安索夫戰略

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伊戈爾·安索夫(H.igor Ansoff)

　　許多人在研究管理工具和案例剖析的時候，有意無意忽略了應該用系統的觀點和方法完整地把握企業問題，同樣，不少人在追蹤戰略管理發展前沿的時候，連戰略管理的這位祖師爺都給淡忘了。結果是整天在宣揚“基於資源”卻忽略了顧客感知價值這一最重要的資源，宣揚“核心能力”卻無法回答為什麼具有同樣能力的企業卻在惡性競爭中魚死網破？宣揚“中國式戰略”卻不能設計出一個可供經理人操作的工具！諸如此類，冷靜反省作為企業發展方向的戰略管理理論自身的發展問題是極其必要的！

　　如果用“亂哄哄，你方唱罷我登場”來形容當今戰略管理流派眾多、各種觀點此起彼伏的狀況，恐怕是一點兒也不過分的。著名戰略管理學者明茨伯格把這種狀況辛辣地比喻為“盲人摸象”。在這種情況下，重溫“戰略管理的鼻祖”伊戈爾·安索夫(H. Igor Ansoff)，從源頭上把握戰略管理，明白“我從哪裡來”是知道“我往哪裡走”的最好方法。

　　在第一本企業戰略著作《公司戰略》(1965)首次出版的時候，安索夫就明確宣稱了自己的戰略管理主張，他認為，戰略管理的目的是“發展一系列有實用價值的理論和程式, 使經理人能用來經營……商業公司可以憑藉這些實用的方法來做出戰略決策。”這既是安索夫創立戰略管理這門理論體系的追求，也是他個人作為一位企業戰略研究者給自己確立的使命。歷史證明，他做到了，而且得到世界範圍的廣泛認同。

　　安索夫在戰略管理中的特殊地位最主要表現在對戰略管理(Strategic Management)的開創性研究，由於他的開創性研究終於使他成為這門學科的一代宗師。作為戰略管理的一代宗師，他首次提出公司戰略概念、戰略管理概念、戰略規劃的系統理論、企業競爭優勢概念、以及把戰略管理與混亂環境聯繫起來的權變理論。因此，管理學界把安索夫尊稱為戰略管理的鼻祖。倫敦商學院客座教授加里·哈默爾(Gary Hamel)是這樣評論安索夫的：安索夫無愧於公司戰略鼻祖的稱號。儘管用今天的眼光來看，安索夫的方法過於強調結構完美和確定性，但他畢竟是在歷史上第一次運用適當的語言、程式，分析現代工業企業並明確地界定公司戰略中的深層次問題，包括公司如何成長，如何尋求合作，如何借用外力等等。著名管理學評論家海勒爾(Robert Heller)把安索夫譽為戰略規劃之父。

　　安索夫的偉大不僅在於他提出了一套廣為學術界、企業管理實務界所接受的戰略管理理論和方法(Methodology)、程式、範式(Paradigm)，而且在於他能成功地把戰略的理論、方法與實踐的範式等，引進學術的殿堂里。同時，他還把它們帶入企業的董事局、經理室等。在那裡，安索夫的這些理論、程式和範式深深地烙進了不少具有影響力的企業家腦子裡。因此，深入瞭解安索夫對於戰略管理理論、戰略管理實踐、營造企業競爭優勢和提升企業競爭力等等，都是具有重大理論意義和實踐價值的。尤其是今天，由於戰略管理理論與實踐的迅猛發展，各種戰略管理分支學科、學派、理論、概念、程式、範式等等層出不窮，以至管理實務者、管理理論研究者以及有志於戰略管理理論的初學者無不感到無所適從。在這樣的背景下，通過瞭解安索夫，理解戰略管理一些概念的發源、本義和實質等等，是深入理解和準確把握戰略管理理論的有效方法之一。

　　由於安索夫著作在國內的中文譯本較少，國內有機會直接閱讀安索夫著作的讀者為數不多。為了幫助讀者快速瞭解安索夫及其思想，讓我們首先一起走入安索夫的壯麗人生。

　　談到企業戰略理論，人們自然會聯想到軍事戰略。如中國古代孫子兵法的軍事戰略、諸葛孔明的軍事謀略等等。確實，企業戰略的概念本身就是從這些軍事謀略中髮端和形成的。但是，安索夫強烈反對把軍事戰略尤其是軍事謀略的那套模式在戰略管理過程中簡單套用。我們知道，在軍事領域，所謂戰略主要是指軍事情報搜集、行動計劃、方案佈局、戰場佈陣等相聯繫。軍事戰略與企業戰略的最大不同是，前者以戰勝對方為主要目標，而企業戰略是以整合資源和創造價值為目標，堅決反對自相殘殺的惡性競爭。而且，在企業背景下，多麼專制的“家族企業”都不可能營造“以服從命令為天職”的文化，這些決定了企業戰略與軍事戰略截然不同。20世紀後20年，中國也有不少企業通過模仿軍事戰略來推行企業戰略，沒有看到有哪一家收到良好的效果。

　　軍事戰略與企業戰略的確存在千絲萬縷的聯繫。安索夫在投身企業戰略之前，並無直接從事軍事情報或軍事戰略方面的工作經歷。但是，他的出生地和首次從事工作的背景性質等，都和軍事或情報等有著一定的關係。

　　1918年，安索夫出生於蘇聯時代的遠東城市海參崴(符拉迪沃斯托克)，父親是美國駐蘇聯的外交官,母親是蘇聯人。他的童年在海參崴度過，對蘇聯的文化和社會狀況有一定的認識。在蘇聯長大的機緣，使他對當時美國的頭號敵人—蘇聯的軍事戰略有著勝人一籌的認識，並對兩個軍事大國的戰略較量有了直接的感悟。

　　1924年，6歲的安索夫隨家庭搬到莫斯科，1936年又全家移民到了美國紐約。在美國，安索夫就讀於斯蒂文斯技術學院，獲得工程數學的博士學位。在學習過程中，安索夫表現出嚴密的數據分析、數理分析天賦和能力，數據分析方面的能力使他在情報和戰略分析上表現出突出的優勢。不過，從安索夫的教育背景看，他最大的可能是會成為一名工程師或者數學家的。然而，從斯蒂文斯技術學院畢業之後，適逢第二次世界大戰剛剛結束。由於安索夫的背景、能力和技能等方面的優勢，使他在戰後有機會從事專業的戰略研製工作。1950年，安索夫加盟了美國軍方的軍事智囊機構蘭德基金會(Rand Foundation),參與美國軍事戰略的研製和計劃工作。在蘭德基金會工作的歲月中，他整天搜集情報、分析數據和制訂戰略，這是極為難得的訓練，為他日後建立其戰略理論打好了穩固的基礎。當然，假如一輩子為美國軍方充當智囊、研究戰略，那麼他決不可能成為今天的戰略管理鼻祖安索夫。

　　1956年，安索夫離開蘭德基金會進入著名的航空公司洛克希德公司(Lockheed Corporation)工作，直至後來成為該公司的副總裁。最初，作為公司的戰略策劃師，安索夫研究並推行了洛克希德公司的產業多元化戰略(Diversification Strategy)。沒過多久，由於成績顯著，安索夫獲機會晉升為洛克希德集團公司旗下洛克希德電子公司的副總裁。在電子公司，安索夫按照新業務要求，推出一項與業務有關的組織架構改組，把17個高科技部門縮減為3個部門，裁撤了數以百計的專業工程師。也是在這個時期，他經歷了許多影響他人、也影響到自己人生髮展的重大決策。由於組織架構重組，打破了很多人的鐵飯碗，他遭受責罵和不解，也體驗了戰略執行的艱難困苦。沒有人知道，洛克希德公司這段時間的歷練對他以後在戰略理論和實踐起了多少影響。筆者認為，至少使他深深地體會了戰略規劃與管理的妥善與否，對企業和員工都是一樣的重要。有深厚的心理學功底的美國著名組織行為學研究專家安東尼·羅賓斯(Anthony Robbins)曾經說過，個人的歷練會儲存在他的腦海中，成為他的“生命纖維組織”(Fabric of Life)，構成他的信念，使他勇往直前，接受挑戰。綜合考察安索夫離開洛克希德後，窮畢生精力，孜孜不倦地從事戰略研究、教學、咨詢和推廣的經歷，可以說，洛克希德公司的工作經歷對他一生的影響確實不小。

　　1963年，45歲的安索夫脫離實業界進入學術研究領域發展，任職於卡內基—梅隆大學經營管理研究生院(Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration)，從事專業的戰略管理研究、教學和咨詢。教學和研究工作，使安索夫有充分的時間和精力，及時總結自己戰略策劃實務上的經驗，結合多年的研究心得，綜合整理而寫成《公司戰略》(Corporate Strategy)這本名著。該書在1965年正式出版，此時正是安索夫離開實業界的第二年。《公司戰略》是安索夫的代表作，也是他的成名之作。安索夫戰略理論的所有基本假設、定理、範式和說明均包含在其中，是瞭解安索夫、研究公司戰略理論和實踐不可不讀的一本書。安索夫公司戰略影響力的擴大，引起世界各國的關註。首先是成名後不久，安索夫受美國德州範德比爾特大學(Vanderbilt University)的禮聘，創辦了戰略管理研究院。他為該學院開辦了企業戰略管理課程，廣招優秀學生。他還宣佈，要為美國企業培養“變革的驅動者”(Change Agents)。“變革的驅動者”思想也逐步成為安索夫戰略管理的重要主張，在企業界里吸引了一批又一批的支持者。

　　《公司戰略》一書出版於安索夫在卡內基-梅隆大學工作期間，但是，從出版時間看，顯然不能簡單地說《公司戰略》一書是安索夫到這所大學工作之後才得以寫作和出版該書。這是因為，出版的時候，他進大學工作只有一年多，而且，初到一個大學任教還有相關的教學和研究任務需要分散精力，因此，把《公司戰略》一書理解為安索夫對自己前半生的戰略理論研究和探索的綜合更為準確。正如中國學者周三多等人的研究所揭示，安索夫大部分的早期思想都是形成於洛克希德公司工作期間。事實上，安索夫早在洛克希德公司工作期間就已經開始構建自己的戰略理論體系了。譬如，在《公司戰略》問世的8年前，即1957年，安索夫就根據自己的研究心得在著名的《哈佛商業評論》上發表了一篇討論多角化經營戰略的論文，提出了“產品市場匹配”的概念。認為，企業經營戰略實質是四種因素(現有產品、未來產品、現有市場和未來市場)的合理組合，據此，安索夫提出了四種組合戰略，即市場滲透戰略—現有產品和現有市場的組合，產品開發戰略—現有市場與未來產品的組合，市場開發戰略—現有產品與未來市場的組合，多角化戰略—未來產品與未來市場的組合。這四種戰略是日後著名的“安索夫矩陣”的雛形，成為安索夫戰略理論體系的主要構成部分。

　　規劃，是一種預測未來以及對未來進行籌劃的工作。戰略規劃，主要以過去或剛過去的事件、數據、情況等進行演算，進而確定未來可能會是怎樣和以什麼方法來採取行動，從而達到對企業長期發展的利益目標。這種工作對於企業發展來說無疑是有需要的，不然的話，企業將會失去具體的行動方向和行動方案，前進目標就變得盲目。然而，今天的事情並不一定由昨天所導致，未來也不會是今天的重覆。正如古希臘哲學家希拉克利特所指出的，“人不可能兩次踏進同一條河。”此話揭示了世上萬物不斷變化和變遷的道理，確實世界只有變是不變的！由於世界的變，所以，以過去的數據作為預測未來的可靠性不得不令人質疑。從預測方法角度看，在急劇變動的今天，以過去的事實和數據來推算未來，確實是很難做到精確的。專門向美國政府機關提供戰略服務的著名顧問艾琳·桑德絲(Irene Sanders)，以其多年對美國政府服務的經歷，在其著作中訴說了預測的不可靠性和困難:“預算順序一再重新規劃，我們認為應該會改變的事，幾乎從不曾發生，但經常出乎我們意料之外的變遷卻從不間斷地出現......。”

　　有些經理人並不懂得戰略規劃和戰略管理究竟是什麼東西，更不要說進行戰略規劃和戰略管理所必需的條件。正如《經濟學家》雜誌所揶揄的:“沒有人真正瞭解戰略是什麼(nobody really knows what strategy is)。”令人遺憾的是，明明是對此無知的，卻沒有經理人願意承認自己是無知的。當然，安索夫絲毫沒有責怪經理人的意思，相反，他尖銳地指出，經理人不懂得什麼是戰略規劃和戰略管理，正是有些戰略規劃家的策劃不到位所致。聯想到中國近年的一些情況，不少號稱“戰略管理咨詢公司”、“戰略咨詢大師”屢屢與他們服務的企業發生爭執，正是安索夫四十年前所遇見的問題。其實，最終問題還是咨詢公司問題，而不是企業的問題。事實上，企業作為戰略買方不可能有什麼試圖刁難咨詢公司的傾向，發生爭執的根源應該多從咨詢人員身上尋找，即使是企業買方存在認識偏差或者預期過高，咨詢人員也有責任和義務去幫助企業瞭解戰略規劃和戰略觀。當然，如果咨詢公司出於獲得生意，不惜胡亂承諾顧客，那麼就更加要不得了。結果只能是如一些著名的管理評論者所指出的那樣：戰略規劃家實質上只不過是一些類似“巫師”的專家。憑著一些詭異荒誕的技巧，使用著一些怪裡怪氣的名詞，或用一些複雜的數學方程式和難解的圖表作為障眼法，神神秘秘地、煞有介事地舉行一些“儀式”(如座談會等)，併在會上要求與會者做一些習作，然後提供一些似是而非的答案。這些所謂咨詢大師的目的其實很明顯，務求使經理人員在他們的引導下變得似懂非懂。如此一來能有不發生爭執的道理？作為實戰性強的戰略管理咨詢，確實應該仔細品味一下安索夫所走過的戰略咨詢道路並從中吸收有益的東西。

　　儘管安索夫從咨詢人員、經理人員等不同角度，尋找影響戰略規劃和戰略管理成功的原因，但是他始終沒有從戰略規劃和戰略管理的理論體系、模式和技術尋找原因，這是安索夫戰略規劃和戰略管理思想後來受到其他學派責難的主要原因。作為戰略管理的奠基人，安索夫提出的戰略規劃理論體系確實存在一些問題。譬如，過於註重分析技術導致應用模式僵化，這是導致安索夫戰略不能產生預期效果的重要原因。對此，著名的加拿大管理學大師、戰略管理的另一重要代表人物明茨伯格(Henry Mintzberg)在其名著《戰略規劃興亡錄》(The Rise and Fall of Strategic Planning)里為戰略規劃敲響了警鐘。他指出，以一定的固定模式(Paradigm)來進行戰略管理是行不通的。因為，這些以過去的經驗和數據為基礎的模式，在當今市場要求多變的情況下不能適用。不少曾極為信服戰略規劃和管理學說的資深經理人更加明確地表示，戰略規劃要求過多的分析，把他們束縛得死死的，這個很可怕。

　　儘管安索夫戰略理論遭到各種各樣的批評，但是安索夫的《公司戰略》所提出的主張極受企業管理界的重視，而且經久不衰，這也是不爭的事實。曾任ICI公司董事長的哈維鐘斯爵士(Sir John Harvey-Jones)曾經指出，該書內容確切、主張可行，是一本能永久流傳的優質企業經營寶典。該書除了提出系統的戰略管理理論外，還列出一系列方法體系(Methodology)和行動清單(Checklist)，讓人有範式和方法可以簡便地把戰略管理理論運用於企業的經營決策和管理之中。其實，上述這些正是安索夫作為一位管理學研究學者、教師和咨詢師所孜孜以求的理想境界——在確保戰略方法科學性、系統性基礎上可以有效地運用到企業戰略管理的實踐之中。事實上，許多企業管理者採納了安索夫的戰略主張，用來改善企業的經營，並取得顯著的成效。但也有不少企管人在應用戰略管理時，遇到難以貫徹落實戰略內容的問題。這就是安索夫多次提到的所謂“分析導致癱瘓”(Paralysis by Analysis)的現象。面對這種現象，安索夫在開始時候感到十分無奈，繼而感到不勝困擾，最後他下決心一定要尋求答案。他孜孜不倦地為這個問題而苦思和研究解決的方法，包括搜集有關戰略實踐的成功個案，對之進行深入的理論分析和應用實驗。安索夫對這一問題可以說是到了著迷、瘋狂的地步，一頭栽了進去就是幾十年

　　人們都知道通用公司的傑克·韋爾奇，知道通用公司的變革和輝煌業績，但是，人們往往對背後的彼得·德魯克作用因素瞭解得很少。一樣道理，現在談到戰略管理，人們知道更多的是資源學派、能力學派的振振有辭，卻極少有人真正去體味戰略管理叢林中的核心框架和發展路徑。應該說，不管後來的戰略管理學派如何發達，新名詞、新概念、新工具、新方法如何琳琅滿目，都難以從根本上取代安索夫在戰略管理中所進行的最基本探索：一方面，如何保證理論體系的科學性，另一方面如何使這些理論體系在企業管理中成為有效的應用工具並產生實際性效果。由於管理學的學科性質影響，理論更新速度是其他各個社會科學學科無與倫比的，各種新理論為了突出自己的價值，都不惜對前人理論進行一番批判。就對安索夫的批判來看，早期批判，如明茨伯格(Henry Mintzberg)的批判是中肯的，但是三十年後的許多批判就屬於“瞎批判”了。原因是，公司戰略、戰略規劃和戰略管理在安索夫體系中經過多年的不斷探索已經不斷完善。說得更白些，許多作者所作的批判實際上早已經被安索夫本人批判並徹底改造過了。在這種情況下所做的批判，除了達到標榜自己目的之外還能產生其他的作用嗎？

　　1971年，安索夫又出版了《美國製造企業的併購行為：1946-1965》(Acquisition Behavior of US Manufacturing Firms 1946-1965)。該書詳細敘述了美國企業在合併(mergers)和採購等方面的行為，在此基礎上深入分析了導致合併和採購成敗的種種原因。第二年，他又發表了一篇當時頗為引人矚目的文章:《戰略管理概念》(The Concept of Strategic Management)。他在文章中指出，戰略管理措施應全面地應用於企業經營的每一個程式上，而不僅僅是在戰略規劃(Planning)時才考慮它的適用問題。1973年，在IBM和通用電器公司(General Electric)的贊助下，安索夫組織了一個跨學科戰略管理國際會議。會上，來自各國的企業管理學者和管理者共聚一堂，針對戰略管理提出了各自的意見和心得體會。這次會議可以理解為安索夫戰略管理理論形成之前的意見徵詢會，也可以理解為安索夫為了尋求“分析導致癱瘓”(Paralysis by Analysis)問題答案過程中所進行的一次重要的直接溝通或者訪談。在充分的個案研究和意見徵詢基礎上，安索夫於1974年出版了《從戰略規划到戰略管理》(From Strategic Planning to Strategic Management)。可以說，這本書是安索夫多年尋求“分析導致癱瘓”(Paralysis by Analysis)問題答案的一項收穫，而這本書的直接來源就是1973年國際會議的成果。安索夫認為，組織的功能主要是執行戰略:所有的事情，包括組織結構和層級，都應按照戰略計劃進行設計和運行。通用公司就是在安索夫的戰略規劃主張的影響下，正式設立了戰略經理職位的。該職位主要就是負責修訂和監察執行該公司的戰略規劃文件《藍書》(Blue Book)所制定的相關規劃內容。後來，通用公司因此而創造過輝煌的業績並且維持了相當長一段時間。從中可見安索夫的戰略管理的重大貢獻。

　　1973年國際會議後不久，安索夫到比利時的歐洲高級管理學院(European Institute for Advanced Studies in Management，EIASM)任教。誠如前述，安索夫為了剋服公司戰略和戰略管理中的問題和缺陷，耗了幾十年的探索功夫。雖然文獻沒有記載安索夫此行歐洲的最根本動機是什麼，但是，我們可以聯繫他對戰略管理矛盾和問題探索方面的努力進行這樣的設想：為了從根本上解決“分析導致癱瘓”的問題，他先後研究多個美國案例、舉行國際會議進行大範圍意見徵詢、在著名的通用公司等企業進行實驗，但是，所做的這些努力都局限於美國背景之下。那麼，作為現代工業的發源地歐洲背景是一種什麼樣的狀況呢？因此，我們可以做這樣的猜想：進一步探索和完善企業戰略理論，從歐洲吸收企業戰略的優良養分以及在歐洲進一步驗證戰略理論，這就是安索夫轉移歐洲的根本目的。其實，本書的這些猜測並非空穴來風，這些猜測可以從安索夫在歐洲的主要活動得到驗證。在歐洲，安索夫除了教學外，他還領導好幾個泛歐洲戰略管理項目，對企業經營戰略、社會發展戰略和混亂環境下的戰略管理等等，也做了深入的專題研究，探究其成功因素和防治失誤的措施等。在歐洲期間，安索夫還曾任教於斯德哥爾摩經濟學院。

　　經過歐洲6年的磨練，安索夫在戰略管理方面的“修煉”可以說是更上一層樓。後來，他不僅能為戰略管理學提出一套完整的理論體系，而且還可以提供一系列的實踐方法和措施，使自己的戰略管理主張得以有效貫徹和落實。1979年出版的《戰略管理》(Strategic Management)和1984年出版的《植入戰略管理》(Implanting Strategic Management)是他在這方面成就的重要標誌。

　　1983年,安索夫回到美國，任位於加州聖地亞哥的美國國際大學(US International University)戰略管理高級教授，開辦戰略管理碩士、博士學位課程。直到逝世前，安索夫是美國國際大學特級教授，安索夫聯誼會主席，還是傑米尼(Gemini)咨詢公司的董事。他的戰略管理顧問公司，專門向各企業提供戰略規劃和戰略管理的咨詢服務。在教學、研究和提供顧問咨詢服務的同時，安索夫一項重要的工作是宣揚他的戰略管理理論，目的是使戰略管理有效“植入”企業管理界人士的心裡。安索夫的這些努力不僅使自己得到很多的實踐機會，而且不斷擴大了支持者的人數。

　　2002年7月14日，安索夫病逝於加利福尼亞州的聖地亞哥，享年83歲。俗話說，蓋棺定論。時至今日，我們完全可以對這位戰略管理的鼻祖進行定性了—當然，是對他企業戰略思想的定性，是對他企業戰略學術價值、實務意義的評價。從學術的角度審視戰略管理學的興起和發展，可以說安索夫的最突出貢獻在於他對公司戰略和戰略管理的開創和奠基作用。在安索夫以前，戰略規劃只是企業管理的一小部分內容，無論是在大學的講壇上，還是在企業管理實務者的腦海裡，都沒有多少地位，有關的著作更是少得可憐。是安索夫把戰略規劃和戰略管理引進管理學的殿堂上，也是他把戰略規劃和戰略管理鑄入企業管理實務者的心中；更是他寫成一本又一本的戰略名著，為後來的企業戰略學者、實務者提供了不可或缺的“養分”。同樣道理，安索夫也是靠這些貢獻，理所當然地坐到管理學神殿的臺階上，成為管理學的眾神之一，成為管理學的後來學者們膜拜的對象。

　　中國目前正處於經濟和社會發展的大轉型時期，伴隨著這種轉型是痛苦的期待與躁動。同時，國內戰略管理理論研究創新不足，應用研究操作性不強。前者表現在很少有文章清晰界定自己研究成果與現有成果的差異，後者表現在難以界定自己成果的工具應用性質、應用範圍和評價方法。這些問題表明，中國戰略管理還有待於繼續發展和走向成熟。從這個角度看，安索夫的戰略管理理論不但給我們提供了有價值的理論資源，而且可以給我們帶來成熟的研究理念、研究方法。

　　在1979年出版的《戰略管理》(Strategic Management)一書，安索夫系統地提出了戰略管理的八大要素模式：外部環境、戰略預算、戰略動力、管理能力、權力、權力結構、戰略領導、戰略行為。明確指出，戰略管理的本質是把“公司戰略”當作對象和功能來進行系統的管理。如果說《公司戰略》一書主要是對公司戰略的概念、操作方法等等進行系統的闡述，那麼《戰略管理》則是在十四年後，在發展環境高度動蕩條件下，對企業戰略管理進行系統的研究。

　　根據安索夫的觀點，戰略管理是“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。他認為，戰略管理與以往經營管理的不同之處在於：戰略管理是面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。這個觀點與管理大師德魯克“決策和行動，才是經理人工作的最後產品”具有高度的一致性。後人是這樣評價安索夫對戰略管理概念的創造性貢獻的，美國安索夫協會會長彼得·安東尼奧博士指出：“通過戰略管理概念，安索夫教授開創性地把對不連續變革、動蕩和不確定性的管理轉變為工具併成功地、合適地向世界各國的企業組織進行輸送”。這句話完整地登載在《戰略變革》雜誌2002年12月號安索夫逝世的訃告之中。

　　根據安索夫的界定，戰略管理是指將企業日常營運決策與長期計劃決策相結合而形成的一系列管理業務。這裡需要對管理這一概念進行確認。一般意義講，管理是通過他人並與他人一起有效完成一項工作的過程。管理有自己的對象、目標和考評的指標體系，以及完成管理的主體。從這個意義講，戰略管理是以企業戰略(安索夫《公司戰略》一書對企業戰略的內容有全面論述)為對象的管理過程。美國學者斯坦納在研究管理學發展史時曾經指出，戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部條件認定企業組織目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。這個觀點與安索夫對戰略管理概念的理解是一致的，即戰略管理是以企業戰略為對象和目標所進行的特定領域和功能的管理。如同企業的人力資源管理、服務管理、顧客關係管理和財務管理一樣。之所以要區分這樣的概念是因為，戰略管理理論發展日益深化、多樣化和複雜化，不少人被戰略管理的諸多概念和範疇搞得昏頭轉向，以至無法理解諸如“資源管理”、“能力管理”、“服務管理”、“關係管理”、“過程和結果管理”等概念。譬如，他們可以接受“服務企業的管理”而不能接受“服務管理”，認為服務只是一種過程，能管理嗎？殊不知，戰略管理在一定意義上講就是對企業戰略制定、實施和控制過程的一種管理。

　　時下不少人把中國古代的政治謀略、軍事謀略、人際關係策略等等，盲目搬到企業管理理論之中，大言不慚地聲言這就是“中國特色戰略管理”，但是，他們連如何管理這些戰略都不清楚，更別說設計出什麼管理工具或者程式。其實，戰略管理也像其他的管理活動一樣，有它理念層面的道理，稱之為“戰略之道”、或者“戰略藝術”都是可以的。戰略之道本身是相通的，不存在“中國特色不中國特色”問題。而戰略管理的技術層面道理，更不存在是不是“中國製造”問題，都是可以應用的。就像美國的“戴明質量管理”搬到日本去，最後誕生“豐田模式”一樣。如果存在戰略的藝術與技術層面的文化衝突，也可以通過跨文化管理來解決，沒有必要“中國式管理”。

　　企業戰略管理本質上應視為一種管理思想：從戰略意義上去管理企業。這一理解並不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識，或者說戰略性思維的運用。其實，戰略管理並不是一個什麼神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這一意義上講，它與我們平常認識問題也要有思路沒有什麼不同。所不同的是，戰略管理的思路是一種系統思路，強調應站在長遠和全局的角度去認識企業管理問題，而不是習慣上的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”、就事論事的片斷式思路。我們註意到，企業總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現。尤其是在企業環境日益複雜多變的今天，這種現象更加頻繁和嚴重。

　　為了幫助經理人對競爭環境進行分析，安索夫運用歷史的方法系統回顧和評價了競爭變化的歷史，在此基礎上提出了動蕩環境分析模型，提出戰略管理的權變方法。無論是規模生產時期、規模營銷時期抑或是後工業時期，市場競爭始終伴隨著企業的各項工作，差別不在於是否需要競爭戰略、戰略管理，而在於實施什麼競爭戰略以及如何進行戰略管理。20世紀80年代，關於戰略規劃制定的各種方式出現融合的趨勢，主要代表人物有詹姆斯·佈雷恩·奎因(James Brian Quinn，1980)、明茨伯格和沃特(Mintzberg &Waters,1985)、哈默和普拉哈拉德(Hamel&Prahalad,1994)等等，作為這一思潮的一個作者，安索夫教授從1976年到1980年先後發表了多篇關於環境動蕩和不連續變革方面的論文和論著。根據安索夫的觀點，從20世紀70年代末期美國的市場競爭已經進入後工業時期，競爭環境的總體特點是“動蕩”，所以在《戰略管理》一書中給自己、給戰略管理的一個重要任務是管理動蕩環境，為管理動蕩環境設計戰略管理工具。安索夫設計了著名的環境動蕩模型，實現了自己的願望。許多後來的學者把安索夫教授的這一貢獻稱為關於戰略管理的權變方法(A Contigency Approach to Strategic Management)。

　　理解安索夫的戰略權變方法，首先需要理解安索夫對環境動蕩的五個等級分類，這五個等級分類分別表示五種不同程度的環境動蕩。見表一動態環境對戰略的要求。第一等級的動蕩是可重覆，包括穩定的和可預測的；第二等級是擴張，包括緩慢的和漸變的；第三級是變動，主要指變動加快但仍然是漸變；第四級是不連續，指部分是不連續的，但是其他部分仍然是可預測的；第五級是突變，指不連續和不可預測。

　　表一 戰略的要求（缺）

　　針對不同等級的環境動蕩問題，安索夫從戰略層面、組織層面、生產層面和市場營銷等不同層面分析了環境動蕩對組織的影響，以及組織在不同等級動蕩中的戰略需求。譬如，在第一等級的動蕩環境中，由於環境是穩定和可以預測的，所以組織的回應能力表現在維持原有的驅動力量、保持穩定性以及不需要變革。但是，當環境動蕩的等級升級到擴張、變動、不連續乃至突變，那麼，情形就發生變化。尤其是在動蕩環境處於突變情況下，組織的回應能力就不是保持穩定的問題，而是營造柔性的應變能力以及尋找組織變革的問題了。在此基礎上，安索夫繼續闡述了不同等級環境動蕩條件下的戰略選擇問題，為管理環境動蕩提供了可資應用的工具。

　　表二 不同等級環境動蕩的戰略選擇（缺）

　　如表二所示，安索夫動蕩環境下的戰略選擇也是針對他對動態環境的五種不同程度分類來提出的，由於環境動蕩程度的區別所選擇的戰略過程也不同。值得一提的是，安索夫戰略管理理論已經沒有停留在合適的戰略程式上，而是建立一種柔性的應對機制。正如安索夫研究者胡塞爾(1999)所指出，安索夫戰略管理理論的主要關註點是具有強烈發展衝動的經理人、組織氣候和能力組合。安索夫的這一關註點成為他動蕩環境管理的權變方法的核心理念，貫穿於整個戰略程式之中。

　　安索夫的這一貢獻受到關註是情理之中的事情，這是當時戰略管理環境的大背景所決定的。特別是1973年，在經營管理界發生了一個重大的事情，石油輸出國(OPEC)為了確保供應價格而限制產品供應。這一衝擊迫使經營管理界人士認識到，成功的經營戰略不僅僅是準確的市場預測問題，也不是熟練掌握線性規劃技術進行投入產出分析和計劃問題，他們逐步認識到企業競爭的全球化即將到來。在戰略管理方面，無相關多角化逐步變為組織的障礙，而不是分散了組織的風險。在這種情況下，戰略預測和計劃其實只是戰略管理的眾多方法和手段之一，而不能作為戰略管理的本身。

　　從營造企業的競爭優勢角度看，戰略管理區別於一般的企業戰略計劃在於它更多地強調了企業內在的戰略能力等等。用安索夫的話講，戰略管理過程可以用於戰略開發的各個層面。換句話說，不管所處層面如何，都需要對戰略進行有效管理，從而確保戰略是在推動組織朝著目標前進。在企業內在能力中，一個突出的問題是公司內部的各個層面都會開發各自的發展戰略，而且這些戰略在不同程度上都難免出現矛盾的現象。這是因為，部門經理開發的戰略與高層經理開發的戰略會有所不同。不同層面的經理對組織看法有別，高層經理負責選擇對組織有較大影響的戰略。雖然各個層面的選擇都很重要，但有一些選擇對公司的影響更加深遠。為此，戰略管理需要圍繞戰略目標對戰略能力的要求進行系統開發。

　　斯琴德爾和霍弗(Schendel and Hofer)根據安索夫的研究成果開發了戰略管理四層面法，我們可以運用它來考察戰略開發的各個層面：職能層面、業務層面、公司層面和企業層面。但是，我們認為，公司和企業層面戰略有不好區分的地方，為此，我們把它們合併稱之為總體戰略，這樣可以從總體戰略、職能戰略和業務戰略三個層面理解戰略管理的層次結構。事實上，組織的類型、性質決定了戰略開發的層面。道理很簡單，目標單一的小型公司根本不需要考慮企業層面和公司層面的戰略，而大型多元化公司的管理層則要重視每個層面的戰略。

　　總體戰略是戰略開發的最高層面，也叫企業層面戰略或者公司層面戰略，總體戰略不像時下的許多人理解那樣，言必稱多角化或者成本領先。總體戰略是以企業整體為對象，是企業的戰略總綱，也是企業最高層領導指導和控制企業的行動綱領。一般來說，總體戰略管理主要關註兩個問題：其一是，企業應該做些什麼。涉及到如何確定企業的性質和宗旨，選擇企業的活動範圍和重點。顯然，這是企業生存和發展的根本問題；其二是，企業怎樣去發展這些業務。主要的關註點在於如何決定各個戰略單位的設立及其目標和資源配置。具體而言：

　　首先，總體層面的戰略需要關註組織與公眾(publics)的各種交互關係。廣義上講，公眾包括公司的社會文化環境，這一環境由公司進行業務活動的文化、人口、社區和經濟系統組成。公司不僅受到社會文化環境的影響，也通過自己的產品和選擇來影響環境。社會可以接受公司的選擇，也可以通過特殊利益群體或者立法者的活動來反對公司的行動。因此公司必須對社會文化環境進行充分分析，開發適應環境的企業層面的戰略。

　　其次，在社會准許的範圍開拓公司的戰略。公司所在的社會為其發放法律特許和實際特許，社會所給予的許可(permission)稱為特許(charter)。法律特許(legal charter)是指為公司發放執照、批准其註冊，以及公司開展業務所需的各種許可。實際特許(practical charter)是指社會願意購買公司的商品和服務，所付的價格可以使公司獲取一定的利潤。很多情況下，公司與相關公眾的關係與公司所提供的商品和服務對特許的影響一樣大。鑒於公司戰略是在社會准許的範圍內開發，實質上公司要得到這些准許還需要履行相應的責任和義務。所以，總體戰略開發也包括社會責任戰略和倫理戰略。社會是否給公司以法律和實際特許，部分地取決於社會文化教育者的意見，主要是考量公司是否會負責任地併合乎倫理地經營。按照社會的觀點，公司應該在經營和在追求自己目的(purpose)的過程中承擔相應的責任、義務和期望，所謂公司的社會責任(social responsibility)即指公司對社會觀點所採取的態度、政策和行動。本質上講，社會責任指的是社會對公司經營方式的一種期望。倫理(ethics)是指道德標準或價值觀，是行為標準的基礎。

　　最後，根據總體目標要求設立相應的戰略單位和進行資源配置。無論是組織與公眾關係還是獲得社會准許經營，最後都要落腳到相應的戰略單位，所以總體戰略需要明確本企業實施戰略目標的戰略單位，已有的戰略單位需要重新定位它的職能，沒有的需要按照分工和組織效率原則重新設立。在此基礎上對戰略單位進行資源配置和績效考核，按照戰略管理過程的計劃、考核和控制要求，真正發揮總體戰略的作用。

　　理解了總體戰略的目標和對象對於理解事業部戰略和職能部門戰略就比較容易。當然，安索夫沒有這麼簡單地設計一般的事業部戰略、職能部門戰略應該如何如何，而是對不同企業(如一般製造企業、經營控股公司、大型集團公司等等)進行分門別類來論述和設計。按照安索夫的觀點，事業部戰略是在總體戰略指導下，針對於某一個特定戰略單位的戰略計劃。有些作者把事業部戰略理解成為是總體戰略之下的子戰略。這是不完整的，因為子戰略一般是總體戰略向目標領域的分解，向執行部門的分解實際上沒有母子的關係，只有制定和執行的關係。從這個角度看，事業部戰略的重點是保證戰略經營單位在它所從事的行業中或某一細分市場中的競爭地位。舉例說明，某一大型電子集團的事業部戰略包括海外製造戰略、海外聯盟戰略、物流戰略、市場開拓戰略等等，既可以是利潤部門的戰略，也可以是事業部門的戰略。在這個意義上講，事業部門戰略就不是簡單的子戰略的問題，因為許多事業部門戰略與總體戰略壓根兒就沒有母子關係。只有一致性的企業使命，但是它們面臨的機會和挑戰、條件等等完全不一樣。只有在一致性的戰略基礎上才存在子戰略關係。譬如，實施成本領先戰略 ，那麼在採購事業部實施多企業供應鏈系統整合戰略，這樣就構成了子戰略關係。鑒於此，我們可以在一般意義上強調事業部戰略在實施公司總體戰略過程中有如下幾個要點：①如何貫徹企業使命；②事業發展的機會和挑戰分析；③事業發展的內在條件分析；④事業發展的目標和要求；⑤事業發展的重點、階段和措施。

　　可見，事業部戰略是在總體戰略基礎上，特別是在共同的企業使命前提下，根據各個事業部門所面臨的機會和挑戰、自身條件等做出的戰略決策。事業部門一般擁有自己的職能部門，要有效實施事業戰略，還需要將事業戰略分解到各自的職能部門。所以職能部門也可以理解為是戰略執行部門。

　　作為戰略執行部門，職能戰略不僅僅要秉承企業總體戰略的使命和要旨，更主要的是在事業部戰略指導下，針對於某一特定職能單位的性質制定戰略執行計劃。因此，與其說是職能戰略還不如說是執行戰略，它的關註重點是如何提高企業資源利用效率，它由一系列詳細的方案和計劃構成，涉及到企業的各個職能領域，其主要內容包括：①如何貫徹事業發展目標；②職能目標的確定及論證；③職能發展的重點、階段和主要措施；④職能戰略實施中的風險分析和應變能力分析，等等。

　　隨著後來戰略管理理論研究的深化以及戰略管理實踐的進一步發展，關於戰略管理的層次劃分產生了各種不同的觀點。我們以為，無論是安索夫的戰略管理層次劃分還是其他作者的劃分，也無論這些劃分有多大的差異，這些都是學術研究的不同流派問題，由於他們對戰略管理的性質和任務理解不同，對戰略管理層次的劃分也不一樣，但是，我們必須明確這樣一條原則，無論是什麼樣的戰略層次劃分，其目的都是為了明確企業戰略在執行過程中的各個不同部門的戰略目標和任務，最終達到各個部門對企業戰略發揮自己應有的作用。因此，對戰略層次的不同劃分不是問題的關鍵，而對戰略執行過程中各個部門發揮作用達到企業總體戰略目標的要求，這才是問題關鍵。

　　戰略管理三個層次從它的性質、作用到要求都有較大差別的，理解這種差別是進行戰略管理的基本要求。性質上：總體戰略的主要表現形式是一種觀念，職能戰略主要是一種執行，所以，不少企業在總體戰略中制定了許多經濟性財務指標是不合適的，因為我們無法用一種經濟型指標衡量總體戰略。總體戰略衡量困難的原因在於其明確程度較低，實施上它不可能明確，因為它需要眾多的事業部門、職能部門來執行，在這種情況下，如果過於具體勢必導致不能涵蓋不同的部門。職能部門則不同，因為他們都是具體的執行者，如果不具體則難以執行，上級部門、相關部門也無法管理，這樣總體戰略執行部門的評價一般是一種判斷性評價而不是定量考評。從戰略實施的周期看，總體戰略可以是定期的也可以是不定期的，而職能部門的戰略實施則是一定要定期進行評價的。如果不屬於朝令夕改的話，總體戰略隨時會根據情況變化進行修改乃至重新制定。事實上，安索夫的戰略柔性就很強調組織根據環境變化(如動蕩程度)調整戰略的能力結構，而職能部門就不是這樣，他們必須是鐵定地執行戰略調整，但是其本身並沒有調整戰略的許可權。從戰略作用角度看，總體戰略一般是開創性的，而職能部門則是一種改善或者增補。在戰略目標取向方面，總體戰略一般定位於與現狀具有較大差距的領域，正所謂是跨越式發展，但是具體到職能部門則是選擇於差距較小的領域，從而確保它的可行性和可操作性。一些企業盲目地將跨越式發展戰略層層分解到各個事業部門、職能部門，犯得就是這樣的錯誤。然而，作為戰略可以選擇距離自己自身條件差距比較大的發展領域，但是職能部門、事業部門則應該選擇距離自身條件較小差距，從資源條件看，總體戰略可以定位於並不具備的資源優勢領域，但是職能部門就不可以這樣，原因是總體戰略要較之職能戰略風險更小，等等。通過上述比較我們可以看到總體戰略與職能部門戰略的巨大差異，儘管這樣，作為戰略管理第二層面的戰略層次—事業部戰略層次他可以介乎二者之間。因此，安索夫戰略層次除了實施可行性之外，還有他們戰略管理關註點的差別問題。

　　戰略管理過程是一個動態的邏輯過程，從大的方面看主要包括：戰略分析、戰略計劃、戰略實施和戰略控制。如圖1所示：

　　圖1 戰略實施的動態過程與要素（缺）

　　根據安索夫的觀點，戰略分析是在分析企業內外部環境的基礎上，認清企業發展的基礎和條件，確定企業的比較優勢、劣勢以及面臨的機會與威脅，因此，是戰略管理的基礎；戰略計劃包括設計企業理念，確定企業發展的戰略方向、階段、目標、重點、措施、結構等總體戰略，圍繞總體戰略分別是企業競爭、科技、營銷、生產、人才、質量、信息、價格、核心能力、投融資、文化等職能戰略。隨著企業規模的發展壯大這些職能戰略還要有效貫徹到不同的事業部門之中，形成事業戰略。在總體戰略和職能戰略基礎上綜合形成企業發展戰略方案，可見，企業戰略規劃是企業戰略管理的核心，是戰略管理的主體工作；戰略實施主要包括對企業進行戰略結構調整、企業資源戰略配置、對企業進行年度計劃管理、企業目標管理、企業績效管理等等，企業戰略實施是將企業戰略規劃的巨集偉藍圖變成現實的過程；戰略控制主要是隨著企業戰略環境的變化，對企業戰略計劃的實施進度與成效、方法以及資源配置等等進行調整與修正，戰略控制是戰略實施的保證。

　　克羅齊說：“一切歷史都是當代史”明確強調了歷史研究的時代價值取向。這個觀點同樣適用於對“戰略管理鼻祖”的評價。客觀講，現在評價安索夫的歷史地位值得強調的東西確實很多，但是，從中國目前的管理研究現狀審視，如下三個方面值得我們給予足夠的關註：①從管理學演進的角度看，安索夫順應了管理主題的變化，適時提出駕馭企業管理的新學說；②從戰略管理學科發展的角度看，安索夫占據了無人可以替代的首創地位；③從當今學派林立的戰略管理諸多門派比較的角度看，安索夫的戰略範式仍然不失其理論和方法的價值，是戰略“萬變不離”之“其宗”。

　　從1965年出版的《公司戰略》以及後來的多個修訂本，到1979年出版的《戰略管理》，先後經過15年努力，安索夫的戰略成功範式(Strategic Success Paradigm)終於宣告形成。安索夫戰略範式的產生和形成，除了他本人的天才和創造性之外，首先是順應了管理主題從生產管理、市場營銷向戰略管理轉變的管理演進大勢。安索夫的地位和作用是，及時提出公司戰略、設計出公司戰略的系列管理工具，在此基礎上把戰略管理理論化和體系化。因此，從管理演進的角度理解安索夫戰略範式是有效的方法之一。

　　管理主題演進的背後有其深層次的經濟活動方式原因。生產管理時代的管理主題反映了產品供應不足的特點。由於產品市場供不應求，企業所生產的產品是不愁銷路的，只要符合成本原則和質量原則就可以獲取比競爭對手更高的利潤。在這種背景下，企業主要的管理重點是內部控制式，管理者把主要精力放在提高內部生產效率上。這時，雖然也出現過某種挑戰性的問題，譬如，競爭對手把握了價格變動的特點，及時推出新產品從而獲取更高的利潤。但是，這些問題對當時的企業、企業的管理者並不是主要的威脅，因為市場需要空間還有很大。因此，企業還不會花時間和精力來謀劃未來的發展問題。無論是泰羅等人的科學管理理論，還是法約爾的一般管理理論，抑或是韋伯的管理組織問題研究，其實都是以企業的產品生產效率為主線展開的，因此，我們說這個階段是生產管理階段。很顯然，生產管理階段的基本假設是產品有足夠的需求空間，只要能生產就不愁銷售。然而，他們的這種假設很快遭受挑戰。到了20世紀30年代，特別是著名的美國兩次經濟危機之後，由於各個企業競相採用新技術以提高勞動生產率和降低生產成本，整個市場出現生產過剩和供過於求的局面。在供過於求的買方經濟條件下，企業開始從關註企業內部的質量和成本逐步轉向對外部環境的關註。當然，這個時候對外部環境的關註只是在市場層面的關註，還沒有上升到戰略層面的關註。企業管理的實務者和理論研究者意識到，隨著買方市場的出現，生產過剩和供過於求狀況的加劇，企業僅靠內部控制式的管理，已無法應付未來的挑戰和實現自己發展的願望。

　　由於買方市場的形成，管理學研究者和實務者開始從企業內部、外部同時尋求新的解決方法，管理學進入“現代管理理論階段”。突出表現是形成了管理理論叢林，包括行為科學成為當時的管理主題，開始迅猛發展，以買方市場競爭為驅動的管理理論(尤其是市場營銷理論)也在異軍突起，成為繼科學管理理論以來的新管理代表，管理學開始由科學管理階段進入營銷管理階段。營銷管理為主題的管理階段開始於20世紀60年代，最具代表性的是1960年由美國密歇根州立大學提出的傳統4Ps營銷理論。該理論認為市場營銷的根本問題在於解決好四個基本要素：產品 (Product)、價格 (Price)、銷售渠道 (Place)、 促銷(Promotion)。也就是說企業只要能生產出“質量上乘”的產品，即可根據成本和競爭設定一個能賺取很多利潤的價格。然後，只需對代理商、經銷商予以支持與控制，並經常搞點廣告和促銷，即可使企業得以順利發展。我們不難發現，市場營銷理論之所以勃興其直接的原因就是市場競爭激烈程度在加大，有效的營銷手段固然可以提升企業在市場競爭中的優勢。然而，人們很快就發現，靠營銷手段提升所帶來的競爭優勢，其結果只會是更加激烈的競爭。而且，無論是科學管理還是行為科學方法，抑或是市場營銷，多少都是帶有經驗或推斷的性質。面對日益激烈的市場競爭環境，企業僅靠經驗或推斷的管理是不能保證生存和發展的，必須對新的環境進行深入分析，做出新的回應，謀求自己的生存和發展。在這種背景下，企業管理由市場營銷階段轉入以戰略管理為主題的戰略管理階段。

　　戰略管理時代的來臨，意味著企業管理的一切工作都應納入戰略管理的框架之下。企業只有強化戰略管理意識，用戰略管理的思維和方法管理企業，才能適應時代發展的要求，才能夠管理好企業。不重視戰略管理的企業，不僅很難實現企業的持續發展，在環境急劇變遷的條件下，企業隨時有可能遭到淘汰。安索夫理論就是在這樣的背景下產生和流行的。安索夫在戰略管理方面的突出貢獻，是把戰略管理理論作一個綜合體系來研究,並能提出一套既能令人信服，又能實施的方法。在他的《公司戰略》發表前，戰略規劃和管理還只是一種既朦朧又籠統的概念而已。當時，經理人們雖然已經對企業進行戰略規劃，但實際上只是知其然不知其所以然，更別說如何分析戰略以及理解戰略如何給企業帶來利潤等問題了！另一方面，企業戰略研究的學者對戰略規劃和管理雖然提出一套又一套的理論，但在如何把這些理論應用於實際的企業經營管理方面，並未能提出一套可行的方法。安索夫在《公司戰略》一書的序言中指出,該書的寫作目的是為了:“開發一系列有實用價值的理論和程式，使經理人能用它進行經營……商業企業可憑此而獲得實用的方法來進行戰略決策”。當然，安索夫成功了！許多經理人按照安索夫的主張進行經營活動，取得了纍纍碩果。

　　哲學社會科學常常把歷史淵源和思想深刻性聯繫在一起，其實，管理思想的深刻性也少不了其歷史淵源。儘管後來的戰略管理已經遠遠超出安索夫所界定的範疇，但是許多戰略管理的研究者和實務者都認為，從安索夫戰略範式理解戰略管理是最有效的途經之一。從戰略的動態程度看，我們可以把戰略管理的發展分為如下三個階段：早期戰略思想階段、競爭戰略階段和動態戰略階段。很顯然，作為戰略管理的開創者和奠基者，安索夫無疑屬於早期戰略思想階段的系統化和集大成者。

　　早期戰略思想階段可以追溯到20世紀的20年代初。這個時期雖然已經產生了很精彩的戰略思想，但是沒有出現完整的戰略理論體系，戰略管理正式興起是60年代。早期代表人物有阿爾弗雷德·D·錢德勒(Alfred D.Chandler)，他詳細、全面地分析了環境、戰略和組織結構之間的互動關聯。根據他的結論：企業戰略應當適應環境變化(滿足市場需求)，而組織結構又必須適應企業戰略的要求。研究環境—戰略—結構之間的相互關係。稍後，哈佛大學的安德魯斯(Andrews)在企業戰略領域做出了巨大貢獻。他將戰略構造區分為兩大部分：制訂與實施。他還對戰略進行了四個方面的界定，將戰略劃分為四個構成要素，即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素，公司實力與個人價值觀和渴望則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢。安德魯斯(Andrews)的戰略構造理論形成了戰略管理的一個重要學派—設計學派(Design School)。特別是他率先在戰略制訂的過程中採用SWOT分析法。通過一種模式，將企業的目標、方針政策、經營活動和不確定的環境結合起來。

　　安索夫在企業戰略方面的最突出貢獻在於他的開創性研究和積極推動，包括在早期戰略思想基礎上提出公司戰略的概念和程式，在此基礎上以公司戰略為目標設計出系統的戰略管理模式。特別是在20世紀70年代，企業經營環境劇烈動蕩的條件下，安索夫提出，把企業長期目標的管理作為企業戰略重點，有力地把戰略管理推向歷史發展的前沿。安索夫的早期研究對於拓寬企業戰略管理的研究視野，豐富戰略管理的方法等等都是功不可沒的。在安索夫同時，大批研究者，包括安索夫的追隨者，都致力於企業戰略管理研究，各種專著、刊物如雨後春筍般出現。在安索夫等人的積極推動下，20世紀70年代初，美國最大的500家公司中85%的企業建立了戰略計劃部門。到20世紀70年代末，美國從事戰略管理咨詢的收入高達3億多美元。這個時期，企業不僅僅重視計劃制定，而且註重計劃制定、實施和控制整個過程的管理。這一切標志著戰略管理成為獨立的企業管理學科登上歷史舞臺，而所有這一切都與安索夫的努力是分不開的。

　　在企業戰略理論發展的過程中，早期戰略理論曾在一定時期內發揮過積極作用。但隨著企業戰略理論和企業經營實踐的發展，企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面，特別是20世紀80年代以來，西方經濟學界和管理學界一直將企業競爭戰略理論置於學術研究的前沿地位，從而有力地推動了企業競爭戰略理論的發展

　　進入20世紀80年代以後，國際環境發生了劇變，尤其是石油危機對國際環境產生了重要的影響，企業的經營環境面臨著前所未有的激烈競爭。在這種背景下，戰略管理開始出現前所未有的熱潮。研究者習慣把這一時期稱為戰略管理髮展的競爭階段。其實，從70年代開始，早期的戰略管理研究者就開始關註企業組織與環境、與競爭者關係，重點研究企業如何適應充滿危機和動蕩的環境的不斷變化。譬如，1971年安德魯斯就發表了《公司戰略思想》，最初提出公司戰略的思想問題，還探討了制訂和實施企業戰略的分析方法。但是，真正代表競爭戰略階段的戰略管理理論是20世紀80年代哈佛大學教授邁克爾·波特。在他所著的《競爭戰略》一書中，波特把戰略管理的理論推向了一個新的階段：競爭戰略階段。波特的傑出貢獻在於，實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性融合，並把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來，強調通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。同時，他把競爭戰略系統化和理論化形成了這個時期的戰略管理主題。尤其是波特重點研究了公司所在行業的競爭力量，即“五力分析模型”。包括供應商討價還價的能力、行業內競爭強度、替代品的威脅、潛在進入者的威脅和顧客的討價還價的能力。

　　客觀講，20世紀80年代是戰略管理走向成熟的時期。相對於競爭戰略階段的成熟理論和方法，安索夫戰略範式明顯已經成為“歷史”。筆者無意於挖空心思吹捧安索夫，只希望搞清楚一個問題：如何理解管理大師？筆者以為，如果“管理大師”的思想、理論火熱一時，旋即被新的思想理論所取代，那就不算是大師。還有，如果一位管理大師在完成自己知識創造的歷史使命後，不能在管理實踐上深化自己的理論和思想，那也不可能成為管理大師。事實證明，這兩者完美地結合在安索夫身上：一方面，安索夫的戰略柔性理論在競爭戰略階段得到繼續發揚光大，另一方面，安索夫在戰略管理的實踐上繼續深化自己的理論。如果說前者不是管理大師本人所能左右，那麼後者則是考驗一位管理大師的試金石。安索夫的這種境界不能說是所有學者的楷模，但是至少值得管理學研究者效仿和學習，尤其是中國的管理學者。在80年代，許多企業管理研究的學者,主要還是安安靜靜地躲在象牙塔內做研究的。只是自湯姆·彼得斯(Tom Peters)、哈默、錢皮等人四處開辦演講會、提供企業咨詢以來，企業管理研究的學者大張旗鼓地宣揚自己的主張才開始成為平常的事情。安索夫當時放下理論研究，四處奔走,還是頗為人矚目的。為了使企業界相信,他的主張並非純粹是書生之見,而是可行的和有效的,安索夫糾合了他的弟子向企業界全力推動他的戰略範式。為了得到企業界的普遍接受,他不惜放下教授的架子，四處奔走,與弟子們向各大企業推介其戰略成功的範式。經過十多年的辛勤推動，超過500多間的企業使用他的戰略成功範式，而且都證明是成功和有效的。這500多間企業差不多是遍佈全球，包括美國、日本、印度尼西亞、阿爾及利亞、澳洲等。如此一來，安索夫的戰略大師地位不僅在美國而且在全球都為之大震。

　　進入20世紀90年代，曾經一度受到冷落的戰略管理開始重振雄風了。人們不禁會問，面對戰略管理理論迭起，戰略管理的鼻祖是否只能隱退到“歷史價值”之中？換而言之，在動態競爭階段，安索夫戰略範式還有沒有它的現實意義？事實上，在動態戰略階段，安索夫戰略範式不僅沒有失去它的時代價值，相反，在新一代戰略家的發展之中，安索夫戰略範式顯得愈加絢麗多姿和光彩耀目。

　　伴隨著高科技的迅速發展，尤其是電子信息科技的發展，加速了全球經濟一體化的進程。特別是知識經濟的興起，服務經濟在經濟社會發展中的比重日益加大，企業的競爭環境更加多變、複雜和不可預測。在這種背景下，整個企業競爭規則和競爭方式開始發生前所未有的大調整。針對巨變環境的動態戰略模式開始躍居時代的主題，新的戰略管理理論迅速地騰空而起，傳統的競爭戰略遭到前所未有的挑戰。如邁克爾·波特的競爭戰略由於過分關註環境而忽略了企業的內部能力問題，受到攻擊。而新的戰略管理模式，譬如資源理論、能力理論等等，開始成為戰略管理皇冠上的明珠。平心而論，進入20世紀90年代以後，企業的規模日益壯大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大。在這種情況下，暫且不說戰略管理，就是許多大企業管理的有效性和效率問題也變得越來越棘手了。在戰略管理領域，企業能否靈活有效地利用內部資源，動態地適應外部環境的變化，成為企業戰略模式成敗的關鍵因素。其實，這點正是安索夫一直在反覆強調的，必鬚根據環境動蕩的程度保持企業戰略的可調整性—這個觀點不正是動態競爭戰略階段的戰略家們孜孜以求的嗎？確實，在動蕩不安的環境中，企業的戰略調整能力要比預測和計劃更為可靠。這個觀點早在1988年出版的《新公司戰略》中，就已經作為安索夫“柔性戰略理論”提出併進行系統的闡述。後來，這一思想得到新一代戰略研究者的進一步闡發。根據柔性戰略的觀點，在動態環境中創造一個具有動態回應能力的組織，可以獲得和維持企業的競爭優勢，構造出與傳統戰略完全不同的戰略邏輯。安索夫把柔性區分為兩個方面：外部柔性(external flexibility)，即基於產品-市場投資多樣化的模式手段，而內部柔性(internal flexibility)是基於資源流動性的手段。他指出，企業戰略管理過程中應該註意戰略的柔性(flexibility)，以便獲得戰略的適應性(adaptability),從而確保戰略管理過程中不出亂子。1998年，荷蘭戰略研究學者Volberda(1998)在安索夫基礎上，從建立柔性組織的角度發展了安索夫的戰略理論。他認為，內部柔性主要是組織適應環境要求的能力，而外部柔性是組織影響他們環境以及因此而減少組織危險的能力。在此基礎上，Volberda(1998)構造了自己的組織柔性理論，為企業在動態競爭條件下的戰略管理提供了強有力的組織資源。

　　正如著名未來學家托夫勒所指出，沒有戰略的企業就像在險惡天氣中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中穿行，最後很有可能迷失方向。在動態競爭階段，不是要不要戰略管理的問題，而是如何適應環境變動對企業戰略進行動態管理的問題。對此，無論是把握安索夫的戰略範式，還是把握整個戰略管理理論體系和進行戰略管理的研究、實務，都需要有一種正確的思想方法。首先，需要系統把握戰略管理的全局。這種思想是安索夫創建戰略管理這門理論學科時候所一再倡導的。如果系統看待公司戰略，我們就不難發現，安索夫的主要貢獻是對公司戰略所做出的系統分析和程式，這些程式應該說是至今都有價值的，它對於避免“拍腦袋式”的戰略形成不能說沒有意義；其次，戰略理論是一個迅速發展的過程。隨著科學技術的發展，競爭環境的改變，競爭規則和競爭對手也就發生變化，如果企業在戰略管理過程中不能動態地調整戰略管理的模式和方法，那與刻舟求劍何異？從這個角度看，安索夫在有限的一生中，其貢獻再大也不能替代那些充滿時代感的戰略理論。譬如資源基礎理論、核心能力理論。因此，在有效把握安索夫戰略的同時需要有批判地發現其中的缺陷和不足，本著寬厚的心態去吸收戰略管理的最新成果；第三，戰略理論的精髓在於它的問題導向性。綜觀企業戰略理論，無論是早期戰略思想、競爭戰略或者是動態戰略，其實都有一個共同的地方，那就是典型的問題導向。這就需要避免那些“理論導向型”戰略思路，即按照企業戰略理論體系分類的要求，沿著企業戰略理論發展的邏輯，分析企業戰略理論面臨的問題。這種研究思路往往使得對於同一戰略問題由於不同角度的分析可能會得到不同的答案。而且，有些企業在戰略的形成、選擇、實施過程中有時就會感到無所適從，從而影響了企業戰略理論的指導作用。問題導向型戰略研究思路要求，按照企業在戰略的形成、選擇、實施過程中可能面臨的問題進行分類，將同類問題的不同研究成果進行有機的、系統的整合，併在此基礎上重新構築更具指導性、實踐性、操作性的企業戰略理論體系，從而為企業提高戰略管理水平發揮更大的指導作用。

　　俗話說，有比較才有鑒別。前面，我們從管理學演進和戰略管理的發展兩個角度去評價和總結了安索夫戰略範式，但是要把安索夫戰略範式作為有用的戰略理論來運用還需要一種比較的方法來觀察，這樣，才能去偽存真、去劣存精。對於系統理解安索夫戰略範式更是不可或缺。安索夫是戰略管理的鼻祖，但是，如果說戰略管理的理論與實踐是到了安索夫才出現，那麼顯然是不對的。事實上，在安索夫之前，雖然沒有系統的戰略管理理論和模式，但是，還是有不少企業管理的大師級人物明確研究了戰略管理問題。假如不瞭解這些背景則難以真正體味安索夫戰略範式的價值。鑒於此，本文對安索夫戰略管理理論誕生前後的一些作者簡要介紹，通過介紹理出戰略管理的基本圖景，在一個整體圖景中理解安索夫的戰略管理理論，特別是他的戰略管理範式。

　　由戰略管理發展的歷史脈絡可見，安索夫作為戰略管理的奠基者和開拓者，無論是在競爭戰略階段還是在動態競爭戰略階段，戰略管理的理論研究者和實務者都可以從安索夫戰略範式中得到有價值的理論和思想資源。這些已經足夠讓他當之無愧成為戰略管理的一代宗師了。然而，如果我們的研究僅僅是要證明他是一代宗師，那麼這種研究的價值是不大的。事實上，在各種戰略理論或者戰略範式的比較之中更能體味安索夫戰略範式的價值所在，這也是筆者為什麼孜孜不倦研究安索夫的主要衝動之一。自從安索夫出版第一本企業戰略著作《公司戰略》後，安索夫戰略範式事實上已經成為現代戰略理論研究的起點。因為在這之後，很多學者才開始積極地參與到企業戰略理論的研究之中，並形成了多種不同的學派。著名的戰略管理學者明茨伯格(Henry Mintzberg)等人專門寫了《戰略歷程：縱覽戰略管理學派》一書，把戰略管理的眾多學派劃分為10個流派，它們分別是設計學派(Design School)、計劃學派(Planning School)、定位學派(Positioning School)、企業家學派(Entrepreneurial School)、認識學派(Cognitive School)、學習學派(Learning School)、權力學派(Power School)、文化學派(Cultural School)、環境學派(Environmental School)、結構學派(Configuration School)。其中，把安索夫歸類為“計劃學派”。

　　對於這一分類是否科學合理，分類的依據是否充分，有沒有存在掛一漏萬的問題，這裡暫且不論。但是，筆者以為把安索夫劃分為“計劃學派”確實心存疑慮。根據本人的研究，安索夫從系統闡述公司戰略開始，到逐步形成安索夫戰略範式。可以說，他的一個重要的出發點就是要剋服傳統的企業計劃模式，試圖通過對公司計划進行系統的戰略管理來剋服其局限性。如果把安索夫列入計劃學派那就不異於說，安索夫在自己打自己嘴巴？從安索夫戰略管理的理論體系看，安索夫實質上已經系統、全面地考慮到企業運行的各個方面問題，包括領導問題、資源問題、能力問題、企業文化問題。後面的戰略管理研究者只不過是對這些問題進行深化研究而已。明茨伯格這樣的劃分，其實等於把某個家庭有幾口人就分為幾派，爺爺派、父親派、大兒子派、大女兒派……這樣的分類似乎意義不大。因為他們都是一家子，如果說差異的話他們的差異也是早已經規定了的，用不著分類。戰略管理的各個學派實際上也都是企業家族的分子，是一個多面體的不同側面。套用明茨伯格的“盲人摸象”說法，也是大象的不同部位，不存在根本的對立和差異。

　　儘管這樣，上述分類對於凸現安索夫戰略範式的貢獻也還是有意義的。相對其他9個戰略管理學派來說，安索夫在戰略管理方面的貢獻，可以從如下幾個方面進行系統把握。首先，安索夫首次把戰略管理理論作一個綜合的理論體系來研究。在安索夫的《公司戰略》發表前，戰略規劃和戰略管理只是一種朦朧又籠統的概念而已。當時，許多經理人雖然已經在企業內實施戰略規劃，但是他們只是根據上年的報表和經驗數據，對未來進行計劃安排，還不是嚴格意義上的戰略規劃，因此，實際上只是行其然，不知其所以然。根本談不上分析公司戰略如何為企業帶來利潤等問題；其次，安索夫通過研究提出了一套既能令人信服，又能實施的方法。當時，企業戰略研究的學者對戰略企劃和戰略管理，雖然也提出了許多的理論，但在如何把他們的理論應用於實際企業經營管理方面，並未能提出一套可行的方法。因此，在《公司戰略》一書的序言中，安索夫明確指出寫作該書的目的是為了:“開發一系列有實用價值的理論和程式，使經理人能用它來經營……商業企業可憑藉這些實用的方法做出戰略決策。”再次，安索夫的戰略範式更有其操作性。在戰略管理的10大流派中間，有相當一部分是屬於經濟學研究範式的，即按照一定的理論假設和邏輯推導來得出結論，洋洋千言卻看不到其所要解決的問題，而且其結論又似是而非，根本無法進行操作。還有一些使用的是社會學描述方法，對戰略選擇缺乏基本的經濟分析和風險預測，難以驗證。另外一些戰略流派，名曰企業戰略理論，但是連企業所要求的考評指標和操作程式也沒有提供，這樣也缺少了應用的操作性。還有一些戰略流派是寬泛無限，所有的企業問題不分伯仲，統統歸結到企業戰略的盤子里，到頭來是什麼問題也沒有解決。最後，戰略管理理論的跟風現象也使得安索夫戰略範式獨具魅力。如前所述，由於當今的企業經營環境變化無常，戰略管理理論層出無窮—這原本是一個好的現象，但是許多理論片面追逐理論前沿，致使其連企業戰略的根本問題都不記得，到頭來，各種理論是天花亂墜，但是戰略問題依然束手無策。從這個角度看，安索夫有一個優秀的戰略家品質。當他的理論通過公開出版傳播出去之後，他沒有去密切關註理論界對他的理論是如何批判和反駁，沒有陷入許多無畏的空洞爭論裡頭。相反，他把自己的時間和精力用作講演傳播以及咨詢實踐、解決實際問題上。在20世紀80年代競爭戰略盛行時、在90年代動態戰略盛行時，在企業管理界，都先後出現許多的戰略爭論，但是安索夫沒有把自己的時間和精力卷入這些無畏爭論上面。他周游列國，發現和解決戰略問題，表現出難能可貴的管理學研究者風範—解決管理問題，而不是單純爭論管理理論。

　　最後，引用安索夫對應用“安索夫戰略範式”的警告結束全文。目的是提醒讀者按照安索夫的思想觀點完整把握安索夫範式。安索夫嚴厲地警告：他的戰略範式並不是包醫百病的靈丹妙藥。指出，應用戰略成功範式時，應註意以下五個要點：①不存在放諸四海而皆準、適用於所有企業的戰略程式；②控制企業成敗的驅動變數(driving variables)蘊藏在企業所在的環境動蕩程度(level of turbulence in its environment)之中；③要使企業達到它成功的最佳成就，它的經營戰略必須具有一定的進取性，需要根據環境的動蕩程度來調整戰略；④企業成功的另一條件是企業的管理能力(management capacity)能否適應環境變動及時調整；⑤企業內部有5個變數(variables)在共同發揮作用，它們會影響到企業戰略實施的成敗，是實施企業戰略過程中的重點管理對象。這5個變數分別是：認識(cognitive)、心理(psychological)、社會(sociological)、政治和人文(political and anthropologic)。

　　安索夫戰略與中國多少有些緣分錯位的問題，直到安索夫逝世之日都沒有一本中國大陸的安索夫著作中文翻譯版本出版。儘管這樣，不等於說中國大陸的企業管理研究者、實務者對安索夫一無所知，沒有受到過他的戰略思想和理論的影響。相反，從戰略管理理論傳入中國之日起，安索夫就一直在影響著中國企業管理的研究者和實務者。隨著人們在眼花繚亂的戰略管理新流派中逐漸醒悟，追根溯源把握戰略管理的精髓將是大勢所趨，再度探詢安索夫也勢在必行。

　　安索夫戰略與中國的緣分錯位有其深刻的歷史背景。20世紀80年代，當中國改革開放如火如荼地進行、迫切需要企業戰略的時候，世界性的戰略管理進入其發展的低潮。這是導致安索夫這位戰略管理的鼻祖式人物遭到雪藏的重要原因。從20世紀70年代開始，國際上的戰略分析開始註重財務方法，致使企業戰略走入了“盲區”，戰略管理的聲譽日衰。到了80年代，由於日本等後發現代化國家成本管理獲得成功並有力衝擊著歐美市場，以美國為中心的西方管理理論異常活躍，先後涌現了“決策學派”、“經驗學派”、“社會學派”、“系統學派”、“經理角色學派”等諸多學派。尤其是以美國為代表的管理界掀起了“管理軟化”的熱潮，企業界紛紛重視起企業文化、管理文化等軟性因素的作用，而把戰略、制度、組織等硬性因素的重要性拋在一邊。先後誕生了W·大內的《Z理論》、L·帕斯卡與A·阿索斯的《日本的管理藝術》、T·彼得斯與L·小沃特曼的《追求卓越》、T·迪爾與A·肯尼迪的《企業文化》等著作，這種狀況進一步加劇了對企業戰略的冷落，戰略管理的鼻祖安索夫自然也陪同進入“冷宮”。

　　在中國企業發展如日中天，迫切需要管理理論和思想指導的時候，饑不擇食的中國企業管理研究者和實務者在“管理軟化”潮流衝擊下，忽略了中國企業管理與美國企業管理所存在的歷史性差距現實，對“管理軟化”產生了錯誤判斷，出現盲目跟風現象，高喊“文化管理，廢除管理制度”。這給中國企業管理帶來極大的危害，教訓是慘痛的！一直到今天，還有不少人(特別是一些半路出家，根本沒有系統學習過工商管理、也沒有企業管理實踐經驗的人)為了標新立異，根本不顧管理學的研究規範，到處鼓噪這個管理那個管理，把系統嚴肅的管理學當作可以任由擺佈的麵團，改個名字或者套上一些英文縮寫就聲稱一種新的管理學理論誕生，簡直是胡鬧！這種現象如果發生在市場中，最多也就是一種市場行為或者市場現象，無可厚非，只要沒有出現“虛假廣告”等違法行為就可以。但是，如果一個管理學的研究者和實務者不加分析來盲目跟風，那後果就不堪設想了。我們知道，管理學作為一門經驗科學，有它的藝術和技術之分、有它的道與術之別，如果把二者割裂開來那麼後果是危險的。“盲人摸象”事小，混淆視聽，貽誤商機事大。

　　儘管這樣，20世紀80年代的戰略管理還是在艱難地發展著，尤其是在行業競爭狀況和企業競爭分析方面獲得了許多突出的成就並對公司戰略的執行問題有新的看法。如：海克斯與梅治魯夫的《戰略管理：整合的觀點》一書提出對戰略必要的計劃步驟進行擴展。所有這些為安索夫後來重新得到重視奠定了思想基礎。

　　有人說，一個國家的落後不是某方面落後，而是一個結構性的落後。一位戰略管理的鼻祖在中國默默無聞不僅僅是戰略管理的落後問題，它有力地折射了中國管理學的結構性落後。

　　在當今的信息社會裡，理論傳播正在以驚人的速度飛快發展。現在，美國出版的財經類圖書幾乎可以在同樣的時間在中國出版中文版。與這種現象形成鮮明反差的是，安索夫—這位戰略管理的鼻祖，竟然在至死之日(2002年7月14日)都沒有看到中國大陸的中文翻譯版本。僅有的兩本安索夫著作中文譯本，一本是臺灣企業家許是詳翻譯的《公司戰略》(1981)，一本是安索夫與合作者安東尼奧合著的《變革國家中公司發展戰略》(2004)，始終沒有見到中國大陸的中文翻譯本出版，這對於一個處於經濟起飛階段的世界級市場大國來說，不能不說是一個遺憾！這僅僅是安索夫的遺憾嗎？不！是中國管理學的遺憾。平心而論，我們現在的許多企業都迫切需要戰略，也有許多企業在絞盡腦汁制定自己的發展戰略，謀求在競爭環境中獲勝。但是，許多企業談戰略色變：有些認為企業戰略高深莫測，根本無法制定；有些企業不惜斥巨額資金請來洋咨詢，但是終因水土不服而失敗。相反，像安索夫這位戰略管理的首創者，他對公司戰略、戰略管理所研究出的核心概念、框架體系、方法程式，始終未能為國人所親眼目睹和躬身應用，不知道這位戰略管理的鼻祖有何想法？

　　從戰略管理理論傳入中國之日起，安索夫的名字就伴隨著公司戰略和戰略管理一起走到中國，走到中國企業管理研究者和實務者心裡。中國大陸的研究者和實務者未必都讀過安索夫的《公司戰略》和《戰略管理》，但是對安索夫戰略的四個要素：產品市場範圍、成長向量、戰略協同、競爭優勢等等，肯定不會覺得陌生。更有甚者，許多作者天天在運用安索夫的概念竟然不知道安索夫何許人也。讀者不妨可以留意一下，不少教師、咨詢師和企業家，他們可能天天都在講“戰略協同”，要2＋2＝5，但是他們不一定就知道這是安索夫的首創。不過，理論確實也就是這樣，當一個概念流傳開來之後，這個概念出於誰人已經不重要了。從理論家角度看，自己也應該心裡平衡，自己的理論成為普羅大眾運用的工具本身就已經完成了理論家的歷史使命，至於讀者是否記得自己又有什麼關係呢？或許安索夫博士就是這樣一位理論家吧。當然，理論家本人如何理解這些問題並不重要，問題是我們作為普羅大眾應該有這份淳樸的情懷，緬懷這位對公司戰略和戰略管理做出開創性貢獻的大師。懷抱著沉甸甸的MBA戰略管理教材的時候，應該記得那裡的許多概念、工具、程式和方法，其實都可以找到安索夫影子的；聆聽那些世界級的戰略管理咨詢師鼓噪的時候，儘管他們號稱自己在咨詢過程中積累了多少現成的分析工具和定位方法，其實也可以找出他們與安索夫這位祖師爺的淵緣關係的；至於中國本土的一些戰略管理研究專家就更不用說了，他們所謂的“研究專著”不客氣地講，只是安索夫著作的讀書筆記而已。

　　除了要緬懷這位戰略管理的鼻祖之外，我們還要科學地理解和運用安索夫的戰略思想，學習他的研究方法。尤其是後者，遵循規範的管理學研究方法，推進中國管理學規範化迫在眉睫。管理學規範化的內容很多，如下兩點必不可少：理論研究一定要“鑽象牙塔”，清晰界定自己的研究成果與他人的區別，對學科建設有所貢獻；應用研究一定要“做下里巴人”，明確界定自己研究出來的程式、工具，明確界定它的應用對象、範圍和考評的方法，達到工具應用的目的。

　　由於戰略管理理論的迅猛發展，不少研究者和實務者在眾多的戰略管理理論和工具面前多少有些昏頭轉向。好像這些理論都有它獨到的功效，但是不知道該如何進行選取。這裡我們想奉勸諸位，重溫中國古代武林高手的一句名言：萬變不離其宗。在戰略管理領域，真正可以成為“宗”的不是別人，正是安索夫博士也！從本人戰略管理學習和研究的體會看，如果花些時間研究安索夫，那麼時下的許多戰略管理新概念、新方法都很容易理解。特別是戰略規劃的操作，對一些沒有受過專門訓練的人來說有一定難度，但是如果從安索夫的《公司戰略》入手則可以事半功倍地掌握了。一些人批評安索夫嚴格的分析程式和方法影響了他戰略的實用性。但是，從另外一個方面看，正是這些程式化的東西使企業戰略在沒有師傅的情況下輕易地走進經理人的專案里。今天，在世界經濟一體化、區域經濟一體化的條件下，企業的戰略管理變得越來越重要了，不管當前經營狀況如何都時刻在關註企業未來的發展方向和前途。

　　正如安索夫本人在《戰略管理》(1979)一書中所指出的，“本書所討論的公司戰略制定，是以美國的經濟社會為背景的。”在企業市場空間和利潤空間不斷壓縮、企業競爭白熱化的今天，中國管理學研究者、企業家和咨詢顧問們應該對企業戰略管理的理論、戰略管理的方法、戰略管理的實踐進行充分的研究、總結和應用。特別是在研究方法的規範化方面，一定要不遺餘力地改進。這是中國管理學與國際接軌、“中國製造”的必然要求。

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