經成為不必要。但這種建立在家族利益和親情基礎上的激勵約束機制，使家族企業的經營者所承受的壓力更大，併為家族企業的解體留下了隱患。

　　5．企業員工管理家庭化

　　東南亞家族企業內部對血緣、親緣、地緣等人際關係的高度重視使其內部的管理運作不是根植於明確的規章制度及完善的管理機制，而是以企業主與企業其他內部成員的關係為依據。在人員配置上具體表現為三個層次：第一，人員配置的血緣化。這是典型的或極端意義的家族化。企業的要害部門或崗位由企業主及其直系親屬如配偶、父母、子女、有時也包括媳婿執掌，非血緣化的人士一般不得進入企業的核心層。第二，人員配置的親緣化。這是普遍意義的家族化。在這個層次上，企業主要部門或崗位的主管人選已經由“家”擴展到“族”，伯叔、姑、舅、姨等至親家族成員可以有選擇地進入企業核心層。第三，人員配置的地緣化、人緣化。這是“泛化”意義的家族化。如果確有必要，家族成員主可以接納與自己或自己的家族地緣相近、人緣相投的人士進入企業的管理層，而這些人士很可能在不同的親疏程度上與企業主或其至親的家族成員搭上某種血緣、親緣關係，本質上反映了家族化經營的需要。

　　家族企業不僅把儒家關於“和諧”和“泛愛眾”的思想用於家族成員團結上，而且還推廣應用於對員工的管理上，在企業中創造和培育一種家庭式的氛圍，使員工產生一種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團，在經濟不景氣時不辭退員工，如果員工表現不佳，公司不會馬上開除，而是採取與員工談心等形式來分析問題和解決問題，這種家族式的管理氛圍在公司中產生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財團，對工齡在25年以上的超齡員工實行全薪退休制，使員工增加了對公司的忠誠感。東南亞家族企業對員工的家庭式管理，不僅增強了員工對企業的忠誠感，提高了企業經營管理者和員工之間的親和力和凝聚力，而且還減少和削弱了員工和企業間的摩擦和矛盾，保證了企業的順利發展。

　　6．來自銀行的外部監督弱化

　　在東南亞，家族企業都涉足銀行業。其中，一些家族企業的最初創業就始於銀行經營，然後把企業的事業領域再拓展到其他產業；也有一些家族企業雖然初始創業起步於非銀行領域的其他產業，企業發展到一定程度後也會逐步把企業的事業領域拓展到銀行業。作為家族系列企業之一的銀行與家族其他系列企業一樣，都是實現家族利益的工具，因此，銀行必須服從於家族的整體利益，為家族的其他系列企業服務。所以，屬於家族的銀行對同屬於家族的系列企業基本上是軟約束。許多沒有涉足銀行業的家族企業一般都採取由下屬的系列企業之間相互擔保的形式向銀行融資，這種情況也使得銀行對家族企業的監督力度受到了削弱。

　　7．政府對企業的發展有較大的制約

　　東南亞的家族企業在發展過程中都受到了政府的制約。在東南亞國家，家族企業一般存在於華人中間，而華人又是這些國家的少數民族(新加坡除外)，且掌握著國家的經濟命脈；華人經濟與當地土著經濟之間存在著較大的差距。因此，華人家族企業經常受到政府設立的種種障礙的限制。為了企業的發展，華人家族企業被迫採取與政府及政府的公營企業合作與政府公營企業合資以及在企業中安置政府退休官員和政府官員親屬任職等形式，來搞好與政府的關係。

　　而在南韓，政府對家族企業的制約主要表現在政府對企業發展的引導和支持上。凡家族企業的經營活動符合國家巨集觀經濟政策和產業政策要求的，政府會在金融、財政、稅收等方面給予各種優惠政策進行引導和扶持；反之，政府會在金融、財政、稅收等方面給予壓制。因此，在南韓和東南亞，家族企業的發展都受到了政府的制約，但在東南亞，政府對家族企業採取的主要措施是限制，在南韓，政府對家族企業採取的主要措施則是引導和扶持。

　　南韓和東南亞國家家族控制主導型公司治理模式產生於特定的歷史條件，又立足於深厚的文化土壤，因此有其發展的必然性，這種必然性也即其有效性所在。

　　1．對企業內部控制的作用

　　從企業內部控制角度，家族控制模式的有效性表現在三個方面：一是家族和企業合一的特征，使得家族成員把企業資產視為家族財產，企業凝聚力強；二是由於家族倫理道德規範的制約，使得家族企業能夠像家庭一樣存在並保持較高的穩定性；三是家長決策制在一定程度上節約了決策時間，保證了決策過程的迅速性。

　　2．對企業成長和發展的作用

　　南韓和東南亞的家族企業都是在資金數額較少情況下建立起來的。經過幾十年的發展，許多家族企業已經成為資產規模達幾十億甚至幾百億美元的世界性大企業。而且許多家族企業實現了從單一經營向多元化經營，從國內企業向國際企業的轉變。家族企業的成長和發展雖然是許多因素共同促進的結果，但家族治理模式在其中起了主要作用。

　　3．對國家經濟發展的作用

　　建立在家族治理模式基礎上的南韓和東南亞各國家族企業，對各國經濟發展起了重要的推動作用。例如南韓，20世紀70年代以來，家族大企業的銷售額一直占全國銷售額的70％左右，進出口額占工商企業進出口額的90％以上。再如泰國，1986年，商業、運輸、金融、旅游、建築等行業的生產總值達4408億泰銖，占其國內生產總值的40．9％，而這些行業中的70％屬於華人家族企業經營。

　　南韓和東南亞國家家族控制主導型公司治理模式的缺陷主要表現在三個方面：

　　1．任人唯親的風險

　　家族治理模式所具有的企業凝聚力強、穩定程度高和決策迅速等優點是以參與管理的家族成員具有相應的管理才能為條件的，如果不具備這些條件，則家族企業的上述優勢不僅發揮不出來，還會給企業帶來經營上的失敗，甚至導致企業破產倒閉。例如，南韓國際財團曾經是一個擁有20個系列公司的世界性大企業，但該財團卻在1985年突然倒閉了，倒閉的一個重要原因是該財團的領導核心是由缺乏管理才能的家族成員組成的。

　　2．家族繼承的風險

　　一些家族企業在領導人換代時，由於承接領導權的人選得不到家族成員的擁護而容易導致企業分裂，甚至解體。例如，20世紀80年代中期，泰國暹羅集團創業者陳龍堅把家族事業交由其女陳錦吟管理後，由於家族其他成員不滿其所為，合力策動“宮廷政變”，把陳錦吟排擠出董事局，結果導致陳錦吟與其丈夫的KTN集團分離出去，削弱了暹羅集團的力量。還有一些家族企業的繼承人由於對企業環境、自己的經營經驗和管理能力缺乏正確的認識，採取急功近利的攻擊型經營，也容易導致企業破產。例如，1997年以來，南韓破產的起亞、韓寶等八大家族企業都屬這種情況。

　　3．家族企業社會化、公開化程度低

　　南韓和東南亞家族企業(尤其是東南亞華人家族企業)由於受到政府的一些限制，使其企業的社會化和公開化程度較低，企業運營只能通過高負債來維持。在東南亞，華人家族企業的負債一般都超過了企業的資產。而在南韓，家族企業的負債率更高，一般企業的負債率都達百分之幾百，有的甚至超過百分之一千。當銀行拒絕融資時，企業會馬上陷入困境，甚至破產倒閉。