家族控制模式

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家族控制模式(Family-Controlled Corporate Governance)，也可称为东亚模式。

　　家族控制模式是指企业所有权与经营权没有实现分离，或没有完全分离，企业的重要控制权在家族成员中配置的一种治理模式。

　　1．东南亚和韩国家族治理模式的产生过程

　　韩国家族企业产生于“二战”或朝鲜战争结束后至20世纪60年代前。“二战”后，在美国的支持下，私营家族企业进入了创业期。朝鲜战争后，政府把“二战”后没收的日本统治时期的公营企业和日本人的私人企业，以分期付款的方式，几乎全部以较低的价格出售给了私人企业家、军政人员和其他人员，许多家族企业因此而起家。家族企业的所有权由创业者拥有，或由创业者和参与创业的家族成员共同拥有，企业经营管理权由家族成员共同控制。从20世纪60年代后期开始，在家族成员控制大部分股权的情况下，韩国家族财团下属的核心企业纷纷上市，企业的所有权开始了社会化。同时，随着多元化战略的实施，家族财团所控制的系列企业不断增多，有亲缘关系的家族成员大量进入企业，并控制着家族财团及其下属的系列核心企业的经营管理权。20世纪90年代以来，韩国家族企业进入了成熟发展阶段。尽管企业所有权仍然主要由家族控制，企业主要经营管理权也由家族成员把握，但部分高层经营管理权开始向家族外优秀经营管理人才转移。

　　东南亚各国家族企业产生于20世纪50年代之前，即东南亚各国处于西方列强的殖民统治时期。这一时期，移居东南亚的华人开始在外国资本的夹缝中创办企业，创业者既是企业的所有者又是企业的经营者，家族的其他成员则协助创业者经营和管理企业。“二战”后，东南亚各国纷纷独立，华人家族企业通过购并、控股、参股形式，控制了过去为西方资本控制和垄断的行业。同时，独立后的东南亚国家采取了大力发展经济的战略，这也为华人家族企业提供了有利的发展机会，家族企业逐步在一些国家经济中占据了主导地位。由于企业规模扩大，创业者开始对企业所有权在家族内部进行分割，从而形成了企业所有权在家族内部多元化的格局。20世纪80年代以来，东南亚华人家族企业经营的产业层次不断提高，多元化经营范围不断扩大，上市公司数量不断增多，家族企业所有权出现了多元化格局，但家族成员仍然控制着企业的多数股权，企业主要经营管理权仍然掌握在家族成员手中。不过，来自家族外的高级经营管理专门人才开始大量进入企业，并掌握了部分高层管理职位。

　　2．韩国和东南亚家族治理模式产生的原因

　　儒家文化是韩国和东南亚国家家族式公司治理模式形成的共同原因。儒家文化重视家庭亲缘关系，注重“和谐”，谋求“和为贵”、“家和万事兴”、“仁者爱人”等思想观念，对韩国人和东南亚华人有较强的影响，并在韩国人和东南亚华人中形成了稳同的家族观念。这种家族观念引入到企业，便形成了企业的家族性，并在企业运营过程中形成了由家族成员共同治理企业的家族治理模式。

　　东南亚家族治理模式的形成还有其特殊原因。一是民族歧视。东南亚国家独立前，华人长期受西方殖民主义者的歧视；独立后作为少数民族又受到所在国土著人的歧视；政府在不同时期也采取了限制华人企业发展的举措。在这种情况下，华人只能借助家族成员的力量来谋求企业发展并保持对企业的控制权。二是东南亚国家土著人文化素质相对较低，观念陈旧，经济落后；而华人一般都受到过良好的教育，文化素质较高，在殖民统治时期又积累了从事工商经营的经验。正是这种差距，使得东南亚国家独立后，华人和土著人的合作受到了限制，使得华人企业只能采取家族治理的方式。

　　韩国家族治理模式的形成也有其特殊原因。一是长期以来受儒家思想影响，工商业者的社会地位很低。因此，在20世纪60年代前，在韩国创办企业，只能主要借助家族的力量。60年代后，企业家的社会地位得到提高，许多进不了政府机构的大学生纷纷到父母办的家族企业工作，使企业的家族性得到进一步加强。二是由于崇尚到政府机构任职以及由此带来的人们对官位的无休止的争夺，造成韩国派系林立，使韩国形成了不团结的民族特点。而家族成员间所具有的团结和稳定的特点，使得韩国人在创办和发展企业过程中，优先考虑和吸收家族成员的介入。三是朝鲜战争后国贫民穷，资金短缺，因此，在家族企业的创业期，由家庭中的兄弟、父子、夫妻或家族成员共同出资，共同创业，共同经营管理企业，便成为创办企业所需资金的主要来源。

　　家族控制模式公司所有权与经营权没有实现分离，公司与家族合一，公司的主要控制权在家族成员中配置。在这种治理模式下，公司的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持，公司决策程序按家族程序进行。其本质特征具体表现在以下几个方面：

　　1．企业所有权或股权主要由家族成员控制

　　在东南亚的家族企业中，家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。第一种情况是，企业的初始所有权由单一创业者拥有，当创业者退休后，企业的所有权传递给子女，由其子女共同拥有。第二种情况是，企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，待企业由创业者的第二代经营时，企业的所有权则由创业者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同拥有。第三种情况是，企业的所有权由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘关系的家庭成员控制。第四种情况是，家族创业者或家族企业与家族外其他创业者或企业共同合资创办企业时，由家族创业者或家族企业控股，待企业股权传递给家族第二代或第三代后，形成由家族成员联合共同控股的局面。第五种情况是，一些原来处于封闭状态的家族企业，迫于企业公开化或社会化的压力，把企业的部分股权转让给家族外的其他人或企业，或是把企业进行改造公开上市，从而形成家族企业产权多元化的格局，但这些股权已经多元化的家族企业的所有权仍由家族成员控制着。上述五种情况中的每一种情况，在韩国和东南亚的家族企业中都大量存在着，而且上述五种情况包括了韩国和东南亚家族企业所有权或股权由家族成员控制的基本概况。

　　2．主要经营管理权掌握在家族成员手中

　　东南亚的家族企业，家族成员往往包揽了从公司董事长、总经理、执行董事、董事到重要部门的一般经理等所有的主要职位。家族成员控制企业经营管理权主要分两种情况。一种情况是企业经营管理权主要由有血缘关系的家族成员控制；另一种情况是企业经营管理权主要由有血缘关系的家庭成员和有亲缘、姻缘关系的家族成员共同控制。除了血缘关系和姻缘关系之外，家族企业的关键职位的次优人选为“准家族成员”，即由于地缘、业缘、物缘等特殊关系而产生的泛家族成员。

　　3．企业决策家长化

　　由于受儒家伦理道德准则的影响，在家族企业中，企业的决策被纳入了家族内部序列，企业的重大决策如创办新企业、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等都由家族中的同时是企业创办人的家长一人做出，家族中其他成员做出的决策也须得到家长的首肯，即使这些家长已经退出企业经营的第一线，但由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征询家长的意见或征得家长的同意。当家族企业的领导权传递给第二代或第三代后，前一代家长的决策权威也同时赋予第二代或第三代接班人，由他们做出的决策，前一辈的同一辈的其他家族成员一般也必须服从或遵从。但与前一辈的家族家长相比，第二代或第三代家族家长的绝对决策权威已有所降低，这也是家族企业在第二代或第三代出现矛盾或冲突的根源所在。

　　4．经营者激励约束双重化

　　在家族企业中，经营者受到了来自家族利益和亲情的双重激励和约束。对于家族第一代创业者而言，他们的经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。对于家族企业第二代经营者来说，发扬光大父辈创下的事业、保值增值，作为企业股东的家族责任、维持家族成员亲情的需要是对他们的经营行为进行激励和约束的主要机制。因此，与非家族企业经营者相比，家族企业的经营者的道德风险、利己的个人主义倾向发生的可能性较低，用规范的制度对经营者进行监督和约束已经成为不必要。但这种建立在家族利益和亲情基础上的激励约束机制，使家族企业的经营者所承受的压力更大，并为家族企业的解体留下了隐患。

　　5．企业员工管理家庭化

　　东南亚家族企业内部对血缘、亲缘、地缘等人际关系的高度重视使其内部的管理运作不是根植于明确的规章制度及完善的管理机制，而是以企业主与企业其他内部成员的关系为依据。在人员配置上具体表现为三个层次：第一，人员配置的血缘化。这是典型的或极端意义的家族化。企业的要害部门或岗位由企业主及其直系亲属如配偶、父母、子女、有时也包括媳婿执掌，非血缘化的人士一般不得进入企业的核心层。第二，人员配置的亲缘化。这是普遍意义的家族化。在这个层次上，企业主要部门或岗位的主管人选已经由“家”扩展到“族”，伯叔、姑、舅、姨等至亲家族成员可以有选择地进入企业核心层。第三，人员配置的地缘化、人缘化。这是“泛化”意义的家族化。如果确有必要，家族成员主可以接纳与自己或自己的家族地缘相近、人缘相投的人士进入企业的管理层，而这些人士很可能在不同的亲疏程度上与企业主或其至亲的家族成员搭上某种血缘、亲缘关系，本质上反映了家族化经营的需要。

　　家族企业不仅把儒家关于“和谐”和“泛爱众”的思想用于家族成员团结上，而且还推广应用于对员工的管理上，在企业中创造和培育一种家庭式的氛围，使员工产生一种归属感和成就感。例如，马来西亚的金狮集团，在经济不景气时不辞退员工，如果员工表现不佳，公司不会马上开除，而是采取与员工谈心等形式来分析问题和解决问题，这种家族式的管理氛围在公司中产生了巨大的力量。印度尼西亚林绍良主持的中亚财团，对工龄在25年以上的超龄员工实行全薪退休制，使员工增加了对公司的忠诚感。东南亚家族企业对员工的家庭式管理，不仅增强了员工对企业的忠诚感，提高了企业经营管理者和员工之间的亲和力和凝聚力，而且还减少和削弱了员工和企业间的摩擦和矛盾，保证了企业的顺利发展。

　　6．来自银行的外部监督弱化

　　在东南亚，家族企业都涉足银行业。其中，一些家族企业的最初创业就始于银行经营，然后把企业的事业领域再拓展到其他产业；也有一些家族企业虽然初始创业起步于非银行领域的其他产业，企业发展到一定程度后也会逐步把企业的事业领域拓展到银行业。作为家族系列企业之一的银行与家族其他系列企业一样，都是实现家族利益的工具，因此，银行必须服从于家族的整体利益，为家族的其他系列企业服务。所以，属于家族的银行对同属于家族的系列企业基本上是软约束。许多没有涉足银行业的家族企业一般都采取由下属的系列企业之间相互担保的形式向银行融资，这种情况也使得银行对家族企业的监督力度受到了削弱。

　　7．政府对企业的发展有较大的制约

　　东南亚的家族企业在发展过程中都受到了政府的制约。在东南亚国家，家族企业一般存在于华人中间，而华人又是这些国家的少数民族(新加坡除外)，且掌握着国家的经济命脉；华人经济与当地土著经济之间存在着较大的差距。因此，华人家族企业经常受到政府设立的种种障碍的限制。为了企业的发展，华人家族企业被迫采取与政府及政府的公营企业合作与政府公营企业合资以及在企业中安置政府退休官员和政府官员亲属任职等形式，来搞好与政府的关系。

　　而在韩国，政府对家族企业的制约主要表现在政府对企业发展的引导和支持上。凡家族企业的经营活动符合国家宏观经济政策和产业政策要求的，政府会在金融、财政、税收等方面给予各种优惠政策进行引导和扶持；反之，政府会在金融、财政、税收等方面给予压制。因此，在韩国和东南亚，家族企业的发展都受到了政府的制约，但在东南亚，政府对家族企业采取的主要措施是限制，在韩国，政府对家族企业采取的主要措施则是引导和扶持。

　　韩国和东南亚国家家族控制主导型公司治理模式产生于特定的历史条件，又立足于深厚的文化土壤，因此有其发展的必然性，这种必然性也即其有效性所在。

　　1．对企业内部控制的作用

　　从企业内部控制角度，家族控制模式的有效性表现在三个方面：一是家族和企业合一的特征，使得家族成员把企业资产视为家族财产，企业凝聚力强；二是由于家族伦理道德规范的制约，使得家族企业能够像家庭一样存在并保持较高的稳定性；三是家长决策制在一定程度上节约了决策时间，保证了决策过程的迅速性。

　　2．对企业成长和发展的作用

　　韩国和东南亚的家族企业都是在资金数额较少情况下建立起来的。经过几十年的发展，许多家族企业已经成为资产规模达几十亿甚至几百亿美元的世界性大企业。而且许多家族企业实现了从单一经营向多元化经营，从国内企业向国际企业的转变。家族企业的成长和发展虽然是许多因素共同促进的结果，但家族治理模式在其中起了主要作用。

　　3．对国家经济发展的作用

　　建立在家族治理模式基础上的韩国和东南亚各国家族企业，对各国经济发展起了重要的推动作用。例如韩国，20世纪70年代以来，家族大企业的销售额一直占全国销售额的70％左右，进出口额占工商企业进出口额的90％以上。再如泰国，1986年，商业、运输、金融、旅游、建筑等行业的生产总值达4408亿泰铢，占其国内生产总值的40．9％，而这些行业中的70％属于华人家族企业经营。

　　韩国和东南亚国家家族控制主导型公司治理模式的缺陷主要表现在三个方面：

　　1．任人唯亲的风险

　　家族治理模式所具有的企业凝聚力强、稳定程度高和决策迅速等优点是以参与管理的家族成员具有相应的管理才能为条件的，如果不具备这些条件，则家族企业的上述优势不仅发挥不出来，还会给企业带来经营上的失败，甚至导致企业破产倒闭。例如，韩国国际财团曾经是一个拥有20个系列公司的世界性大企业，但该财团却在1985年突然倒闭了，倒闭的一个重要原因是该财团的领导核心是由缺乏管理才能的家族成员组成的。

　　2．家族继承的风险

　　一些家族企业在领导人换代时，由于承接领导权的人选得不到家族成员的拥护而容易导致企业分裂，甚至解体。例如，20世纪80年代中期，泰国暹罗集团创业者陈龙坚把家族事业交由其女陈锦吟管理后，由于家族其他成员不满其所为，合力策动“宫廷政变”，把陈锦吟排挤出董事局，结果导致陈锦吟与其丈夫的KTN集团分离出去，削弱了暹罗集团的力量。还有一些家族企业的继承人由于对企业环境、自己的经营经验和管理能力缺乏正确的认识，采取急功近利的攻击型经营，也容易导致企业破产。例如，1997年以来，韩国破产的起亚、韩宝等八大家族企业都属这种情况。

　　3．家族企业社会化、公开化程度低

　　韩国和东南亚家族企业(尤其是东南亚华人家族企业)由于受到政府的一些限制，使其企业的社会化和公开化程度较低，企业运营只能通过高负债来维持。在东南亚，华人家族企业的负债一般都超过了企业的资产。而在韩国，家族企业的负债率更高，一般企业的负债率都达百分之几百，有的甚至超过百分之一千。当银行拒绝融资时，企业会马上陷入困境，甚至破产倒闭。