產業集中度

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產業集中度(Industrial Concentration)

　　產業集中度是針對特定產業而言的集中度，是用於衡量產業競爭性和壟斷性的最常用指標。

　　產業集中通常是指在社會生產過程中，企業規模擴大的過程。它表現為全部企業中僅占很小比例的企業或數量很少的企業，積聚或支配著占很大比例的生產要素。因此，集中又可以分為工業集中與產業集中。工業集中是以整個工業為考察範圍，對各個不同產業生產能力分佈狀況的一種綜合反映。產業集中是以某個具體的產業為考察對象，反映產業內資源在不同企業間分佈的狀況。集中度即集中的程度。產業集中度是針對特定產業而言的集中度，是用於衡量產業競爭性和壟斷性的最常用指標。

　　傳統產業組織理論以產業集中度作為反映市場競爭程度高低的最重要的指標，它的基本邏輯是:較高的集中度表明更多的銷售額或其他經濟活動被很少一部分企業所控制，從而這一小部分企業擁有相當的市場支配力，特別是價格支配力，使市場的競爭性較低。但非傳統的產業組織理論對這一邏輯提出了質疑。該理論認為，市場的競爭性不僅與單個企業的市場份額有關，還與市場進入障礙等其他因素有關。正如保羅·薩繆爾森所指出的那樣，一個由單個企業構成的產業的集中度可能為100%，但是如果潛在的供給彈性足夠大的話，該廠商的壟斷勢力可以為零。如果存在著一種能帶來壟斷利潤的價格，那麼現有的壟斷就會受到新進入者或該產業中原有邊際廠商擴張引起的衝擊。也就是說，在特定的市場條件下 (如潛在的供給彈性足夠大)，集中度高並不意味著市場的競爭性弱，高集中度可能與激烈的競爭並存，尤其是在當今國際競爭的大環境下。

　　具體來說，產業集中度是指市場上的某種行業內少數企業的生產量、銷售量、資產總額等方面對某一行業的支配程度，它一般是用這幾家企業的某一指標（大多數情況下用銷售額指標）占該行業總量的百分比來表示。一個企業的市場集中度如何，表明它在市場上的地位高低和對市場支配能力的強弱，是企業形象的重要標誌。

　　影響產業集中度的因素主要有經濟發展、產業競爭、技術水平和政策環境等。

　　就經濟發展來說，國內需求的放量增長，是產業快速發展的根本原因。中國巨大的國內需求也吸引了跨國公司開發中國市場，加劇了產業內的競爭。但中國城鄉、東中西地區經濟發展的不平衡形成了多層次的市場需求，往往會削弱品牌的集中程度。在政策環境方面，政府採取行政手段對一些產業設的發展進行調整，對產業集中度具有一定的影響。一般情況下，技術要求不高的行業，集中度往往較高。市場激烈的競爭會淘汰許多落後的企業，可以使產業集中度有一定程度的提高，企業之間的併購也可以促使產業集中度的提高，與此同時，已經形成規模的企業投入一定的資金用於技術研發，相關企業可建立某種形式的聯盟，同樣可以為提高產業集中度創造條件。

　　目前處於低產業集中度行業中的企業，僅僅靠價格戰、資源戰、人海戰進行惡性競爭，在營銷方法、營銷手段、品牌訴求、品牌傳播、終端促銷上出現了嚴重的同質化，低產業集中度行業中的企業如何從這種混亂的拼殺中殺出一條血路，成功地實現突圍，迅速成為行業知名品牌甚至領導品牌呢？

　　歸納起來，有以下五招可以迅速突圍制勝。

　　第一招通過商業模式創新進行突圍制勝

　　有人說：品牌是企業的有形的手，商業模式是企業無形的手。

　　商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值，在此基礎上形成的企業競爭力與持續發展力。

　　1、案例：如家經濟型連鎖酒店的剖析

　　酒店業是一個遠離了新經濟，沒有技術含量、門坎低、又立足於一個老得不能再老的低集中度的勞動密集性行業，如家依靠新的商業模式在這個行業迅速實現了突圍，異軍突起，成為了行業的領導品牌。

　　如家進入酒店業的時候，全國的酒店數量，是遠遠供大於求的，特別是中低端酒店的市場份額占總量的80%-90%，但是，如家仍然做出這個外人看來是毫不理智行為的，正因為如家一開始就選擇了正確的戰略即將連鎖加盟這個在其它行業相對而言比較成熟的商業模式引入到了經濟性酒店業之中，用新的商業模式引爆經濟型酒店的革命性的突破，改寫了行業的游戲規則和判斷標準。

　　如家運用新的商業模式將競爭者區隔在競爭之外。如家商業模式的價值就是通過商業模式的變革將引發了低檔酒店業的洗牌，在這種環境中原有的市場占有基礎將不復存在，造就了新的商業機會，從紅海中挖掘了新的藍海。

　　2、如家成功案例的啟示

　　如家的成功再一次向人們詔示，行業的選擇並不重要，行行出狀元，商業模式的選擇才是至關重要的，好的模式可以帶來組合聚變，快速進行突圍，如家迅速邁進了低檔酒店業的知名品牌行列。

　　3、依靠商業模式的創新進行突圍的要點分析。

　　企業如何進行商業模式的選擇或者說進行商業模式的再造呢？筆者認為以下幾個方面值得思考與重視。一是要正確選擇與本行業與本企業相適應的商業模式，切忌機械的照搬照抄。商業模式必須有創新和排它性，可以複製與嫁接其它行業的成功的、優秀的商業模式，但是必須結合本行業進行創新，通過商業模式的建立要對同行設置經營和技術的障礙與壁壘，防止同行的模仿和跟進。二是必須從消費者價值出發，商業模式必須是能夠滿足目標消費群中消費者的需求，在為消費者創造價值的同時實現企業的價值。三是商業模式的設計必須具備造血功能，也就是說必須具備持續盈利能力。四是商業模式必須有綜合整合各類資源的能力。五是一個好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯繫，這個內在聯繫把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的迴圈。

　　第二招是通過供應鏈重組進行突圍制勝

　　供應鏈是一種在上游供應商、製造商、渠道商、終端、顧客之間創造價值與重組價值的方法與工具。供應鏈越長越擴散，就越要求供應鏈上的不同類型的企業採取同樣的標準，好讓每個供應鏈的每個環節都能一環扣一環地毫無摩擦、毫無損耗地迴圈往複地進行下去。水平式地互創價值是供應鏈的核心內容。

　　將供應鏈重組運用得爐火純青地步的首當沃爾瑪，所以它就創造了世界第一大兼第一賺的商業帝國的神話。

　　1、案例：貝發供應鏈重組案例的剖析。

　　顯然目前國內文具行業屬於低集中度行業，國內文具行業缺乏有影響力的強勢文具品牌。

　　貝發集成供應鏈商業模式的核心是實現品牌經營和供應鏈管理的緊密結合。利用奧運會文具獨家供應商的優勢地位，針對當前國內文具製造行業多小散亂、渠道紛繁和缺乏具有絕對號召力品牌的整體格局，貝發以強勢文具品牌經營者的地位在上游整合文具製造商、在下游以特許的形式發展加盟分銷商，迅速組織產品、搭建通路，構建成以品牌為核心集成眾多製造商和產品渠道的集成供應鏈商業模式。該模式由製造商企業資源管理系統、分銷商資源管理系統、物流管理系統、貝發集成資源管理系統和電子商務平臺五部分組成。

　　貝發以“高位進入、多業態滲透、專業化團隊、系統化運作”為指導思想，以貝發奧運品牌為杠桿，集成優化供應鏈，構建創新的商業模式，實施高效的資本運作，整合產品和渠道資源，全面佈局國內市場，迅速形成豐富的文具產品系列和強有力的渠道網路，實現國內文具銷售的突破性增長，成為了中國第一品牌文具供應商，迅速從低集中度的產業中一躍為一線強勢品牌。

　　2、貝發集團成功案例的啟發。

　　杭州貝發集團給我們的啟示是，貝發利用奧運雙品牌進行空中戰，將供應鏈管理與資源組合進行地面戰，取得了較大的成效。能夠在低集中度的文具業巧借供應鏈的變革迅速地進行了品牌突圍，成為了文具業的一線品牌。應驗了一句俗話：“借力使力不費力”。

　　3、通過供應鏈進行資源重組進行突圍要點分析。

　　低集中度行業的企業通過供應鏈進行資源重組要註意以下幾個要點。一是一旦建立了這種供應鏈的基本模式，就全力做好三件事。第一就是與供應商合作，要求他們儘量壓低生產成本。第二就是無論製造商和分銷商在任何角落，供應鏈的組織者都要交將品種做到最全、服務做得最好、成本降到最低、摩擦也減到最低。第三就是不斷改進資訊系統，把顧客在買什麼這個信息傳達給所有的供應商、製造商、分銷商，讓第個環節的貨物準備充足。二是要量力而行，每個供應鏈變革的發起者要量力而行，做好戰略規劃與步驟，切忌盲目行事。三是通過供應鏈進行資源重組的方式與渠道很多，要根據企業的實際情況靈活運用，可以通過兼併收購、參股控股、托管、鬆散聯盟等多種方式實現資源重組，目的與標準就是要達到最優化。

　　第三招是通過渠道變革進行突圍制勝

　　現在進入了渠道為王的時代，渠道不但是競爭對手之間相互展開激烈爭奪的陣地，而且在製造商與分銷商之間也存在著不斷的博弈與拉鋸戰。

　　品牌與渠道是相輔相成的，品牌的提升依靠渠道的拓展，而且渠道的拓展又會促進與推動品牌的突圍。品牌是渠道的綱、是渠道的魂，在品牌思想的統帥下，渠道的拓展會變得更加順利和有效。

　　現代的競爭就是利益集團和合作團隊的競爭，只有跟合作伙伴一起合作逐步在統一品牌的指導下，進行渠道的變革和資源的有效組合，這樣的話，反過來又會促進和推進品牌的升級和提升。

　　1、案例：娃哈哈聯銷渠道模式的剖析

　　中國乳品市場集中度低表明乳品產業發展處於初級階段，如何突圍制勝就成了所有乳品企業思考的問題。

　　娃哈哈首創的聯銷體堪稱中國營銷奇跡，從1994年開始，和諸多處於低集中度行業的企業一樣，深受應收款之害的娃哈哈，開始尋找突圍，建立了“聯銷體”營銷模式。做法是在每一個財務年度之初，經銷商向娃哈哈繳納相應的保證金，娃哈哈確保發貨，並支付不低於銀行貸款利率的利息。同時，娃哈哈對經銷商制定了嚴格的價差體系，經銷商被分為一級批發、二級批發、三級批發，每一級都必須嚴格執行相應的銷售價格，銷售區域也是嚴格地“畫地為牢”，經銷商嚴禁向區外市場銷售娃哈哈產品，否則將受到嚴厲處罰。

　　對於嚴格執行相關銷售政策的經銷商，娃哈哈除了遵守承諾支付其保證金利息之外，能夠確保從價差體系中獲取合理的利潤，年底還能獲得娃哈哈的返利。

　　聯銷體模式確立之後，給娃哈哈帶來的營銷奇跡是有目共睹的：集團不僅沒有一分錢的銀行貸款，還能常年保持10億元以上的銀行存款；集團直屬的銷售人員從上萬名減少到兩千人左右；娃哈哈產品進入市場的速度連可口可樂等國際巨頭也自嘆弗如……

　　通過聯銷體的建立和成功運作，娃哈哈的市場占有率和品牌建設均取得了巨大成功，迅速成為了行業的領導品牌。

　　娃哈哈的聯銷體模式在2004年被中國企業營銷創新獎組委會授予“中國企業營銷創新獎”，2005年獲中國經濟管理領域的最高獎項——袁寶華企業管理金獎。

　　2、娃哈哈聯銷體成功案例的啟示

　　在娃哈哈的聯銷體模式中我們可以獲得兩點深刻的啟示。

　　一是“承諾是金”，做企業，不僅要消費者相信你的產品，也要你的利益相關方——無論是經銷商還是供應商——能夠放心地與你合作，這就是“誠信”。

　　二是你要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。

　　誠信與雙贏是娃哈哈在聯銷體運作中一直堅持的基本原則，也是聯銷體至勝的法寶。

　　3、依靠渠道變革突圍的要點分析

　　任何事物都有正反兩個方面，如果方法不妥就會走向反面，產生負作用。“娃哈哈”首創的“渠道聯銷體”被認為是當今最有價值的渠道管理方法。也幫助娃哈哈從飲料從一個低集中度的乳業中的一個小小的校辦工廠一躍成為乳業的領導品牌。

　　其它低集中度行業的企業在借鑒這種模式時要特別註意以下幾點。一是要設計一套合理的聯銷體利益分配機制。利益衝突是聯銷體是否成功的關鍵點，如果說處理不好，就容易造成糾紛，甚至於是市場動亂。二是要設計一套嚴密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙。三是註意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費品生存的基礎，而且這種流動，客觀上促進了自然分銷降低渠道成本。而聯銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯銷體的企業要有一套控製成本的措施與手段。四是在穩定聯銷體渠道的同時，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。五是聯銷體內部要建立優勝劣汰機制，及時淘汰不合格的經銷商，補充具有優勢的經銷商。

　　第四招是通過終端創新進行突圍制勝

　　終端是品牌的載體，一個產品從生產到消費者手中要經過許多環節，僅從市場角度講，就涉及到品牌戰略、產品研發、銷售模式、價格體系、傳播策略等等。但是消費者能夠接觸到和看到的只有終端，終端形象是由產品的靜銷力與擺放、導購員的銷售能力與服務、店子的知名度與綜合實力以及店面的裝修、佈置與生動化等反映出來給顧客的綜合印象。一般低集中度行業的企業在高空的、線上的宣傳推廣力度不夠，在此情況下，可以通過終端的創新來實現品牌突圍。產品生產出來的根本目的是進行銷售，讓消費者選擇和購買。消費者購買產品的行為最終是發生在終端里。好的終端給消費者營造的是一種家的感覺，品牌就通過導購員和終端的店面這個關鍵環節傳播給了消費者。

　　1、案例：大自然地板決戰終端案例的剖析

　　地板行業有三千家企業，沒有一家企業的市場份額超過了10%，屬於典型的低集中度行業。

　　大自然地板十年前只是一個作坊式的小工廠，目前已經建立了遍佈全國的一千多家地板專賣店。大自然不但重視門店的硬體建設，同樣非常註重提升經銷商及導購人員素質等軟終端建設。

　　大自然地板以市場為導向、以消費者這中心，以遍佈全國的終端為載體，開展了一次又一次引領行業的品牌終端推廣活動。2001年大自然在地板界首次發表萬人簽名聯合宣言；2002年，首次在全國舉行二次聯合宣言萬里行活動；在地板行業首創了提供24小時的售後服務熱線、線上網路售後服務方式，是其他同行企業無法超越的；2003年，大自然在業內首創互動聯盟營銷模式，與全球微波爐巨頭格蘭仕進行強強聯合進行讓利聯銷； 2003年，大自然在全國所有專賣店舉行“產品質量、售後服務”雙承諾萬里行活動，真正為用戶提供，“全程無憂”一站式特快專列服務。從2003年到2006年，連續3年發佈了3.15維權特刊，2004年，大自然地板協助中國林產工業協會、中國消費者協會共同發佈了中國地板業首部《木地板消費白皮書》。2005年實行了“金保姆服務工程 ”，在同行中率先將品牌建設延伸到了售後、延伸到了消費者家中，2006年在全國開展了 “我為黃河種棵樹活動”等大型公益活動。

　　大自然地板以“為用戶提供優異的產品和服務”為經營理念，過硬的產品和服務贏得了全國用戶的厚愛，產品遍佈全國168個大中型城市，在全國建立了68個一級客戶服務中心和138個售後服務站。

　　大自然在地板行業用了僅僅十年時間通過終端決戰，快速成為了地板行業的第一品牌。

　　2、大自然地板案例的啟發。

　　大自然超越其他同類品牌依靠粗放式的靠形象代言人、廣告“轟炸”的傳統品牌傳播與推廣方式，以真正的實力作基礎，進行終端地面戰，花時間與精力研究消費者、靠近消費者，走進消費者的心中，靠終端、靠服務贏得了顧客、贏得了市場、樹立了品牌。用了不到五年時間就實現了在低集中度的地板業向領導品牌的成功突圍，樹立了中國木地板第一品牌的形象。不僅值得研究，更值得模仿與借鑒。

　　3、依靠終端創新突圍的要點。

　　終端的建設不僅僅是硬體建設，更主要的是終端軟體建設。所有終端要有一個統帥的靈魂，這個靈魂就是品牌的核心價值。

　　如何利用品牌的靈魂來統帥、拉動和管理銷售終端？是終端建設應重點關註的問題。

　　要點一：終端要具有規範性.比如麥當勞就有一本厚達385頁的《麥當勞手冊》，有效的保證了連鎖店經營和服務的標準化。

　　要點二：終端要具有創新性。隨著產品、終端同質化越來越嚴重的情況下，只有靠終端的創新性來製造足夠的差異性來激發消費者的購買欲望，同時通過終端的創新可以促進品牌的提升。

　　要點三：終端要融合品牌文化。隨著終端時代的到來，連鎖企業應當著重培育品牌文化，將連鎖擴張體現為文化擴張。對比廣告+形象代言人的品牌傳播模式，顧客在門店中領略到的品牌信息更為豐富，企業的品牌文化將會在銷售終端上經受最有效的考驗。

　　要點四：營銷隊伍建設要隨之跟上。高效的內部人員管理可以剋服服務的可變性。終端在做好管理人員、導購員的挑選、培訓、全方位的評估與考核、激勵的同時，要用企業制度和企業文化對員工進行熏陶和訓練，也要對員工的發展負責。

　　第五招通過長尾理論進行突圍制勝

　　繼“藍海戰略”之後，一種新的理論“長尾理論”又開始流行。如果說，藍海戰略講的是迴避同質化、低利潤的“紅海”，進入差異化、低成本的“藍海”；那麼可以說，長尾理論講的是它的續篇：通過創意和網路，進入個性化生產的“藍海”。 “長尾理論”是將原先不怎麼被重視的那80%非關鍵的市場和低收益客戶等用新技術串起來進行個性化定製來滿足他們的需求，“積少成多，涓涓細流，匯聚成河 ”。許許多多的小眾市場聚合在一起就成了一個龐大的市場。

　　1、 案例：攜程網個性化定製成功案例的剖析

　　產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點，你就能擁有擁有財富。

　　攜程網卡是根據長尾理論原理設計的，它將不被人們重視的80%的分散市場，通過網上網下結合的緊密，實現了傳統產業與互聯網新經濟的無縫、高效、完美的對接。也許攜程策劃者和老闆梁建章至今也沒有意識到他們就是長尾理論的實踐者。其實是應用什麼原理與理論並不重要，重要的是怎麼做？成效如何？

　　攜程最初是學習新浪、搜狐做網站的，但是攜程越做變得就越來越不像網站了。幾年來，攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心——現代運通；隨後又切入機票預訂領域，併購機票代理公司北京海岸；去年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。攜程網並不是一家真正意義上的網站，而是用互聯網武裝起來的旅行服務公司，更像是用互聯網進行傳統行業資源整合的資本運營者。

　　2000年，攜程的員工不足100人，後來上升到1500多人，營業額的成倍增長更是讓傳統旅游公司和單純的網站難望其項背。

　　2、 依靠長尾理論突圍的成功案例的啟示

　　搞學術的人喜歡尋找邊緣學科，因為那是容易出成果的地方。做產業的也一樣，攜程的故事之所以那麼順當，是因為它既沒有單純的處於新經濟中，避過了那些年的互聯網泡沫，同時，它也沒有成為一個一般的旅行社，從渠道角度，它尋找到了新老經濟的結合點。

　　對於任何企業，產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，就是在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到有準確的結合點。

　　3、 依靠長尾理論突圍的要點

　　邊際投入更小，邊際利潤更大，個性化生產，這些是長尾理論的關鍵。實現這一關鍵的關鍵是必須依靠新技術才能實現，沒有新技術支撐，就無法實現低成本的個性化定製。大規模定製理論的前提是：通過數字化網路的“邊際成本遞減”這一低成本擴張特性，小批量創意產品的低成本化生產，取得類似“大規模”那樣的成本優勢成為可能。這就為個性化的小生產，提供了在被壓置了近三百年後重新複活的機會。

　　中國的低集中度的行業太多，處於這些行業內的企業都在痛苦地掙扎，都在尋找突圍和超越單鍵對手的方法與策略，沒有萬能的放之四海而皆準的方法與策略，企業只能根據自身的實際情況進行策略的有機組合。