日本三菱電機股份有限公司

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　　三菱電機創立於1921年，是全球知名的綜合性企業集團。2007的《財富》500強排名中，名列第196。

　　三菱電機作為一家技術主導型的企業，三菱電機擁有多項領先技術，並憑強大的技術實力和良好的企業信譽在全球的電力設備、通信設備、工業自動化、電子元器件、家電等市場占據著重要的地位。

　　三菱電機集團以培養和強化能在激烈的全球競爭中取得優勢地位的事業為目標，努力擴大基於全球化視點的事業，加強日本國內與海外的通力協作，強化在市場營銷、研究開發、資金支持等方面的經營基本要求的全球化合作，強化事業推進體制。

　　作為一家富有社會責任感的企業，三菱電機一直積極支持全球範圍內的知識產權保護，並通過不斷研究新的技術和產品推進環境保護事業。

　　三菱電機（中國）有限公司成立於1997年10月，在中國設立的獨資、合資企業已達26家，業務涉及家電、自動化、半導體、電力設備等多種領域，員工超過一萬人，年營業額超過3,000億日元。

　　三菱電機長期以來建立起的旗下各公司、研究機構及製作所(北京、上海、廣州)連為一體的全球網路，為各事業部門提供技術情報及資料，使其在創造一流產品方面發揮重要作用。三菱電機在保持工業及重電設備、衛星、防禦系統、電梯及自動扶梯、汽車用電子用品、空調、通風設備等領域的領先地位的同時，還將進一步拓展在攜帶行電腦、移動通信設備、顯示設備、顯示裝置技術及尖端半導體等領域在世界市場的分額。此外，三菱還將致力於拓展新的事業領域，特別是環境保護和衛生保健領域，並且已在治療醫療設備和凈化水質等領域取得了成功。

　　為滿足消費者日益變化的需要，三菱電機將不斷挑戰新的技術及事業領域，以迎接21世紀的到來。

　　作為投資公司，三菱電機今後將進一步開展我們在中國的投資活動，並且作為綜合電子機電企業-三菱電機在中國的視窗，將不斷進行與中國科研單位的共同研究、開發、人才培養、文化交流等活動，為中日友好及中國經濟的發展作貢獻。

　　在傳統的日本企業，從新人被錄用到將其培養成為一名經理人，這中間所需的時間是比較長的。而作為日本三菱電機株式會社的“嫡系”企業，大連三菱電機為什麼要打破用人的傳統而另立新規呢？

　　當單純的質量和成本不再是優勢

　　“911”事件之後，全球正在遭遇不斷擴大的景氣度減退、需求降低和前景的不明朗，全球工廠自動化（簡稱FA）事業的競爭也日趨激烈。由於日本國內和歐美市場的低增長，中國市場的高增長和亞洲市場總體的穩定增長，日本、歐洲和美國廠商為爭奪市場主導權的競爭已日趨白熱化，而中國市場更是重中之重。

　　作為世界工業自動化產品的龍頭老大，三菱電機看到了中國市場的巨大潛力，提出了“推進亞洲第一戰略”的口號，希望集中力量來謀求事業的發展。而大連三菱電機的建成，正是三菱集團全球化謀略的重要佈局。

　　大連三菱電機成立於1994年，作為三菱集團工業自動化產品的重要海外生產基地，最初只是生產勞動密集型產品遮斷器，銷往日本。1999年，為適應中國和歐洲市場的需求，公司改變了經營思路，開始以技術密集型產品為主，增加了高新技術產品變頻調速器和放電加工機。

　　總務部副部長楊金友告訴我們，“99年之前，我們的產品100％的外銷，而現在53％都在中國市場銷售。”

　　“在產品外銷階段，我們追求質量要好，價格比日本要便宜。”楊金友回憶說，“隨著市場從日本轉移到中國本土，單純的質量和成本已經不成為我們的優勢了。”

　　在中國市場，雖然 “蛋糕”很大，但是“分羹者”也很多。除了松下、西門子這樣的實力雄厚的大跨國集團，還有國內靈活機動的本土企業也對三菱構成了很大的威脅，因為大連三菱電機產品的研發設計都在日本，產品化周期會相對長一些。

　　“我們現在競爭最重要的就是如何加快產品化過程，從而改善供貨速度，這也是充分發揮我們在中國建廠、為中國市場服務的最大優勢。”楊金友指出了公司發展的關鍵所在。

　　正是基於這一點，現任大連三菱電機總經理在2005年上任伊始，就要求公司的管理部門要擺脫對於日本總部的依賴，謀求一種“自立”、“快速”的經營模式。而這種模式，被描述為“強化作為中國戰略事業據點經營體制、快速推進的經營模式”。

　　隨著公司營業額的不斷擴大，人員規模快速膨脹，且人員的素質也參差不齊，“笨重的大象”如何才能“輕盈地跳舞”？

　　新人事待遇制度破局

　　公司戰略的變化必將引發組織結構的改變。

　　在新的規劃中，市場的本土化必將“促進本土人才的育成”，而“提高中國員工的技能、技術、管理能力”是關鍵。

　　“這直接導致了我們‘新人事待遇制度’的出台。”楊金友說。

　　2005年，大連三菱電機正式啟動了這項新的人事制度，主要是為了擴大對於中層骨幹的培養機會，加速人才本土化進程，從而提高組織的執行能力。

　　“新的人事制度最關鍵的就是我們職務體系的改變。” 楊金友指出。

　　在原有的職務體系中，有“管理、主務、指導、一般、特別”五大類職務類型，除去特別職務（車隊、守衛、醫務等），一共有25個等級，而在新制度下，則精減為18級，減少了管理的層級，降低了溝通的成本，加快了執行的進程；同時，又特別提拔一批重要人員進入中層崗位，其中班組長由較低的“一般職務”上升為高一級的“指導職務”，此外還引進新職務“擔當系長”（TC），即進入公司第4年的合格管理人員及班組長中的優秀人員經培訓之後可以升遷為擔當系長，加快了本土人才的提拔與培育。

　　因此，“班組長”和“初級管理人員”成為管理層關註的核心人群，他們的“選育用留”自然成為新制度成敗的關鍵。

　　“這是一項龐大的人事工程，涉及人員眾多，僅班組長以上的管理人員就有140人，而我們的人事管理、薪資、培訓、績效等工作都會隨之改變，這個工作量非常之大。”楊金友說。“因此，我們想到了用管理工具將其統籌起來，這樣不僅提高了我們的效率，而且還能給管理層提供及時準確的人事信息以便決策”。

　　新人事制度勢在必行，大連三菱電機HR系統的選型工作也是雷厲風行，經過綜合考慮，最終選定了金蝶公司，因為金蝶為大連三菱電機的財務信息化服務了5年，這給三菱留下了深刻的印象。而金蝶戰略人力資源管理的思路，恰恰也給三菱新人事制度的推進提供了有益的方向。

　　2005年8月，大連三菱電機與金蝶公司簽署了K/3 HR戰略合作協議，老伙伴又開始了新的人力資源信息化之旅。

　　空降國產her

　　作為公司信息化的主要推動者，製造管理課課長桑東深有感觸。

　　“之前我們也有一套系統，但是只能實現簡單的人事信息維護，以及部分工資項目運算。大部分人事、研修、工資報表都是由主管人事的人事系和主管培訓的研修系手工製作。” 桑東說。

　　基礎數據的分散使得信息的整合利用根本無從談起。當企業高層需要決策數據的時候，基本依賴手工彙總，時間長、效率低，數據的全面性和準確性也得不到保證。這樣，新系統業務的完整性和底層數據的高度共用成為了必須的條件。這為新制度的順利推行提供了重要保障。

　　在中層骨幹的選用上，有很多衡量的標準。譬如：班組長的 “入司時間、技能水平、績效評分”等很多指標都要符合條件，才能晉升為“擔當系長”。在K/3 HR系統中通過對關鍵 字的查詢和統計，可以很快得出符合條件的人員信息。而這在以前的人事系的工作量是很大的。

　　“我們現在招聘的多為大學生。”總務課人事繫系長李文暢說。這也是在K/3 HR系統中通過對人員學歷結構的分析，找出的和新制度結合的最佳契合點。

　　在人才的培育上，大連三菱電機有一套非常完善的體系，擁有特殊作業資格、日語、技能認定資格、日本研修、社外、個人等各類培訓。在新制度下，“班組長”成為重點培訓的對象。“我們是製造型企業，在製造現場發揮最大作用就是班組長，他們是承上啟下的。”李文暢告訴我們，班組長從“一般職務”到“指導職務”，職位跨度比較大，所以需要接受更多的培訓，具體來說主要包括生產管理、質量、人員、安全等四項。

　　“因為我們的基礎數據是互通的，所以我們可以在K/3 HR系統中直接看到人事動態信息，對於他們歷年來的培訓情況瞭如指掌。之後我們就可以有針對性的進行相關課程的培訓。”負責公司培訓的研修繫系長代理盛延峰說。

　　而培訓的結果和薪酬激勵也是掛鉤的。班組長在參加完一些培訓之後，會有技能資格認證，通過認證能給他們帶來相應的技能津貼。以前，每發生一次人事變動，都得再作重覆的數據錄入工作。而現在培訓數據一錄入，薪酬就能馬上看到了。“這節省了我們很多的時間。”李文暢說。

　　新制度帶來的另一個變化就是績效許可權的改變。“原來班組長是沒有管理職能的，現在他可以直接給所管轄的員工打分。”桑東介紹。

　　而且，績效的流程如果是：員工-班組長-間接上司，那麼員工的績效評分100%由班組長決定，間接上司一般僅提供參考意見。這將極大地樹立班組長的權威從而加強他們的執行力度。現在完全可以從IT技術上固化班組長的權威，流程化管理也加快了績效的進程。

　　以往每年7月都是公司調整薪資的時間，這個時候桑東就會特別的忙，因為製造管理課要負責生產和人事兩套系統的維護。可是現在，新系統具有可視化的工作流平臺和全開放的自定義欄位、表單、報表平臺，HR部門的同事完全可以自力更生。“這不但提升了工作效率，降低了系統使用維護成本，還培養了既懂HR業務，又熟悉系統的複合型人才。”桑東很欣慰。

　　現在，在楊金友的電腦中，可以清晰地看到公司的組織架構現有中國本地員工800人，其中中高層經營管理幹部10餘人，基層督導30餘人。楊金友相信，新制度的頒佈，還會有更多的本土技術骨幹和管理幹部快速成長起來，為企業的戰略實現奠定堅實的人才基礎。而作為公司人事改革的推動者，他還將任重而道遠。

求同才能存異

　　和很多日資製造企業一樣，大連三菱電機也經歷了兩個不同的發展階段。

　　99年之前是單純工廠階段。這時企業承擔的任務單一，人員組成主體是一般工人，管理人員普遍是日籍人員。管理人員從總部帶來了戰略任務和執行的標準流程，工人只需按規定的流程進行操作即可。雖然有文化差異和溝通障礙，但基本能夠保證總部戰略的要求。99年後隨著規模的不斷擴大，總部業務的不斷轉移，客戶要求的不斷提高，組織的任務不再是單一的執行，而是還需要對戰略和運營流程進行有效的調整和創新。在人員結構中，出現了更多的知識勞動者，文化差異日益突出，本地人才的培養需求尤為迫切。

　　“求同才能存異。首先我們制定了一些大家都需要遵守的制度。”楊金友告訴我們，從公司成立伊始有一個人事制度的雛形，到去年新人事制度的出台，幾易其稿，人事部門聽取了很多部門和人員的意見，以求不斷充實和完善制度的內容。

　　“如果說制度是一種硬性約束，企業文化則是軟性的習慣養成，它體現了員工共同的價值取向，我們更看重企業文化對人的影響。”楊金友介紹說，“三菱的口號是‘Changes for the Better’。即持續改善，希望不斷通過技術、服務、創造力的提高，為社會做出貢獻。”為此公司提出了“信賴、質量、技術、貢獻、守法、環境、發展”7項行動指針。公司專門設立了“優秀提案獎”，對於提出改進意見的員工都會發“優秀提案獎金”，還通過企業內刊在公司內部大力宣傳，這正是企業“持續改進”理念的體現。同時在處理企業和社會的關係時，也是非常關註社會效益，譬如對於環境保護的高度重視。

　　此外，楊金友強調，“培訓、教育也是很重要的，它是傳播共性、協調一致的重要手段。”公司會把有培養前途的人送到日本去學習，學到企業管理知識，然後為有中國特色的企業做貢獻。而新人事制度的核心也正是對於本土人才的培訓。

　　“共性”促進員工的積極性、增強了企業的凝聚力。就這樣，大連三菱電機實現了飛速的發展，產值連年增加，並先後三次增資，投資總額由最初的25億日元增加到90億日元。2004年4月，又投資40億日元擴建第三期工程。

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