三九企業集團

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　　三九企業集團是國務院國有資產監督管理委員會直接管理的國有大型中央企業。集團組建於1991年12月，由原國家經貿委、中國人民解放軍總後勤部批准成立，其前身是總後勤部所屬企業深圳南方製藥廠。集團以醫葯為主營業務，以中藥製造為核心，同時還涉及工程、房地產等領域。目前，集團擁有上市公司“三九醫葯”以及20多家通過GMP認證的醫葯生產企業，擁有近1000個中西藥產品和覆蓋全國的醫葯銷售網路。並已建成國家級企業技術中心，部分項目列入國家 “863”計劃，曾多次獲國家及省部級技術進步獎項。

　　集團還培育了聞名國內外的三九品牌，全國馳名商標“999”多次被國家權威機構評為“中國最高認知率商標”。根據北京名牌資產評估有限公司發佈的 2005年度中國最有價值品牌評價，“999”品牌價值為83.06億元。2006年1月10日，中國品牌研究院發佈“中國100最具價值馳名商標”排行榜，三九商標位居藥品行業第一位。

　　集團自成立以來，先後榮獲“全國用戶滿意企業”、“全國質量效益型先進企業”、“全國先進集體”等榮譽稱號。

　　企業的多角化經營既是企業資產重組的重要手段，同時也是降低單一業務風險、迴避業務萎縮和獲得整體規模優勢的重要途徑。而其能否成功在很大程度上將取決於企業能否把握環境的變化，正確選擇相關業務，並將資源進行有效的組合。三九集團作為中國百強企業中的著名企業集團，擁有涉及藥業、食品加工業、酒業、現代農業、旅游服務業、包裝印刷業、房地產開發業和汽車工業等產業的200多家全資、控股、參股企業，在它的多角化經營的過程中有很多的經驗教訓值得我們借鑒。

　　1991年12月，總政後勤部將在深圳特區的35家企業集中起來，以南方製藥廠為核心企業組建“三九企業集團”。經營領域涉及醫葯、房地產、進出口貿易、汽車、電子、服裝、信托投資和股票證券等行業。並規定了三九集團的發展方向是成為跨行業、多功能、外向型發展的企業集團，這段時間的多角化經營實質上是行政命令的結果，三九集團沒有自主選擇的權利。用總裁趙新先的話來說“我們的多角化經營是被迫的，不是自願的”。

　　三九集團自主的多角化經營可以分成三個階段：

　　第一階段：多角化探索（—1994年）

　　1989年，當時的中藥產品的科技含量和投資辦廠的成本不高，中藥行業的進入壁壘很低。為了規避風險，當時的南方製藥廠決定要發展多種經營，既要以一業為主，也要有東邊不亮西方亮的準備，因此決定走出藥品的範圍，實施多角化經營。管理者認為多角化的經營既可以有效的分散經營風險，三九的品牌、管理機制和銷售等無形核心競爭能力又可以通過輸出得到最大限度的發揮，同時，企業通過涉足各個產業最快地獲得最新發展信息，集團可以在最短的時間內能夠發現和介入新的經濟增長點。

　　進入包裝印刷業。這種垂直多角化經營既穩定了藥品包裝的供貨渠道，保證了質量的穩定性，同時由於在深圳高檔次的印刷廠的缺乏，建立印刷廠也可以滿足周邊地區的客戶對高質量印刷的需求。正是基於以上的考慮，南方製藥廠投資500 萬人民幣，香港越秀公司投資100萬美元合資籌建了九星印刷廠。到1996年為止其社會定單總量已占其產品總量的67％，利潤2000萬元。

　　進入西藥行業。1980年到1994年，西藥的生產量以每年16％的速度增長，而中藥的生產量每年的增長速度是10％，西藥的總產值占到了藥品行業總產值的79％。西藥巨大的市場容量和發展速度使三九集團投資興建了深圳九新藥業有限公司。1997年，公司的銷售額達到了2.3億元，上繳利稅3780萬元。

　　進入房地產及汽車貿易市場。鄧小平南講話巡後，房地產開發和汽車貿易變的風風火火。南方藥廠將後勤部改為房地產部，後又註冊了三九物業公司、三九房地產開發公司和三家以汽車貿易為主的汽車公司。

　　進入酒店業。兩年內三九集團在各地建立連鎖酒店達到18家，採取相同的品牌和經營模式經營。

　　第二階段：多角化快速發展（1994-1997）

　　1994年在“三九胃泰”被國家列為自費藥後，藥廠的生存出現危機。也直接威脅到集團的生存，因為三九集團90％的利潤來自南方製藥廠。三九集團制定了把單純的產業型企業發展成為多種產業並舉的綜合性產業，把一個核心企業發展到兩個核心企業，把單純的產業型企業發展成為產業與金融相組合的高級組合型企業的新的集團發展戰略。把南方製藥廠和三九汽車工業作為核心企業，把利潤在1億元以上的3-5個企業作為支柱企業，併發展利潤在5000萬元以上的骨幹企業5-8個。這期間，運用資本運營手段進入了汽車、農業、大食品、旅游業。到1997年六月，共兼併企業41家，集團總資產也達到97億元。

　　在這段快速發展過程中，多角化經營中的一些問題也暴露了出來：

　　1、由於國民經濟的不景氣，酒店業的客源銳減，同時租賃費用過高，管理水平也未能跟上酒店的擴張速度，所以只能在無錢可賺或虧損的情況下運營。

　　2、1995年國家實行適度從緊的貨幣政策，巨集觀經濟發展放慢，直接導致三九的房地產項目陷入困境。同時，汽車市場開始降溫，價格逐步回落，三九汽車公司的業務也轉向低潮。趙新先認為造成三九房地產現狀的原因除了對國民經濟的發展把握不准之外，項目投資的隨意化和法律糾紛也是主要的原因。

　　3、農業公司由於擴張過快，兼併的程式和手續不完備，導致對被兼併企業缺乏實際控制能力，導致有的企業最終退出了三九集團。

　　4、地方政府和企業聯手弄虛作假，把企業的高額負債隱藏起來，以達到被兼併的目的。

　　第三階段：多角化調整（1998--）

　　面對在多角化發展中出現的問題，有人提出：多角化經營使集團本來就無固定來源的有限資金被迫分散使用，降低了資金的使用效率；三九集團給人的形象是醫葯行業，在其他領域發展不一定能充分發揮作用，甚至有品牌稀釋的風險；同時，集團的有關領導對非藥業行業的陌生，增加了經營中的不確定性；另外，國內的人口平均醫葯消費量較發達國家有十倍以上的差距，這說明醫葯行業本身仍然有很大的發展潛力，花很大力氣在不熟悉的領域進行探索，不如集中力量做好自己的主業。 最終，三九集團及時調整了戰略思路，從資產擴張為重點向效益擴張為重點轉變，重新調整了多角化方向，多角化經營的目標集中在相關多角化。集團的工作重點調整為大力發展主營業務，原則上停止了非藥業企業的兼併。集團先後撤消了三九旅游公司、三九農業公司和三九汽車公司。其產業發展戰略也調整為以醫葯為核心，包括保健品、大食品、醫療器械、文化等產業在內的生命健康產業。從此，三九集團走上了良性的發展軌道。

　　在三九集團多角化經營過程中，有很多成功和失敗的教訓值得其他企業去思考：

　　1、在經營戰略選擇的過程中，應該有“先做實，再做大”的思想。否則，盲目進行多角化擴張，而資金、技術和管理等方面跟不上的話，新業務反而會成為企業的包袱，甚至會產生多米諾骨牌的連鎖反應而危急到企業的生存。

　　2、企業有兩種成長方式：規模成長和多角化成長。但實施多角化經營要具備四個條件：資金、人才、技術和管理。一般而言，對於實力一般的中小企業來說，除非現有產品市場已經飽和，需求下降，或競爭對手太強而難以維持銷量，不要盲目進行多角化。

　　3、在從事新的業務之前，一定要對新業務進行內外環境的分析，特別要註意到國家的產業政策、巨集觀經濟環境、競爭態勢和未來業務前景分析，決策要慎重。本案例中，正是由於在1992年到1994年期間在酒店業和旅游業上的盲目擴張，導致了當國民經濟下滑時，酒店業的入不敷出。

　　4、進行多角化經營，尤其是進入陌生領域時，要考慮現有的資源和新的業務是否匹配，是否擁有資金、人才、管理等方面的積累。不但要考慮多角化經營在協同作用，分擔風險、獲得規模優勢、利用閑置資源等方面的優點外，還要充分預計經營風險以及由於企業資源分散產生的機會成本。

　　5、選擇多角化經營時應該首要考慮相關多角化，這樣做有利於原有業務核心能力的傳遞並充分利用協同作用，因此成功的機會也大。三九集團正是在生命健康產業和印刷業取得了成功，而在房地產、汽車等領域遭遇了失敗。

　　6、在新業務的整合過程中，應該充分利用現有業務的核心能力。三九集團長期以來在中藥行業形成的品牌優勢、銷售優勢和管理機制優勢是整合新業務的基礎。

　　7、如果兼併現有企業實施多角化經營，不要只看到被兼併企業是塊“餡餅”，卻落入了各種人為製造的“陷阱”中去。

　　8、從中國企業的多角化經營實踐來看，多角化的效果並不理想。根據1996年的統計，上市公司中85％以上都在開展多角化經營。而按凈資產收益排名的前100 名中，97家公司利潤以主營業務為主。凈資產收益率高於30％的公司利潤都是以主業經營為主，126家以非主營業務為主的公司有三家的收益率高於20％。這些都說明多角化經營雖然可以在一定程度上改善主營業務的不足，增加贏利能力，但是對整個公司的利潤貢獻不大。

　　目前許多被st、pt的上市公司在積極地進行資產重組，走多角化經營的道路。但是多角化經營並不是解決所有企業問題的靈丹妙藥，弄不好還會陷入更大的泥潭而不能自拔。企業只有在把握環境變化的基礎上，充分整合現有資源，在提高企業核心競爭力的前提下實施多角化經營，才可能獲得成功。

　　企業文化是企業在長期實踐中凝結、積澱起來的文化氛圍、價值觀念和為廣大員工所認同的企業精神、經營理念、行為模式等。它是一個企業日積月累創造的獨特精神財富，對企業的發展發生著重要的深遠影響。

　　縱觀中外，企業文化是企業拓展不可缺少的內驅力，它對於提高員工的素質，強化企業內部凝聚力、向心力和提升企業的市場形象，增強市場競爭力，都有不可忽略的意義。

　　趙新先總裁當年帶領三九人從500萬元借款創業，發展到210.47億元總資產、82.08億元無形資產的經濟奇跡的後面，正是由於聳立著具有三九特色的企業文化這位巨人。

　　實踐證明，三九企業集團整個發展壯大歷程，就是在鄧小平理論和“三個代表”重要思想指引下，不斷改革創新的過程。鄧小平理論和“三個代表”思想，是三九集團的立企之本，發展之基，創新之源。三九的企業文化，就是以鄧小平理論和“三個代表”思想為指導逐步形成和發展起來的，並具有濃厚的三九特色。堅持鄧小平理論和“三個代表”重要思想在企業文化建設中的指導地位，建設符合先進文化前進方向的三九企業文化，增強企業的創造力、吸引力和凝聚力，使企業保持奮發有為、昂揚向上的精神狀態，為企業提供強勁的智慧資源、創造內涵和精神動力，是三九特色企業文化建設的基本經驗。 三九的企業文化，主要包括三九的制度文化、三九的品牌文化、三九的精神文化三大主幹內容。

　　三九的制度文化

　　三九的制度文化是以趙新同志為代表的三九人在市場經濟條件下，以鄧小平理論和“三個代表”思想為指導，勇於進行制度創新的產物。

　　三九集團是在中國從計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制過渡的特定環境下，從無到有、由小到大發展起來的。三九創業以來，僅短短14年間，就從“三九胃泰”一個科研成果，發展成為一個總資產達210.47億元的國有重點骨幹企業，成為中國藥業之冠，這樣的快速發展，與三九的創新精神及三九機制，是密不可分的；三九機制本身就是制度文化創新的產物。

　　創新正是三九不斷發展壯大的不竭動力。三九的創新包括思維創新、技術創新、管理創新、制度創新、發展戰略創新和人力資源創新等六個方面。

　　傳統的計劃經濟體制形成了一系列傳統觀念，這種傳統觀念是制約國有企業發展的主要障礙。一般來說，人們習慣於循守老的習慣和做法，不願改變現狀。這就是制度經濟學中所說的路徑依賴。所謂路徑依賴，簡單地說，就是一個人現在所走的路總是和他過去的經歷密切相關，大多數人都願意依照過去的老習慣、老經驗行事。對於國有企業改革來說，也有這個問題，就是在傳統的計劃經濟體制下形成的習慣做法總是難以改變。而三九集團卻不存在這個問題，誕生在深圳特區這樣一個改革開放前沿地帶的三九集團，始終把小平同志關於“解放思想、實事求是”、“實踐是檢驗真理的唯一標準”，“三個有利於”，“發展才是硬道理”，“科學技術是第一生產力”，“兩手抓、兩手都要硬”等觀點，把江澤民同志關於“三個代表”的重要思想，作為我們解放思想的力量源泉，不斷增強思維創新的勇氣和決心，大膽進行制度創新，形成了以法定代表人負責制、“黨政一肩挑、一把手抓兩手”、“四能”機制、1：18分配製度等為主要內容的“三九機制”。

　　正是依靠這個適應市場運行規律、體現現代企業制度基本要求的機制，三九才能在短短十年間就創造出從一個科研成果發展成為一個擁有210.47億總資產、 82.08億無形資產的國有重點骨幹企業，成為跨入全國大型企業50強的唯一製藥企業集團。也正是依靠這個機制，三九才能用無形資產盤活像四川雅安藥廠、江西瑞金藥廠等一批國有企業，使之迅速地走上持續、快速、健康發展之路，成為當地的明星企業和利稅大戶。也正是依靠三九機制，我們才能成功地實施低成本擴張的發展戰略，用無形資產盤活了大量的國有資產，使自己快速壯大起來。事實證明，三九特色的企業文化有如核發動機，為三九的高速發展提供了不竭的內在動力，確定體現了代表中國先進社會生產力發展的要求。

　　三九能夠順利渡過2001年三九醫葯“股市風波”，也是由於三九機制發揮了很大作用。沒有三九機制，我們的反應就不可能那樣敏銳，領導就不可能那樣得力，措施就不可能那樣果斷，基礎就不可能那樣牢固。事實上，有不少企業在經歷類似的衝擊後，往往造成嚴重的內傷和重大的損失，甚至跨了下去。三九為什麼能夠做到冷靜觀察，沉著應對，有驚無險，轉危為安？三九機制從中起了關鍵作用。經歷過這件事的三九人，對此都會有很深的體會。

　　當然，三九機制不是一個固定的模式，一成不變的，它必然要與時俱進，伴隨時代和形勢任務的變化而不斷發展和完善。按照黨和國家有關文件精神和現代企業制度的要求，集團從2001年9月開始探索試行，2002年4月正式下發了《關於進一步完善集團總經理辦公會和集團黨委會會議制度的通知》，將法人代表負責制轉變為經營管理的重大決策事項由集團總經理辦公會和集團黨委會進行研究和決策的集體負責制。我們有理由相信，在集團黨委和趙總的領導下，三九集團一定能夠在制度創新方面繼續大有作為，不斷加強三九的制度文化建設，更好地發揮三九制度文化在企業發展中的優勢，把三九特色文化不斷地推向發展的新局面。

　　三九的品牌文化

　　如果說，商品是一個國家的大使，那麼品牌則是商品的旗幟，是大使的內在素養和氣質。一個好的品牌，意味著一個企業的綜合素養和文化底蘊，甚至可以代表這個企業所在國家和民族的形象。

　　趙總從帶領三九人創業的第一天起，就高度重視塑三九自己的品牌。

　　1987年，當第一箱“三九胃泰”走下生產線時，趙新先廠長曾親自充當第一推銷員，用3個月的時間走了10座城市，講病理、藥理，講高科技、高質量，使聽講座的人理解新藥的價值，從信任感轉為求購欲，從學術理論會轉為學術推廣會，由此拉開了三九品牌征服用戶、占領市場的帷幕。

　　為了塑造三九形象，打造一個令人信用的品牌，趙總在廣告創意及製作方面屢開先河，這些創意新穎的大手筆，體現了三九集團領導者的品牌意識，同時為三九贏得了良好的形象和信譽。在趙總的領導和策划下，三九的廣告在全國各地的繁華場所和高大建築物上，在廣州計程車的車身上，在中央電視臺的黃金時間，在俄羅斯紅場，在德國柏林的中心廣場，在香港維多利亞港灣，在美國紐約時代廣場上到處傳播，蔚藍色的“999”在越來越多的國家和地區“搶灘登陸”或“閃亮登場”。三九的品牌，實質上是趙總企業家精神的人格化，趙總無論走到哪裡，都會成為媒體關註的焦點，對他的關註，也就是對三九的關註，對“999”這個中國最有價值和中國最高認知率品牌的關註。

　　在三九的發展歷程中，“999”品牌承載著三九人的理想走向市場，造福於千千萬萬的患者。“999”成為人們心目中健康的象徵與吉祥的圖騰。蔚藍色是屬於三九的顏色，看到蔚藍色，人們就會聯想起在藍色的市場經濟海洋中破浪前進的三九集團。作為中國最大的製藥企業，三九卓越的企業形象和豐富的企業內涵在中國企業界享有極高的聲譽。“999”品牌，更是名聞遐邇，家喻戶曉。1999年，“999”商標被國家工商行政管理局正式認定為“中國馳名商標”；2001 年，中國最有價值的品牌評選揭曉，“999”品牌以。81.16億元的品牌價值遙居製藥業之首；同年，“999”被評為“中國最高認知率商標”；2002年4月，“999”商標榮獲“2001年中國十大公眾喜愛商標”。

　　1995年5月1日三九在美國紐約時代廣場樹起的“999三九藥業”中文廣告牌，所關註的不單純是經濟效益，更重要的是對社會效益深層關懷；它不僅充分顯示了三九人實現“振興中醫葯，走向全世界”的決心，而且作為矗立在那裡的第一塊中文廣告牌，使所有的華夏子孫為之揚眉吐氣，產生了廣泛深遠的社會效益。三九投資拍攝的弘揚主旋律的影片《漂亮媽媽》，獲得中外廣大觀眾的好評和國家政府獎、法國戛納電影優秀獎，投拍這部影片，我們也是不僅著眼於經濟利益，同時是為了引導社會更加關註弱勢群體，著眼於社會的安定團結和精神文明建設。

　　在打造三九品牌文化的過程中，三九在各種展覽會、交易會上的精彩布展，內容豐富而富有創意的三九陳列館，準確拓新的三九新聞宣傳和理論闡述，每周一期的《999藍訊》和《三九醫葯快訊》，24小時全球線上的三九網站，發揮了不可缺少的重要作用。

為了加強企業文化建設，在三九集團組建不久，我們就創辦了在企業內部交流的《999藍訊》和《三九醫葯快訊》，為精神文明建設提供了得力陣地。1999年 1月，我們又建成了對內發揮教育功能、對外發揮視窗作用的“三九陳列館”，成立了三九有線電視演播中心。集團機關和各所屬企業，還開設了“工之家”、圖書館、娛樂室等。千方百計地貫徹落實鄧小平同志關於培養“有理想、有道德、有文化、有紀律”的“四有”新人的指示，貫徹落實江澤民總主席關於 “以科學的理論武裝人，以正確的輿論引導人，以高尚的精神塑造人，以優秀的作品鼓舞人”的四項基本任務。

　　我們還與中國革命博物館在北京聯合主辦了《“三個代表”指航程——三九企業集團創新之路》大型展覽，以企業迅速發展壯大的雄辯事實，總結了以“三個代表” 為指導促進國有企業改革發展的基本經驗，宣傳了堅持“三個代表”的重大時代意義，引起了廣泛反響。

　　在國內外的商業展覽中，三九展位也每每以其充實的內容、新穎的主題、優秀的展示手段弘揚了三九品牌，獲得了良好的社會效益和經濟效益。

　　集團還成功地開創了把加強企業文化建設與進軍文化產業、文化娛樂業有機結合的道路。以健康產業作為主營，在關心人們身體健康的同時，也關心人們的精神健康，既生產優質高效的藥品，又為提高人們的精神健康水平創造文化精品。先後有關部門合辦了《新周刊》、《財富》《焦點》等刊物。最近，廣東三九影業公司繼《漂亮媽媽》之後再次與著名影星鞏俐合作，拍攝新的弘揚主旋律的影片《周漁的火車》。

　　這些，不斷地向人們幅射三九的各種信息，為社會各界人士個體地瞭解三九開設了一個個視窗，展示著三九一個個不同的側面。

　　三九的品牌文化，承載著三九人繼承中華民族優良傳統，弘揚中華民族大血脈中奔騰不息的愛國報國精神，和三九人隨著時代發展賦予民族傳統的新內涵，體現了代表中國先進文化前進方向的要求。

　　三九的精神文化

　　三九集團地處深圳經濟特區，毗鄰不同社會制度的香港和澳門，各種思潮和思想交互激蕩，拜金主義，酒綠燈紅，也有很大影響。不少企業是業務發展了，錢多了，就出事了，發生了違法亂紀行為，企業受到重大損失，個人也垮臺了。因此，對於地處深圳的國有企業來說，加強社會主義精神文明建設和企業

　　文化建設，就成為一個非常緊迫的現實課題。我們清醒地認識到，金錢不是萬能的，只講物質利益並不能保證每個人都做到有理想有紀律；也不能靠哥們義氣，靠家族關係，靠其他不正當的路子發展企業，而只能靠落實“三個代表”重要思想的實效，只能靠我們黨的思想政治工作優勢，靠黨的優良傳統和作風，把廣大黨員和職工群眾凝聚起來，同舟共濟。

　　我們從創業開始，就在艱苦的實踐中，通過切身探索體會，逐步形成了“三九精神”的雛形，以後又經過多年的總結完善，把三九精神正式概括為三句話、九個字，即：“堅定正確的政治方向，艱苦奮鬥的創業精神，改革開拓的發展道路；高科技、高質量、高效益”，並把“艱苦創業，實業報國”八個大字確立為三九精神的核心內容。黨的十六大之後，三九精神也與時俱進，註入了新的內涵：“風雨同舟，共建小康”。

　　一個好班子，特別是一位好的帶頭人，在企業文化建設中具有關鍵作用。三九特色文化本質上是作為企業家趙總本人精神的人格化；“艱苦創業，實業報國”作為三九特色文化的價值核心，既是他人生價值觀和精神追求，也是他一以貫之的實踐行動。

　　“榜樣的力量是無窮的”。趙總一貫嚴以律己，以身作則。他沒有搞過第二職業，沒有領過兼職工資和獎金，沒有小金庫和賬外賬。他的兩個子女，都是大學畢業生，一個學藥學專業，一個學金融專業，可是沒有一個安排在三九。他不少親屬下崗，母親出面要他在三九為他們找份工作，他也不答應。

　　他還專門和三九東北幾家公司的老總“約法三章”：一、不准給他的親屬安排工作；二、不准給他的親屬報銷發票；三、不准給他的親屬以任何名義發生活補助。他嚴格要求自己，也嚴格要求下屬：清清白白賺錢，正正噹噹經營，堂堂正正做人。2001年7月，經省市兩級紀委推薦，廣東電視臺把趙新先同志嚴以律己、廉潔奉公的動人事跡拍成三集電視片，在全省《新聞聯播》中連續播出；深圳報刊廣電視各新聞媒體也對趙總的先進事跡同作了重點報道，並配發了評論。

　　趙總的榜樣作用有如春風化雨，點點滴滴融入三九廣大幹部員工的心靈，使“艱苦創業，實業報國”變成三九的巨大精神動力。扶貧濟困、救賑抗災、擁政愛民、助學支教、醫葯下鄉等在三九已蔚然成風。

　　三九特色文化是以人為本的文化。三九的文化建設把人置於生產和經營管理的最高位置，視人才為企業發展的第一資源，把人的科學文化素質的提高和人的積極性、創造性的發揮，視為企業發展的基本動力源泉。三九的特色文化建設，有力地促進了企業發展和經濟效益的迅速提高，為強國富民做出了實際貢獻，體現了代表中國最廣大人民根本利益的要求。

　　為了使企業文化在廣大幹部員工中更好地發揮凝聚作用，集團機關和各所屬企業，經常組織大家開展健康向上的文體活動和參觀學習活動，並開設了“員工之家”、圖書館、游泳館、娛樂室、健康基地等。有些幹部職工還自發地成立了學習小組和各種興趣小組，寓學習於娛樂之中，不斷提高自己的各方面素質。 經過長期不懈的努力，我們在企業文化建設和社會主義精神文明建設上取得了顯著成效，真正做到了“兩手抓，兩手硬”、“黨旗紅，企業興”。在深圳特區創業十幾年來，我們不但沒有發生一起重大經濟犯罪案件和政治問題，沒有出現一起攜款外逃的，沒有一個出國人員滯留不歸的，而是有一大批先進基層黨組織、優秀黨務工作者和模範黨員，受到上級機關和地方黨組織的表彰；南方藥廠獲得了“軍隊模範企業”、“全國先進集體”、全國“五一勞動獎狀”等一系列榮譽；三九集團被授予“中國企業管理傑出貢獻獎”，我們加強黨風廉政建設和企業思想政治工作的經驗，受到了深圳市黨政機關的肯定和贊揚，並被印發交流。

　　回顧當年創業之初，趙總就鏗鏘有聲：“我們必須打好兩個基礎，一個是經濟基礎，一個是政治基礎；搞好兩個積累，一個是物質積累，一個是精神積累。”正是由於這牢靠的基礎和豐碩的積累，才使三九大廈十幾年來，巍峨壯觀，碩果纍纍

　　“對於一個企業的健康發展，沒有什麼比明星CEO的增多更具破壞性。實質上，我們現在普遍認為能夠使企業脫胎換骨的那些領導素質都是不正確的。”這是《追求卓越》的作者吉姆·科林斯對明星企業家的批判。

　　三九集團的趙新先無疑就是這樣一個“成也一人，敗也一人”的明星企業家。吳曉波在即將出版的新書《大敗局2》中，將用企業史的筆法，再度剖析中國知名企業的失敗案例。這是《大敗局》一書之後，時隔數年，對中國企業發展的再次全面檢討，以示警惕！

　　並不是所有的中國公司，都有那麼的幸運，可以站在一個行業的高地上向“全球第一”的目標發動衝鋒。在那些有可能的行業里，中藥應該是最被寄予厚望的一個，它發源於中國，併在這裡有深厚的學科基礎、消費市場及民眾認同。

　　趙新先的三九集團是中國中藥企業中惟一一個把產值做到將近100億元的企業。它曾經構築一個令人生畏的企業集群，它的產品曾經風靡全國，它擁有三家上市公司，它在連鎖藥店、健康網站、中醫醫療設備等領域的擴張業績無人可及。

　　當它的衝鋒最終疲軟下來的時候，似乎也意味著，一場長達二十年之久的世紀決戰悄然落幕，在未來的市場上，中藥可能連一次勢均力敵的失敗機會都已經難求了。

　　“一個人機制”的確立

　　1985年8月7日，深圳城郊的筆架山上，茅草叢生，滿目荒蕪，這裡剛剛進駐一支由軍人組成的創業團隊——43歲的趙新先，跟著他創業的有6名醫院的員工、8個聘用的工人。

　　趙新先當時的身份是廣州第一軍醫大學下屬南方醫院的藥局主任，他受命到筆架山上創辦南方藥廠。這支由軍人組成的小團隊自然有超人的激情，他們用 7天時間就安裝了別人要花1個半月才能裝上去的粉碎機，在20天里打出一口日抽量1200噸水的機井，在3個月里鏟平了15萬土方的山坡，造好了兩個標準化車間。

　　當然，趙新先他們的激情也不僅僅表現在修建廠房上，他敢冒著違反財經紀律的危險，擅自把蓋職工用房的錢全部拿去添置新設備，成功地建成了中國第一條中藥自動化生產線，並將手中治療胃藥的中藥配方開發成一個純中藥復方沖劑——“三九胃泰”。

　　趙新先搞起營銷來也別出心裁。他不像別的廠家那樣扛著產品四處推銷，而是穿上整潔威嚴的軍服，到各大中心城市去開“學術報告會”。在商界和公眾心目上，軍隊和軍方醫院的信譽一向很好，趙新先自是占了信用和權威上的先機。辦廠第一年，南方藥廠就拿下1100萬元的銷售收入。

　　在廣告營銷上，趙新先有兩個發明。第一是他在中國率先打出了計程車頂箱廣告。1988年，他在廣州市400多輛計程車上安裝了“胃藥之王，三九胃泰”的頂箱廣告，傳播效應出奇的好。第二，他還是明星廣告的首倡者。他說服著名的老電影藝術家李默然為產品做廣告：“乾我們這一行的，生活沒有規律，常患胃病……三九胃泰是治胃病的良藥。製造假胃藥，是不道德的行為，應該受到社會的譴責。”這則半功能、半公益的明星廣告一在中央電視臺播出，頓時就引起轟動和爭議，三九胃泰的名氣越炒越大。

　　到1988年底，南方藥廠的產值就達到了18億元，實現利稅４億元，居全國500家最大工業企業第82位，成為當時國內知名度最高、盈利性最好的中藥企業，而當時，與三九幾乎同時創建的海爾、聯想、萬科等公司的銷售額無一超過10億元，華為、娃哈哈才創業不到一周年。1989年前後，趙新先一口氣推出壯骨關節丸、正天丸、皮炎平等系列中藥產品，它們的銷量都在一年內就分別超過了1億元。南方藥廠在中藥開發和市場運作上的能力已睨視國內，無人可以撼動。某種意義上，在整個80年代，這是最成功的市場化企業之一。

　　南方藥廠的快速崛起，使趙新先成為中國企業界一顆耀眼的新星。1989年4月，解放軍總後勤部向全軍作出了《關於向趙新先同志學習的決定》。如果說趙新先的經營才略讓人驚嘆的話，那麼，他以強人姿態所形成的“三九機制”則在當年更有轟動性。

　　就跟很多中國企業一樣，企業家在草創期間起到了第一要素的作用，他個人的能力及魅力成為企業能否成功的關鍵。在南方藥廠奇跡般的崛起中，趙新先的才幹無疑是最具決定性的，漸漸地他在企業內部形成了不可替代的絕對權威。1991年10月，解放軍總後勤部買下南方藥廠，更名為三九集團。解放軍總後勤部對三九的管理實行的是最為寬鬆的法人代表個人負責制，其做法是，解放軍總後勤部給趙新先充分放權，在組建企業集團的文件中明文確定只管趙新先一人，由他對企業全部資產的增值和安全負有全權和責任。在三九集團內，趙新先是總經理兼黨委書記，下麵不設副總經理，集團總部只設黨務部、財務部和人事部三個機構，甚至連總裁辦公室都沒有，趙新先之下設五個秘書，分別處理相關具體事務。趙新先將這種管理設置，得意地稱之為“一人機制”。

　　三九的管理模式，在當時國內的所有國營企業中絕無僅有，甚至是不可想象的。它突破了僵化的國營體制對企業的束縛，帶來的結果是真正的政企分開，從而解決了國有企業十多年來始終難解的老大難問題。這是所有國營企業家們夢寐以求的制度設計，許多年來，他們受困於體制，如“籠中之獅”。而趙新先憑此硬是讓自己合理合法地掙脫在束縛之外，使企業的成長始終牢牢地控制在自己的手中。在相當長的時間里，三九集團一方面享受國營企業的種種制度優勢，另一方面又靠“三九機制”而保持自由成長的空間，

　　客觀地說，一直到趙新先退休的那一刻前，他一直牢牢地掌控著這家國有企業。在其後的十多年裡，三九的故事如過山車般的跌宕刺激，而其得失成敗也可謂“成也一人，敗也一人”。

　　至少在上世紀90年代中期之前，三九因產品之卓越、機制之先進而無敵天下。三九胃泰實在是一個太優秀和賺錢的產品，在後來的二十年裡，它幾乎沒有太多的創新換代，每年就可以給三九帶來10億元的銷售額和上億元的利潤，在胃藥市場上，沒有出現過一個比它更成功的產品。“一個過於優秀的產品，常常給了企業家更多犯錯誤的機會。”這是所有商業規律中最讓人唏噓的一條。

　　第一次擴張：“下山摘桃子去”

　　南方藥廠歸屬解放軍總後勤部之後，總後勤部先後三次將71家軍隊企業劃歸三九集團管理，這些企業分屬旅游、農業、汽車、食品、酒業、房地產等多個行業，均與醫葯業無關。由此，三九集團搭建了一個多元化的成長平臺。

　　對三九來說，這些企業好比是一堆“免費的果子”，看上去琳琅滿目，吃下去卻非常難咽。它們大多是70年代末期部隊為了彌補軍費不足而搞生產經營的產物，工業基礎差，人員老化，關係複雜，經營思路狹窄。不過，趙新先對此則顯得非常興奮，他認為這是三九集團迅速做大的天賜良機，他打比喻說，“這就好比部隊的一次大擴編，儘管收編的是雜牌軍，戰鬥力不強，但畢竟人多了槍多了，我們靠三九機制完全可以把它們改造好。”後來的事實證明，趙新先對機制的積極效應過於樂觀，三九為了維持一些企業的正常運作，每年必須投入上億元的資金。

　　1996年，全國的國有企業改革進入最艱難的時刻，很多地方的財政已經無力支撐沉重的包袱，於是“國退民進”成了現實的策略，各地政府紛紛推出老企業改組和嫁接的新政策。正在擴張興頭上的趙新先看到了這一趨勢，他在高層會上說，“社會上這麼多資產閑置，是三九下山摘桃子的大好機會，千萬不能錯過，過了這個村，就沒了這個店。”很快，三九擬定了大規模收購兼併的戰略。

　　三九的第一次“下山摘桃子”就是非常的成功。四川的雅安製藥廠是國內生產中藥針劑最早的廠家之一，到1995年底，這家老牌國營企業已經到了山窮水盡的地步，全年產值只有1000多萬元，利潤僅2萬元。趙新先在一次出差中發現了這家企業，當即拍板投資1700萬元予以收購，並委派最得力的幹將入川經營。雅安廠的針劑貼上三九的品牌，通過三九的營銷網走向全國市場，一年後產值就達到了1億元，實現利稅2000多萬元。購併效應之顯著，出乎所有人的意料。

　　雅安經驗的成功頓時讓趙新先雄心萬丈，他認為，國營老企業的所有痼疾都是體製造成的，只要將三九的機制和品牌註入，再加上適度的啟動資本，完全可以讓它們一夜之間鐵樹開花。1996年底，三九召開雅安經驗學習會，會後，趙新先宣佈成立三九投資管理公司，委派60多名幹部，奔赴全國各地，專事收購兼併工作。

　　當時國內三九品牌響徹天下，舉目四顧，像它這樣既有國營企業的正宗血統、又有資金、品牌和銷售網路者，幾乎沒有幾家。把企業交給三九，不但能夠救活企業，而且沒有賤賣國有資產的嫌疑。因此，趙新先每到一個省，書記、省長必出面接待，到了市裡，更是驚動五大班子集體迎送，各地媒體更是追蹤報道，熱烈捧場。一些偏僻地方的企業聽說三九開始大購併，便千里迢迢地跑到深圳三九總部，排著隊要求兼併。河南蘭考縣一下子就把7家企業都送給了三九，在西部某省，一個酒廠的廠長當場下跪，懇請趙新先吃掉他的工廠。

　　趙新先收企業，主要有三種方式，第一種是“承債式”，三九把企業的資產和債務全部打包吃下來；第二種是“控股式”，三九出一部分的資金成為企業的控股方；第三種是“托管式”，只管經營，不負擔債務，從增長的效益中分成。總體而言，三九的購併成本非常之低，趙新先最倡導的購併理念是“輸出機制不投錢”，也就是說，當地政府把企業送給三九來管理，再搭上一大部分的股份，三九付出的是“三件寶”：機制、品牌和渠道。

　　在外人看來，三九的一次次攻城掠地無疑是輝煌而炫目的。通過購併式的擴張，三九的產品從沖劑向針劑延伸，從消化類中藥擴充到抗癌類、婦科類等多個門類，儼然已構成了一個中藥帝國的雛形。從1996年到2001年，三九出手購併了140多家地方企業，平均每一個月購併2家，其中承債式占45％，控股式占35％，托管式占20％。就在這種跑馬圈地式的瘋狂購併中，三九集團迅速擴張成全國最大的中醫葯企業，總資產猛增到186億元，所屬企業遍及除了西藏之外的所有省市自治區，形成了醫葯、汽車、食品、制酒、旅游飯店、商業、農業和房地產八大行業，其旗下甚至包括一家華南地區最大的夜總會。

　　然而，在“摘桃子”的過程中，由於趙新先太過心急，因此也盲目地吃下了很多“爛桃子”，它們看上去是免費的，但是要消化它卻耗費了三九很大的資源，有相當一部分最後還是拯救無術。1997年以承債方式兼併的太原洗滌劑廠，最終虧損7000萬元，在蘭考的項目虧損5000萬元，鄭州的少林汽車項目虧損6000萬元……財務糾紛官司更是多達數十起。

　　數據統計顯示，三九在醫葯行業內的購併成功率高達70％，而非醫葯行業則大半以失敗告終，擴張之初，企業的負債率為19％，到1998年時，負債率已經高達80％。在第一次擴張中，三九看上去變得兵多將廣，勢力遍及全國，但是沒有關聯度、缺乏整合的購併戰略其實已經埋下了十分險惡的種子，它日日都在消耗三九的資本和品牌影響力。

　　第二次擴張：僅次於德隆的大鱷

　　就當趙新先宣誓打造全球第一中藥企業的時候，中國企業界的生態突然發生了衍變。從上世紀80年代以來，實業型企業家一直是業界的主角，然而，隨著互聯網的興起及資本市場在中國的蘇醒，另一類型的企業家忽然成為新寵，他們運用資本這個放大器，同樣是白手起家，卻在更短的時間里完成了財富的積累。面對這一勢不可擋的商業潮流轉變，年近6旬的趙新先並沒有茫然無知，相反，他在資本市場和互聯網兩大領域中，都表現得異常的激進。

　　2000年4月，三九集團的旗艦公司“三九醫葯”以“000999”的代碼在深圳證券交易所上市，國家藥品監督局副局長親自為股票上市敲槌開市，股票開盤當日升幅為177.5％，募集資金近16.7億元，風光一時無二。

　　幾乎同時，國家證監會批准江西的一家上市公司宜春工程正式更名為“三九生化”。同年11月，趙新先再度出手，他收購了上海膠帶股份有限公司29.5％的股份，成為該公司的第一大股東。2003年，公司更名為“三九發展”。

　　趙新先在不到一年的時間里，強勢出招，一舉成為三家上市公司的主人，而且還獲得特許，註資3.08億元成立三九深圳金融租賃有限公司，這是國內最早由實業型企業發起並控制的金融租賃企業。趙新先無疑稱得上是國有企業資本運作的第一人。在當時的資本市場上，只有唐萬新的德隆系同時控股了湘火炬、新疆屯河及合金控股三家上市公司。在一次與媒體記者的交談中，趙新先不無得意地說，“在資本市場上，三九的表現僅次於德隆。”

　　跟草莽出身的新疆企業家唐萬新相比，趙新先有著太優越的條件。他購併上市公司，不必像地下老鼠那樣的躲躲藏藏見不得人，作為一家大型國有企業的當家人，他的任何商業活動都代表了國有資本的利益，因而受到方方面面的關照和優惠；他的資金來源也沒有像唐萬新那樣的緊張，銀行的大門是朝著國有企業開的，尤其是三九這種效益非常良好的國有企業，無論哪個銀行行長都隨時願意為三九貸款——有一次，趙新先甚至抱怨說，都是因為銀行不知節制地提供貸款，才讓三九的負債率越來越高；它有一個太成功的產品和品牌，所有的投資故事聽上去都是那麼的合理和富有想象空間。

　　除了在資本市場上的激情表演，面對洶涌的互聯網熱浪，趙新先也非常積極。2000年4月24日，就在三九醫葯上市的同時，號稱全國最大醫葯健康網站的999健康網開通，趙新先宣佈，三九將採用“四網合一”的思路，以三九全國的銷售網路為依托，以全國醫葯連鎖店為埠，以三九健康網為樞紐，以中藥遠程診療網為延伸，組成一個超級醫療健康服務體系。在“概念就是一切”的互聯網熱中，趙新先的這番遠景描述，自然又是受到市場的一片追捧。

　　然而，在日後的經營中，“四網合一”根本無法實現，健康網的定位搖擺不已，從健康門戶到學習型網站，再到電子商務，每一次轉型就意味著大量資金的投入，趙新先為了展現公司在網路時代的超前形象，又不斷收購中小網站，到2003年，三九名下共有13個公眾服務網站和29個企業網站，其網站數目之多、性質之雜、燒錢之多都讓人驚嘆。

　　在這一時期，三九的發展戰略已經從之前的“八大產業並舉”，變成了“以生命健康產業為主營，網路信息和金融租賃兩大產業為支柱”。它看上去既堅持了三九的中藥路線，同時又嫁接了當今商業圈最炙手可熱的兩大產業——互聯網和金融。但是在執行中，卻缺乏整合和深耕，第二次的擴張，仍然沒有讓三九實現決定性的飛躍。一個事實是，三九集團自1990年之後便再也沒有開發出一個成功的中藥產品，後來的十多年裡，它一直靠三九胃泰以及皮炎平等“老臣”支撐著天下。

　　2001年8月28日，三九在猝不及防的情況下遭到證監會的警告。證監會公開通報批評三九醫葯，指稱其在募集資本的使用上與招股說明書不符，大股東及關聯方占用上市公司資金超過25億元，占公司凈資產96％，嚴重地侵占了廣大中小投資者的利益，直接威脅到上市公司的資產安全。通報還公開點名三九醫葯的董事長趙新先，稱其“有重大失職行為，情節特別惡劣，應當予以譴責。”這是中國證券史上，證監會第一次用公開通報的方式，對一家上市公司董事長進行點名譴責批評。這對一向形象良好的三九而言，損害之大可以想見，三九頓時成為銀廣夏事件後又一個“股市巨騙”。

　　趙新先對這次事件毫無預知，在他的意識中，三九集團和三九醫葯本就是他的左口袋和右口袋，資金挪用應屬正常之事，想當年他創辦三九，便是把建職工用房的錢擅自挪用去買設備了，因此被傳為佳話。

沒有想到此一時彼一時，反差如此之大。不過儘管內心不滿，他還是表現出了企業家的風度和理性，三天後，他出現在中央電視臺記者的鏡頭前，第一句話是“接受批評”，第二句話是“道歉”。不過他始終認為，自己“其實沒有錯”，他對記者說，我們這些項目沒有造成國有資產的流失，而是為將來國有資產的增值做了保障。

　　第三次擴張：回歸專業化的狂想

　　“公開譴責事件”讓趙新先的本擴張受到了戰略和心理上的雙重打擊，自此以後，三九系的多家上市公司基本上失去了融資的功能。根據年報數據顯示，到2002年底，三九企業集團的經營凈利潤只有2271.3萬元，資產負債率高達92%，債務總額為191億元，資產回報率僅為0.1%。在這種十分嚴峻的情形下，趙新先轉變了多元化的資本擴張戰略，而試圖回歸中藥行業。然而，他的回歸，仍然表現得激情無限。他提出了三九專業化的“三化戰略”，即“中藥現代化、中醫專業化、健康服務化”。

　　他觀察到，中國商業似乎進入到了一個“渠道為王”的時代，譬如在家電領域，國美、蘇寧等連鎖渠道商迅速崛起，對製造商構成了強大的渠道優勢。三九的藥品絕大多數是通過醫葯站和醫院出售的，趙新先敏銳地意識到，隨著醫療體制的改革，連鎖藥店勢將成為最熱門的投資領域。這個時候的他已經對中國製藥企業在技術上的開發和競爭能力產生了致命的質疑，他認為，“對於沒有太多核心技術的國內製藥企業，其優勢不在技術，也不在研發，而應該是在國外製藥大佬進來之前儘快建立自己的生存壁壘。”他所謂的生存壁壘，就是要把三九從生產製造向營銷、商業服務方向轉型。

　　為了實踐這個理念，他提出在國際和國內兩大戰線同時出擊，分別實施“麥當勞計劃”和“沃爾瑪戰略”。

　　“麥當勞計劃”是在全球建立一個連鎖型中藥診所網路。趙新先計劃在5年內開辦1000家連鎖診所。他先是在加拿大多倫多創辦了第一家中醫葯醫療中心，之後又在英國、美國和馬來西亞等國家相繼開設了50多家類似的中心，此外還在洛杉磯開辦了一所現代中醫葯研究院。然而，因為種種緣故，這個激動人心的“麥當勞計劃”最終也跟三九的很多項目一樣，成了一個“半拉子工程”。

　　“沃爾瑪戰略”則是在國內編織一張最大的連鎖藥店網路。趙新先對連鎖藥店的關註其實在2000年就開始了，在那年的7月30日，三九召開連鎖戰略研討會，確定從金融租賃公司籌資13億元，建立5000家連鎖藥店的發展計劃。後來，這個計劃又增加到了空前的1萬家店。趙新先對連鎖藥店寄予厚望，他不斷催促部下到各地跑馬圈地，控制終端，他甚至認為，連鎖藥店將是三九集團的第一品牌。在短短一年多時間里，三九連鎖藥店就發展到了1000家的規模，但是由於開店費用很高，而規範化管理及營運成本的控制不力，連鎖藥店很快呈現後續乏力之勢，趙新先再次犯下“戰略清晰、戰術紊亂”的老毛病。

　　三九的第二大“專業化工程”，是籌建一家中醫院集團，它與海南省達成協議，收購海南中醫院，同時還跟廣東省的一些中醫院商談收購事宜，趙新先打算把這些中醫院整合成一個新的集團，買殼在香港上市。同時，三九在深圳東部籌劃開建一個規模驚人的健康城，其中包括90個洞的國際上最大的高爾夫城、一個超豪華的五星級健康賓館，以及一個包括療養院、臨終醫院和特殊護理醫院在內的大型綜合健康服務系統，其總投資將超過40億元。

　　趙新先是那種頗有戰略直覺的企業家，在產業的每一個轉型點，他都能很早意識到，並迅速地做出反應。但他在項目的執行上則總是顯得“大而不當”，在一次又一次的佈局和沖殺中，三九的企業規模越來越大，但是能夠給企業帶來直接效益的項目卻始終未現。在第三次擴張中，趙新先的表現像一個巔峰已過、力不從心的老棋士，開篇巨集偉，中盤紊亂，尾局不堪入目。《新財經》在一篇評論中分析說，“三九的專業化戰略讓人疑惑，製藥業屬於生產領域，連鎖藥店業務屬於流通領域，醫療健康更側重於服務領域，三項業務均和“醫葯”有關，但實質則截然不同，投資風險更大。”在某種意義上，三九的此次專業化回歸是一次缺乏深思熟慮、更具冒險性的賭博。

　　龍種與跳蚤

　　2003年，四處狂奔而無所收穫的趙新先和他的三九衝到了懸崖的邊緣。

　　9月28日，有媒體刊文《98億貸款：銀行逼債三九集團》，披露三九共欠銀行貸款餘額98億元，已經陷入巨額財務危機。此文一齣，頓時把三九的資金窘境曝光天下，接下來的一個多月里，“討債大軍”紛沓而至，三九總部一片混亂，一些性急的銀行開始封存三九資產，凍結質押股權，並向法院提起了訴訟。三九在全國各地的數百家子孫公司都成了銀行逼債的對象。其中做得最絕的是浙江湖州的工商銀行，索性凍結了三九湖州藥廠的銀行賬戶，將所有進入的流動資金全數扣押，造成藥廠資金鏈斷裂，生產經營陷入停頓，只好宣佈破產。

　　對於所有企業來說，銀行信用的破產幾乎是無可救藥的。三九到了自創辦以來最驚險的時刻。在這樣的時候，試圖自救的趙新先突然把矛頭對準了國有資產的擁有者。他認為，“三九負債率偏高的根源在於三九集團是一個怪胎，作為國有企業，其國有出資人是存在的，但卻沒有實際出資，國有出資人沒有履行出資義務。對於三九集團而言，國家不僅沒有出一分錢，而且也從未享受過債轉股、貼息貸款等優惠政策。”

　　趙新先的這些言論其實是拿他的職業生命當了賭註。他大膽逼宮國資委，無非想達到兩個目的，其一，國資委擔負起出資人的職能，對三九註資50億元，這樣，銀行逼債風波自然化解；其二，國資委同意三九進行股份制改造，那麼他及團隊就可以順勢成為三九的真正主人。這兩個目的無論達成哪一個都是令人滿意的。而他之所以敢於如此動作的原因是，三九自創辦以來一直由他掌控，從人事、財務到產業沒有第二人全盤瞭然，如今亂局如麻，除他之外何人敢接、誰人能解。

　　然而，事態並非如他所願。在國資委看來，187家大企業是國有經濟的嫡系主力軍，如果三九的股權變革得到清晰，其他企業一旦隨風效仿，未來局勢如何誰也難以預料。從這個角度看，趙新先得手的概率微乎其微。果不其然，就在北京發言的兩個月後，5月16日，國資委黨委書記李毅中親赴深圳，突然宣佈免去趙新先三九企業集團總經理、黨委書記職務。其公開的理由是，國資委管轄的幹部60歲必須退休，而趙已經63歲，離職退休是正常的。他同時給予了趙新先很高的評價，稱他“四十年如一日，為我國的醫葯事業，為三九企業集團的發展，做出了突出貢獻。”

　　但到了2004年10月，一直深受趙新先重用的三九集團副總裁、年僅43歲的陳重因病猝亡，在清理他的辦公室時，發現數額巨大的不明存款；隨後，國家審計署介入對三九的審計事宜，集團副總裁榮龍章、三九廣州醫院院長崔崇林、三九生化總經理張欣戎等相繼被雙規或通緝，問題都與趙新先有絲縷牽連。

　　根據後來的消息披露，趙新先涉嫌“向境外轉移資產”。香港公司註冊處提供的資料顯示，三九在香港註冊了50多家公司，其類別均為“私人公司”，趙新先出任多家公司的董事長，在三九健康城等項目中，有數億元資金不知去向。郎咸平在研究了三九的財務狀況後，總結了趙新先的“撈錢六招鮮”：截、借、墊、套、挪、賴。

　　除了資金上的違法行為外，《財經》雜誌則另外給出了一種觀察的結果：趙新先被突然宣佈退休後，其繼任者一直難以開展工作。一方面，三九的各項業務均出現崩塌跡象，用“一地雞毛”來形容一點不為過。另一方面，面對如此複雜、艱巨的重組工作，趙的一些舊部仍占住“小山頭”不放，並且相信趙能再度復出。在此情形下，有關部門果斷出手將趙“拿下”，這是“權力鬥爭”的一種結果。

　　無論如何，原本以為安全著陸的趙新先在退休的兩年多後又成焦點人物。

　　2005年11月19日，趙新先被捕，關在深圳梅林看守所，它位於筆架山西南側的一個很冷僻的山凹里。從這個地方向東走1000多米，再拐一個彎，就是當年趙新先睡過狗棚的地方。

　　從狗棚到囚室，趙新先走了整整20年。

本條目僅是MBA智庫百科對三九企業集團的介紹。若您需要與三九企業集團聯繫，請訪問三九企業集團官方網站。