製造戰略
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製造戰略是指企業在其經營戰略的總體規劃下，決定選擇什麼樣的生產系統、確定什麼樣的管理方式來達到企業的整體經營目標、對生產系統的整體謀劃。
製造戰略的理論觀點[1]
製造戰略的研究主要是基於以下兩個理論觀點：製造戰略的環境觀和資源觀。
- 1．製造戰略的環境導向觀
在西方，許多國家對環境有很高的要求，他們往往通過法律的形式對企業的產品和生產進行限制，違反環境生產的企業將受到非常嚴厲的處罰。因此在進行生產管理的戰略決策時，環境成為企業必須考慮的一個重要因素，如在構建生產系統時必須考慮減少輻射或者選擇合適的技術。因此，“綠色製造”和“清潔生產”成為人們一直討論的話題。從製造戰略研究出發，有關這方面的研究還很少。大多數的研究僅集中在一些重要的環保因素對、決策的影響上。經濟和環保生產要求企業必須確定一個戰略，這樣才有可能對比環保產品和企業產品的差異以及建立環保生產流程。從企業持續發展的角度來看，企業應該在現有的製造戰略層面考慮環保因素，此外還應該有一套評價環保生產的業績指標體系，只有這樣才能使綠色製造成為企業真正的競爭優勢的來源。
在這裡還存在許多問題需要解決，如有助於持續發展的環保製造戰略的含義以及環保導向的業績評價體系。不能把環保僅作為企業的不利因素來看待，而要把它看作為企業發展的機遇，從而建立企業的競爭優勢。因此對於環保導向的製造戰略的研究而言，以下的研究可能更有意義：有助於獲得競爭優勢的環保製造戰略的理論研究及實證研究。這方面未來的發展方向較多，我國學者倪文斌(2003)等人認為。“目前應該集中關註的有：①環境標準的實施對企業製造戰略的影響；②節能計劃、零缺陷計劃等製造改進措施的實施方法及對企業績效的影響；③產品的可回收性設計；④製造戰略與環境管理的集成問題及對績效的影響。”
- 2．製造戰略的資源導向觀
製造戰略的資源導向觀出現是在2O世紀50年代，20世紀80年代中期開始受到學術界的重視，20世紀90年代對它的討論進入到高潮。根據該觀點，企業被作為資源的集合體來看待。企業所具有的資源是企業成功的關鍵，因此管理的任務就是根據現有企業的資源制定企業戰略，並依靠戰略來開發和形成自己新的和獨特的資源。
對於製造戰略而言，其任務就是有效運用現有資源和對資源進一步增殖。與傳統的市場決定生產的觀點相比，資源觀的生產要求在製造系統里對資源有效運用的同時保證資源的安全和增殖。為實現資源導向的競爭優勢，在製造戰略研究層面有三種途徑可以達到：(1)製造技術的領先。(2)藉助自己占優勢或獨特的資源來獲得新的或改進產品特性。(3)壟斷獲得生產要素的渠道。通過以上途徑所形成的生產能力、製造能力和經驗很難為別的企業所認識和模仿。因此Kerr & Greenhalgh(1991)認為，企業的生產系統在本質上由以下兩部分構成：(1)運作政策，包括規則、章程、程式和系統等。(2)支持功能，如生產計劃、資源購買策略、生產維護和業績評估系統等。在他們的解釋中，資源間存在著複雜的因果關係，因而限制了別的企業的學習和模仿。還有的文獻認為，如果企業對其戰略的考慮不僅基於產品——市場——戰略的關係上，而且還基於有效運用資源上，那麼企業獲得基於生產的競爭優勢的可能性就更大(Gagnon，1999)。根據資源的核心競爭力觀，生產能力被作為一個有效的競爭武器來看待。因此Gagnon認為，製造戰略的內容可以具體到運作能力或製造能力上，並且突出了資源導向。
與環境觀相比，資源觀在製造戰略的研究中處於主流地位，這是由經濟發展的現實所決定的。經濟的全球化？方面為那些不符合本國環保要求的產品生產企業把產品的生產向低環保要求的國家轉移提供了可能，使得環保因素在其製造戰略里處於一個相對次要的或不重要的地位，另一方面也促進了產品生產的外包以及大規模定製這樣的生產方式，而外包生產的實質就是企業為了更好地發揮自己的核心競爭力的優勢。
- 1、競爭優先權
Skinner將企業的製造目標定義為成本、質量、交貨和柔性四個維度。對不同的企業來說，各個維度在競爭中的優先程度是不一樣的]。Hayes和Wheel wright等人提出了競爭優先權的概念，奠定了製造戰略內容研究的基礎]，後續研究又增加了可靠性、環境、創新，和服務等維度。Miller和Roth將競爭優先權劃分為11類：成本、設計柔性、產量柔性、質量一致性、產品性能、交付速度、交付可靠性、售後服務、廣告、分銷渠道和產品線等。Skinner和Hayes等人認為，競爭優先權之間存在著權衡性(trade—of)，企業不可能在各個方面都提高競爭優先權。成本與質量、可靠性與柔性是相互對立的優先權，二者不可兼得。但是，Wheel wright對日本製造業的研究表明，企業可以在成本與質量之間取得一致。Meyer等人基於時間因素，解釋了企業可以同時提高競爭優先權的原因。Slack的研究表明，企業在短期內不可能同時提高各個優先權，但是，在長期內，通過持續的改進能實現該目標，並能夠逐步邁向世界級製造。Silveira提出了一個基於動態平衡和改進軌跡的製造戰略競爭優先權相互平衡的決策方法。
實證研究表明，在不同的國家、行業及市場結構下，因為經濟發展水平、技術及消費者偏好的差異，企業對競爭優先權的偏好也各不相同。
例如，Amoako—Gyampah等人的研究表明，質量是影響發展中國家製造企業績效的主要因素J，Dangayach的研究也證實了這一點。但是在印度汽車業，創新、快速產品開發、持續改進等已經成為了企業競爭的焦點。企業製造戰略的競爭優先權，要根據市場需求的變化，動態調整。在實現市場需求和競爭優先權的匹配過程中，不斷地培養製造能力，使製造戰略成為競爭的武器。
- 2、過程決策
製造戰略的過程決策主要涉及產能、設施、技術、工藝和過程跨度。Skinner認為，製造戰略決策要聚焦到工廠設施、生產計劃與控制、人力資源、產品設計與工程、組織與管理等工廠內部功能。Goldhar和Schmenner把決策過程擴展到了功能和戰略層次，製造技術的進步和過程設計可以彌補競爭優先權之間的權衡性，降低對戰略聚焦的需求。過程跨度決策和決策聚焦範圍相關。大部分過程跨度決策研究集中在企業的業務單元層次。在業務單元層次，垂直集成和業務績效正相關。權變因素影響著企業對垂直集成戰略的調整，以及垂直集成戰略的成敗。
Hayes和Clark分析了複雜性因素對過程決策的影響。Schmenner調查了產品組合、過程決策和勞動力特征對生產力的影響，否定了Skinner提出的過程聚焦觀點。Ketokivi等人研究了環境的不確定性對過程工業企業製造戰略及競爭戰略的影響，提出在確定性環境下，採用確定性競爭戰略的企業不會選擇Skinner提出的焦點工廠型製造戰略。
在過程決策領域，不同環境下的戰略聚焦、效率和績效之間的關係；以及在功能層次，過程跨度對競爭優先權的影響，都需要進行深入研究。
- 3、基礎設施
基礎設施也是決定製造戰略成敗的重要因素，它包括組織、控制、過程、系統、通訊、態度、經驗和技能等因素。Hayes把製造戰略過程決策分為兩類：一類是關於設備、技術、縱向集成、能力的決策，稱為結構性決策，它規定了生產運作的過程和技術。另一類是基礎設施決策，例如：人力資源政策、質量系統、組織文化和信息技術等，它為生產運作提供長期競爭優勢。基礎設施是長期目標，並支持結構性決策J。現有的研究大部分集中在結構性決策領域，關註庫存控制策略、物流、維護、設計改變、技術等因素對生產力的作用關係，規劃、控制和工作組織對柔性的影響，以及孤立環境下的物流和生產控制系統決策的評價。Offodile等人研究了IT外包對中小企業的虛擬製造戰略模式的影響，提出了一個製造戰略和信息技術有效集成的系統框架。也有學者關註了人的因素(員工績效、滿意度、激勵)對製造戰略的影響，提出了基於人因工程技術改進位造戰略，但是這些理論都有待於驗證。隨著製造的全球化趨勢，組織文化、理念、信息技術等基礎設施要素對製造戰略的影響越來越深遠，對其還需深入研究。
製造戰略形成的研究關註如何確定企業的製造戰略目標和製造使命，在評價企業的內外部情境的基礎上，通過規劃、開發、適應性調整等手段，確立競爭優先權、戰略決策和基礎設施，進行製造戰略選擇。它綜合考慮了戰略規劃和實施等要素，使得企業能夠對戰略效果進行衡量。關於製造戰略的形成過程，學術界一直存在著爭論。Skinner認為，製造戰略是從企業戰略派生出來的，應採用自上而下的方法制定製造戰略。Skinner強調了製造戰略的“硬”要素(資源、技能、過程、技術)，但是對組織中的軟性要素(文化、組織結構、治理等)沒有涉及。根據自上而下的方法制定製造戰略的7個步驟分別是：定義企業目標、選擇產品線、外部環境審計、內部環境審計、競爭優先權現狀和目標差距分析、競爭優先權和製造目標確定，選擇製造戰略。雖然大部分企業採用自上而下的方法制定製造戰略，但是Hayes和Wheel wright卻認為，製造戰略是自下而上自發形成的，製造戰略向著精益化方向演進。Voss認為，製造戰略的發展並不是遵循Hayes和Wheel wright的四個階段模型，其遵循著迂迴的、反覆迴圈的演化過程。David提出中小企業製造戰略的形成並不完全遵循自上而下的模式，企業中的政治行為強化了突現機制在製造戰略的作用。Swamidass提出，企業不必通過自上而下的分析方法，而通過多種演化路徑形成製造戰略，並達成戰略目標。這些路徑包括：一致行動模式、製造過程改進，對核心製造能力的追求J。在複雜多變的環境下，企業的製造戰略是網路化、製造、服務，以及最佳實踐相結合的模式引。
學術界也對製造戰略的形成過程進行了廣泛的實證研究。Papke—Shields等人提出，製造戰略形成是一個系統規劃的過程，具有自上而下的特點。Hallgren等人提出了一個基於市場需求、製造能力的製造戰略定量建模方法，該方法能夠用來衡量、比較不同的製造戰略，並能夠幫助企業根據市場需求，確立正確的製造戰略，以及建立起個戰略之間的定量化聯繫J。Papke，Lee等人認為製造戰略的形成過程是規劃和突現兩類因素綜合作用的結果。Lee比較了日本和南韓企業製造戰略內容和過程的差異，認為製造戰略形成過程反映了理性和突現兩類因素。Papke等人通過對200家美國製造商的實證調查，提出了企業製造戰略演化模型，從理性和適應性兩個角度，將企業製造戰略演化過程分為四種類型。企業製造戰略從非理性適應逐漸向理性適應轉變。不同類型企業製造戰略演化的過程具有很大差異。製造戰略的形成是一個非常複雜的過程，外部環境、企業內部機制要素等都對其有影響作用。市場因素、決策者、評價方法、溝通技術、產業集中度等因素在製造戰略的形成過程中具有重要作用。Giachettia等人提出，大部分企業的製造戰略都是根據製造系統結構、技術資源、控制策略等結構屬性而確定的，可以基於柔性和靈捷性，建立製造戰略的結構化評價框架。製造戰略在表現形式上往往不如企業戰略那樣正式化，分散化組織更傾向於採用正式化製造戰略。在全球化經濟背景下，需要加強不確定性環境對製造戰略形成過程影響的研究。
製造戰略實施的理論框架尚不明晰。已有的研究普遍採用實證研究方法，分析製造技術、文化、經理人等因素對製造戰略實施的影響。Robea等人對歐洲企業和澳大利亞企業製造戰略實施差異進行了比較，指出歐洲企業比澳大利亞企業更關註先進位造技術的採用。澳大利亞企業在製造戰略實施中對環境、安全和健康因素更為關註。John等人認為技術、全球化和勞動力要素對製造戰略的形成和實施具有重要影響，提出製造業的涵蓋範圍、競爭優勢、知識管理等將成為全球經濟背景下製造戰略研究的重要內容。
此外，也有學者研究了促進位造戰略的系統工具和方法。例如，Tan等人提出了一個製造戰略目標和製造執行計劃之間的映射及分析工具，它能夠幫助製造管理人員確定製造執行計劃，實現製造戰略目標。Wu等人提出了一個製造戰略和製造信息系統之間的映射關係模型，該模型能夠幫助企業根據其製造戰略確定製造信息系統的關鍵需求，支持製造戰略的實施J。在複雜多變的外部環境下，製造戰略由誰實施，實施的路線圖，外部因素如何影響製造戰略的實施，製造戰略實施中的調整等問題，都亟待解決。
企業只有制定和外部環境要求及內部情境要素相匹配的製造戰略，和企業戰略相一致，才能使得製造戰略成為企業的競爭武器，才能取得良好的製造績效。本文認為製造戰略的輸出包含：製造戰略和企業戰略的一致性，以及製造戰略績效。
- 1、戰略一致性
戰略一致性主要研究製造戰略與企業戰略和其他功能戰略，以及製造戰略各要素之間的聯繫與協同關係。企業各職能戰略驅動著企業經營戰略的形成，製造戰略要和各業務功能戰略保持一致，和企業戰略保持一致J。高度一致性的製造戰略能夠產生高製造績效，成為企業的競爭武器。一致性差的製造戰略將成為企業的負擔。Slack引入時間要素，完善了Hayes的戰略一致性模型，考慮在一個長時間範圍內製造戰略的可信性和一致性。學術界對不同情境下的製造戰略進行了分類研究，並分析了各類戰略產生的原因，及其戰略一致性。Miller基於實證調查將製造戰略劃分為看守者(Care takers)、市場開拓者(Marketers)和創新製造戰略輸出企業只有制定和外部環境要求及內部情境要素相匹配的製造戰略，和企業戰略相一致，才能使得製造戰略成為企業的競爭武器，才能取得良好的製造績效。本文認為製造戰略的輸出包含：製造戰略和企業戰略的一致性，以及製造戰略績效。
- 2、戰略一致性
戰略一致性主要研究製造戰略與企業戰略和其他功能戰略，以及製造戰略各要素之間的聯繫與協同關係。企業各職能戰略驅動著企業經營戰略的形成，製造戰略要和各業務功能戰略保持一致，和企業戰略保持一致J。高度一致性的製造戰略能夠產生高製造績效，成為企業的競爭武器。一致性差的製造戰略將成為企業的負擔。Slack引入時間要素，完善了Hayes的戰略一致性模型，考慮在一個長時間範圍內製造戰略的可信性和一致性。
學術界對不同情境下的製造戰略進行了分類研究，並分析了各類戰略產生的原因，及其戰略一致性。Miller基於實證調查將製造戰略劃分為看守者(Care takers)、市場開拓者(Marketers)和創新雜多變的環境下，企業戰略、製造戰略都會根據外部環境的變化，進行自適應調整，如何對其一致性進行動態評價和控制，如何保證兩者的一致性等問題都需要進一步研究。
製造戰略的範式[2]
- 1、製造戰略的最佳實踐觀
製造戰略的“最佳實踐”源自20世紀8O年代起對日本企業製造戰略的研究。日本企業在提高產品質量的同時，大幅度的降低了成本。1995年，Voss明確提出，最佳實踐是一種全新的製造戰略。在製造實踐中，始終存在一些實踐要優於其它實踐——“最佳實踐”，它和企業績效之間存在著正相關關係。最佳實踐製造戰略強調企業要在各方面持續不斷地改善，以獲得持續地競爭優勢。JIT，TQM，全面生產維護、人力資源管理、過程導向、拉式生產、設備生產力、環境適應性、標桿管理、企業形象設計、精益生產、柔性製造系統、企業資源計劃、流程再造和標桿管理等被認為是最佳實踐。JII作為一種廣泛採用，並獲得巨大成功的最佳實踐，得到了學術界持續的關註。Fu11erton等人實證研究了95家美國製造企業實施JIT製造戰略的效果，提出JIT戰略中的質量管理、持續改進、減少浪費等活動有利於增強企業競爭力。實施JIT能夠通過降低庫存水平和質量成本，增強顧客反應速度等方面提高企業績效，建立並保持競爭優勢。Matsui在對46家日本製造工廠調研的基礎上，提出了9個考察JIT實踐績效的指標。證明瞭JIT可以有效改善企業競爭績效，有效的設備佈局對製造工廠的競爭具有重要影響。Beaumont等人調查了962家澳大利亞和紐西蘭製造企業，認為製造實踐有三種，即最佳運作實踐、最佳內部實踐和最佳外部實踐。如果我們將大部分製造最佳實踐集合起來，就構成了“世界級製造”模式。企業只有在全面質量管理、並行工程、精益生產、製造系統、物流、組織等方面都實現了最佳實踐，才能被稱之為世界級製造。
最佳實踐觀尚無一致的理論。Schroeder認為，最佳實踐並非不可模仿的。企業持續地競爭優勢更多地依賴於吸納、開發和改進其擁有的隱性知識，並對這些資源進行合理的部署，通過不斷學習達到並維持競爭優勢。在全球經濟下，很多稀缺性的資源可以通過市場交易獲得。那麼，僅僅依靠這些資源能夠給企業帶來持續的競爭優勢嗎?能夠一直保持製造的“最佳實踐”嗎？Sousa和Voss從權變理論出發，認為有些最佳實踐模式是普遍適用的，也有部分是和特定的情境相關的，這些模式相互補充。每一種最佳實踐模式都有其獨到的工具和實踐。重要的是去研究在具體的情境下，哪些模式是普遍的，哪些是相互補充的，那些是權變的引。還有學者基於制度理論，認為企業實施最佳製造實踐並非源於對績效改善的渴望，而是源於競爭的壓力或者流行性因素。
- 2、製造戰略的權變觀
製造戰略權變觀是指製造戰略必須與企業的其他戰略相配合，才能發揮其有效性，成為企業的競爭武器。權變觀是市場變化及其環境複雜性的反映，企業戰略要和特定的環境相適應，才能獲得高戰略績效。Skinner認為，製造不僅是對競爭環境的被動反應，而是應對環境挑戰的競爭武器。製造戰略的內容選擇要和企業的業務、產品等要素所處的內部和外部情境相一致，要隨著內外部情境的變化而調整。Sousa採用案例研究方法，研究了質量管理和製造戰略之間的聯繫，提出顧客關註的實踐對企業製造戰略具有權變作用。總地來說，基於權變理論的製造戰略的制定和實施的實證研究還比較少。在動態多變的外部環境下，環境對質量、成本、交貨期、柔性等競爭優先權指標的要求是動態變化的，企業的組織結構、文化、流程等基礎設施要隨著環境要求的變化而變化。組織結構、環境、流程等要素對製造戰略的制定和實施等問題還需要實證研究。
- 3、製造戰略的資源基礎觀
企業的資源不僅包括物質資產，還包括隱藏在企業中的顯性和隱性的知識。核心資源是企業獲得差異化競爭優勢的關鍵，競爭優勢的關鍵力量來自於內部資源。資源基礎觀對Skinner的製造戰略優先權的替代觀提出了挑戰。資源基礎觀認為，企業如果能夠通過開發、部署、利用、保護其獨有的、稀缺的、難以替代和不可模仿的資源，就能夠創造並保持獨有的競爭優勢川。企業所擁有的獨到的、不可複製的資源是從企業的內部學習過程和外部學習過程中獲得的。此外，資源的分類，基於資源的製造競爭力模型等問題也得到了研究。基於資源觀的製造戰略研究開闢了製造戰略研究的新路徑。資源和學習之間的關係？稀缺性、難以模仿的資源如何被識別和開發？對企業資源的分類和分類方法，以及各類資源之間的相互作用及其對製造戰略的影響，都需要進行實證研究。
- 4、製造戰略的複雜適應系統觀
製造戰略的複雜適應系統觀是對權變觀的發展和完善。該理論認為競爭優先權之間存在著複雜的聯繫，相互並不能完全相互替代。在反饋機制的作用下，既有可能在各個競爭優先權之間取得權衡，也有可能同時提高，甚至削弱各個競爭優先權。在動態變化的外部環境和企業內部情境作用下，企業的製造能力是動態演化的。企業的競爭優勢來自於對所擁有的製造資源和規則的合理組合，這些資源和規則的組合要根據環境的變化不斷進行再造、集成和創新，才能夠不斷創造新的競爭優勢。製造戰略的制定和實施是一個複雜過程，受到多種可控因素和突現因素的作用。例如，Adamides提出，製造戰略是產品、生產系統以及供應鏈決策相互作用下突現的產物。不同企業因為面臨的內外部環境的不同，會有不同的製造戰略形成過程。企業要根據內外部環境的變化，適時調整戰略要素的組合，保持內部適應性和外部適應性。在製造戰略的制定和實施上，應該結合自上而下和自下而上方法。
- 1、企業主要外部因素
（2）市場需求及其變化：技術進步：將從兩方面影響企業的生產運作；對新產品和新服務的影響；對生產方法、生產工藝、業務組織方式本身的影響；供應市場：主要指所投入資源要素的供應，如原材料市場、勞動力市場、外購件供應市場等，對企業產品的競爭力有極大影響
- 2、企業主要內部因素
企業整體經營目標與各部門職能戰略；人力資源；設備；資金來源
