利潤轉移

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　利潤轉移是指在整個行業所屬企業的利潤總和持續穩定或不斷增長的條件下，利潤在產業內不同環節之間分佈的變化，利潤在相同環節下不同經營模式企業之間分佈的變化，以及利潤在同一環節和同一經營模式下不同企業之間分佈的變化等情形的總稱。

　　綜合上述3種利潤轉移的模式，我們發現利潤在產業鏈和價值鏈內不同環節、同環節內不同企業之間的轉移具有以下特點。

　　（1）無論是在哪種模式下，利潤轉移的方向都是以客戶為導向的，朝著客戶價值要素所在地移動。

　　（2）隨著時代的進步、科技的發展、人們生活水平的提高及產業發展水平的提升，客戶的需求不是一成不變的，當他們的需求受到時代的影響發生改變後，產業中價值鏈從形式到內容必然隨之而變，這將會帶來新一輪的利潤轉移。

　　（3）如果說顧客需求的改變是導致利潤轉移的外部原因，那麼當我們把視角放到產業內部各個環節或某個環節中的各個企業時，它們所創造出的具有技術差異化、經營模式或業務流程差異化、服務差異化等某一具有長期競爭力的獨特特征，就構成了引起產業利潤轉移的內部動力。

　　（4）利潤轉移是通過產業中的所有企業間的競爭這種形式來實現的，轉移的成效和結果伴隨著競爭而消失，但同時又會激發新一輪的企業競爭和利潤轉移。

　　（5）時代不斷前進，客戶需求不斷變化，產業內部的競爭永無止境，所以利潤轉移將永遠不是一個一勞永逸的過程，而是一個永遠不會停止的反覆動態發展過程。

　　一個企業要想在長期經營中獲取足夠的利潤，促進自身發展，保證投資人滿意，保持基業常青，就必須時刻關註顧客需求和市場狀況的變化，把握利潤轉移的模式和特點，適時革新自身的戰略定位、經營模式和業務領域。工程機械行業及其所屬企業如何面對本行業利潤轉移的趨勢，制定出合適的發展戰略和經營策略呢？這是我們下期文章要討論的問題。

　　利潤在產業鏈和價值鏈內不同環節、同環節內小同企業之問的轉移主要有3種模式。

　　1.利潤轉移模式一：利潤轉向業務流程效率高、對顧客需求響應能力強、整體運營成本領先的企業

　　利潤向業務流程效率高、對顧客需求響應能力強、整體運營成本領先的企業轉移，是指利潤從同一產業鏈中經營相同業務領域的老企業，向率先採用高效簡捷的業務經營模式及經營流程，能夠更好地響應顧客需求、並給顧客有效傳遞價值的企業轉移。這種轉移模式導致利潤在產業鏈中處於相同經營環節和領域，但採用小同經營模式和業務流程的企業之問分佈的持續變化，越來越多的利潤將轉移到那些率先採用業務流程簡捷、生產經營活動高效、能夠快速響應顧客需求的新興經營模式的企業中。

　　這種利潤轉移模式的機理是:在同一產業鏈中相同業務領域從事經營的一部分企業，在小減少甚至增加向顧客傳遞價值、並使顧客更為滿意的前提下，通過更深層次地挖掘顧客的價值要素，梳理、調整和改變傳統的業務流程，減少經營活動過程對資源的消耗，全而降低生產經營成本，從而提高價值傳遞效率。業務流程簡捷、經營活動效率提高及成本降低，為企業適當降價贏得了條件。在保證顧客價值和產品與服務品質的前提下，那此率失採用新型經營模式和業務流程、具有長期降價能力、並採取降價行動的企業，一般會獲得豐厚的利潤。首先，降價活動會使消費者形成對本領域產品和服務更多的需求和購買，促成企業擁有“薄利多銷”的競爭優勢，在單品和單個服務單位盈利降低、甚至小降低的條件下，企業通過“長期的多銷能力”獲得了更多的利潤總額;其次，價格下降還會使率先採用新型經營模式和業務流程的企業，在低價優勢下擠占同環節中其他企業的市場份額，導致利潤向具有成本領先優勢的企業轉移;第三，由於業務流程改善、經營效率提高、資源消耗減少及成本費用降低，在“收入一成本、費用=利潤”機制的作用下，成本費用的下降本身就在創造利潤。可見，在同一產業鏈的相同業務領域中，利潤並非鐘愛那些老牌公司，掌舵“利潤之舟”的船長會將“利潤之舟”持續劃向那些真正在乎顧客價值傳遞、小斷改良自身經營及善於推廣簡捷、高效業務流程的企業。這樣，利潤在同一經營領域小同企業之問轉移的一個迴圈就完成了。在個人電腦的製造和銷售領域，DELL是絕對的後起之秀。從行業發展和演進的角度觀察，個人電腦製造和銷售業務領域中的大腕級企業非蘋果公司、IBM公司、康柏公司、惠普公司、DELL公司和聯想公司等莫屬，這些公司之問的競爭態勢也是各領風騷三五年。首先，蘋果公司使電腦從“技術呆子”使用的“尖端品”全面進入家庭，成為普通家庭的必需品，贏得了大量銷售，賺取了大量利潤，僅僅成立3年就榮登財富500強，取得史無前例的成績；IBM、惠普、康柏和聯想分別憑藉技術優勢和成本優勢，紛紛跟上個人電腦業務發展的步伐和消費者需求變化的節奏，在相當長時期贏得各自的市場地位和利潤份額。然而，利潤在他們中間的分佈比例也是持續變化的，重要的原因之一就是利潤持續在它們之間發生轉移。近年來，給個人電腦業務真正帶來革命性變化的是DELL公司。20世紀90年代中期，DELL公司採用新興的個人電腦製造和銷售模式，通過對顧客進行直銷，極大地提高了訂單處理速度、生產速度、存貨處理速度、收款速度和發貨速度等，從根本上改變了該業務領域的流程，減少了資源占用和消耗，改變了購買者的體驗，真正執行了按需生產、按需經營的業務模式，使其個人電腦價格比當時IBM代理商的價格低40％的情況下，還能賺取合理利潤。DELL公司的銷售收入2003年高達355億美元，在美國的市場份額高達30％以上，毫無疑問地成為個人電腦業務領域的領袖型企業。最值得稱道的是，在個人電腦業務整體進入微利經營的今天，DELL公司仍然能夠保持收入增長，同時獲取足夠利潤。個人電腦行業演進的歷史和DELL公司蓬勃發展的過程，就是利潤在同一產業鏈內相同業務領域中不同公司之間發生轉移的經典範例。

　　2.利潤轉移模式二：利潤轉向具有核心技術能力、能提供差異化產品的企業，或擁有核心研發與設計能力、並能提供具有技術領先水平的關鍵部件的上游企業

　　利潤向具有核心技術能力、能提供差異化產品的企業轉移，是指利潤從同一產業鏈環節中只能提供一般性、同質化很強的產品的企業，轉向那些擁有核心技術能力、能夠提供具備某種被消費者認同的差異化產品的企業；利潤向擁有核心研發與設計能力、並能提供具有技術領先水平的關鍵部件的上游企業轉移，是指利潤從處在產業鏈中從事簡單生產裝配活動、產品技術含量低、同質化程度高的企業轉向那些技術研發和設計能力突出、並內含領先性技術的核心部件供應商等上游企業。這種利潤轉移模式一般都通過研究、開發和設計能力來塑造產品與部件獨特的差異性，從而滿足和引導顧客的需求，推動利潤在不同環節企業之間或相同環節下不同企業之間的轉移。

　　利潤向相同環節中技術率先取得突破的公司轉移的機理是：通過對顧客價值要素更深層次的發掘，來開發設計出新產品或對原有產品做出根本性改進，使得新產品相對於市場中的現有產品具備某種獨特的性能，以此來獲得顧客的認同，以便形成更強的定價能力和更高的盈利能力。這些能夠提供內含核心技術的具有差異化特點的產品和服務的公司，之所以贏得利潤轉入的局面、並不斷提升自身的盈利水平，是因為：第一，由於內含核心技術的新產品具備了其他企業生產的類似產品無法比擬的新的特性，這將會帶來一批對品質和功能有獨特要求的高端客戶，創造出新的需求增量，贏得了利潤的轉入；第二，內含核心技術的差異化產品能夠使企業獲得獨特的競爭優勢，擠占同類企業的市場份額，使得利潤從其他企業轉而流向自己；第三，內含核心技術、並具有差異化特點的產品將會給企業帶來獨立的定價能力，使得企業產品售價提升帶來的產出大於因此而發生的投入，從而給企業創造了利潤。這種利潤轉移模式的實例很多，比如在其他條件相同的情況下，自動擋汽車對手動擋汽車的改進，上網手機對一般手機的革新，都會給企業及其產品帶來額外利潤，這裡就不再詳細說明。

　　而利潤轉向擁有核心研發和設計能力、並能提供具有技術領先水平的關鍵部件的上游企業的機理是：處在產業中傳統的生產裝配與銷售環節中的企業，除非採用了高效簡捷的業務流程和充滿創新的經營模式，否則在產品同質化日益嚴重的今天，它們很難逃脫微利經營的困境。但是，擁有核心研發能力、能夠給生產裝配企業提供關鍵部件或服務的上游企業就能夠獲取高額利潤。具體而言，一般的生產裝配企業多為技術含量低、資源消耗大、產品差異化小、缺乏創新力和競爭力的企業，而那些上游企業憑藉自身獨特的技術優勢、專有的自主品牌和無法替代的功能特性，獲得了在產業鏈中的強勢定價權，這樣就使利潤從產業中生產、裝配、銷售企業轉向上游的服務商和供應商。

　　同樣是在個人電腦生產、裝配和銷售領域，在經歷了IBM、蘋果、惠普、DELL和聯想等傳統電腦整機製造裝配企業各自的無限風光之後，當個人電腦的差異不再是製造裝配商的品牌，而是電腦中的晶元和軟體時，一臺聯想電腦和DELL電腦的最大差別是採用了何種型號的CPU和哪一代操作系統時，真正能夠引領這個產業發展的不再是裝配、銷售廠商，而是英特爾和微軟這樣的晶元製造、軟體開發等上游環節中的企業。英特爾和微軟憑藉他們先進的技術和思想理念引領個人電腦業的發展。這時大量利潤也從產業的中間環節轉移到充滿先進技術和領先理念的上游核心部件供應商和服務提供商。

　　3.利潤轉移模式三：利潤轉向提供差異化外圍服務和後續零部件供應等下游環節中的企業

　　利潤向提供差異化外圍服務和後續零部件供應等下游環節中的企業轉移，是指利潤從傳統上處於製造、裝配、生產和銷售環節中的企業轉移到能夠提供以顧客需求為導向的、具有差異化的售後服務、整機維修、整機零部件銷售等下游企業中。在業務流程效率很難提高、產品核心技術很難獲得突破、產品同質化嚴重的情況下，這就要求企業對顧客需求進行再次挖掘、對產品價值傳遞的活動做進一步延伸，在售後服務和後續零部件供應等“後市場”中取得突破，配合產業利潤轉移的過程獲取更多的利潤。這種伴隨產品服務市場擴大和後續零部件需求增加而使利潤轉向產業下游環節企業的機理是：當某些產品很難在技術和功能上創新，在保持產品品質的條件下成本降低又難以獲得突破時，能夠適時將經營的重心轉移到下游環節，試圖在服務及後續設備供應等“後市場”上創造出能夠讓顧客滿意的差異化價值；將原來僅向顧客提供單一的產品，轉換為一種以提供產品和細緻服務相結合的整體解決方案的業務模式，企業就能夠更好地為客戶創造和傳遞價值，從而在顧客認同的條件下引導顧客在“後市場”中消費，利潤因此也就發生了轉移。具體而言，顧客對產品的需求並不僅僅停留於產品本身，同時包含著後續的支持和服務，一位客戶一旦購買了產品，這種後續需求就是剛性而必不可少的。誰能夠在此抓住了顧客這種無法被替代的需求，誰就能夠贏得客戶，也就能夠贏得利潤。這種靠服務的差異化、概念化的經營方式與傳統製造、銷售活動相比，更貼近顧客，更容易獲得顧客的認同，從而獲得更多的利潤。同時這種向產業下游發展的方式相比研究與開發而言，投入要小得多，難度也小得多。因此，今天的企業應該牢記，賣產品不如賣服務。

　　在汽車行業及其所屬企業的發展過程中，製造和銷售汽車的企業所獲得的利潤，與為汽車在使用過程中提供貸款、保險、修理、保養業務等企業所獲得的利潤比，大約是1∶4.7。這是因為當消費者購買汽車後並不是所有消費活動的完結，只有伴隨汽車銷售提供一系列的後續服務，消費者才能享受到所購買汽車的全部價值。一系列的後續服務創造了一個巨大的“後市場”。當汽車整車製造和裝配環節已成為產業鏈中利潤薄弱環節時，不少汽車製造和銷售企業適時降低汽車銷售時的價格，將盈利的賺取不僅僅停留在汽車的製造和傳統的銷售環節，而是通過開辦4S店等，使服務更貼近顧客，使顧客價值傳遞更有效率，進而將汽車行業的市場活動延伸到購車金融信貸、保險、整車後續維修和保養，以及部件銷售等領域，將企業大量的盈利來源定位於產業下游。這些企業在充分響應顧客需求的同時，不僅彌補了上個環節利潤的流失，還獲得了可觀的收益，取得了巨大的成功。

　　1.利潤由價值鏈的製造環節轉向銷售環節

　　傳統經濟是短缺經濟，企業的一切活動圍繞著生產轉，價值的創造至關重要，企業只要把產品生產出來就不需要擔心銷售。從整個價值鏈來看，利潤主要集中於生產領域，那些實現了規模經濟的大型生產企業也就是獲得利潤最豐厚的企業。現代經濟是過剩經濟，企業的一切活動圍繞銷售轉，價值的實現至關重要，企業必須隨時關註客戶需求的變化，根據銷售情況來確定生產規模。從整個價值鏈來看，利潤區由製造領域轉移到了銷售領域，那些能夠把產品銷售出去的企業也必是利潤豐厚的企業。據統計，製造領域只獲得了利潤的1／10，而9／10的利潤在銷售領域實現。沃爾瑪是全球最大的零售企業，2001年代替美國通用汽車公司成為世界500強榜首，反映了價值創造主體和價值獲取主體的分離。

　　2.利潤由價值鏈的銷售環節轉向消費環節

　　對市場上任何產品來講，周圍都有一個強大的經濟系統，而產品本身只是其中的一個子集。因此在產品的消費過程中，往往會伴隨著大量的衍生需求，而這些衍生需求形成了許多能夠為企業帶來高額利潤的“寄生產業”。例如，在手機行業中，製造手機和銷售手機的企業所獲得的利潤與移動、聯通等通訊服務商所獲得的利潤比值大約是1：9。在汽車行業中，製造和銷售汽車的企業所獲得的利潤和為汽車提供保險、修理、加油的企業所獲得的利潤的比值也大約是1：9。對消費者來講，購買手機和汽車所付出的成本屬於一種沉沒成本，但這種沉沒成本本身卻不能構成完整的消費，消費者要想享受到產品的價值，還要不斷地付出可變成本。沉沒成本造成了“路徑依賴”效應，而這種“路徑依賴”效應使消費者只能按照初次購買產品的規格向服務商源源不斷地購買服務，從而形成了包含高額利潤的寄生產業。企業必須要找到這種寄生產業，並且做到該行業第一。

　　3.利潤由價值鏈的中間環節，分別轉向上下游環節

　　在傳統的價值鏈中，利潤往往集中在中間環節，在這個環節上往往是一些大型的製造企業。他們發揮著規模經濟和範圍經濟的優勢，獲得高額的利潤。隨著信息技術的發展，這種情況發生了改變，利潤由價值鏈的中間環節分別轉向上下游環節。其中價值鏈的上游是指融資、研發等領域，而價值鏈的下游是指銷售、服務等領域。例如，耐克是世界上最著名的運動系列品牌之一，每年創造著巨額的利潤，而耐克企業本身僅僅從事研發、銷售等核心業務，而將其他的非核心業務完全外包。

　　4.利潤由價值鏈的內部環節轉向外部環節

　　隨著生活水平的提高，人們的需求層次也逐漸發生r變化，由追求物質需求逐漸上升到追求精神上的滿足。在這種情況下，消費的環境越來越得到重視，許多人願意為獲得一個良好的消費環境支付高額的費用，造成了利潤由價值鏈的內部環節向外部環節轉移。在茶館，一壺茶的成本可能只有十幾元或者幾十元，但是人們卻願意為此支付幾百元的費用，主要原因是茶館為人們提供了良好的消費環境，從而使人們在精神上得到了滿足。此時，茶館向消費者出售的不僅僅是茶葉本身，而是一種休閑娛樂的總體解決方案。消費者支付的費用也不是茶葉本身的價值，而是這個總體解決方案的價值。

　　5、利潤由物質領域轉向非物質領域

　　隨著消費文化的改變，人們消費的非物質化越來越明顯，利潤由物質領域轉向了非物質領域。現在休閑娛樂、教育培訓、研發、媒體等非物質領域的企業所獲得的利潤遠遠高於物質生產領域的企業。據1999年美國《時代雜誌報道》，美國人有1／3的時問，2／3的收入，1／3的土地用於休閑娛樂，估計2015年左右，休閑娛樂業的產值將占美國國民生產總值的一半。微軟公司是世界上最大的軟體製造商，通過建立起行業標準，開發應用軟體，在非物質領域經營，獲得了非常豐厚的利潤。

　　新經濟條件下，企業的發展越來越多地基於核心能力的基礎上，企業已經成為一種能力型組織。從錶面上看，核心能力是一系列技術和技能的結合體；而從本質上看，核心能力是企業最重要、最擅長、最具優勢的知識能力。知識是一種準公共物品，不具有稀缺性，而獲取知識的能力卻足稀缺的，從根本層次上決定r企業的核心能力。核心能力是企業生存和發展的基礎，企業所有的經營戰略和業務邊界都應當建立在核心能力的基礎上，同時企業戰略的實施也必須以維護、提升和強化企業的核心能力為目的，並最終使企業獲得競爭優勢。企業在不同階段的核心能力並不是一成不變的，而是需要不斷地進行調整為了使企業能夠獲得利潤和長期發展，企業就必須要根據利潤所處價值鏈的不同環節調整自身的核心業務，剋服核心能力剛性，實現核心能力與利潤區的匹配。

　　1、核心能力處於利潤區之內

　　對於有些企業來講，核心能力正好處於利潤區之內，此時企業應當集中自身資源，發展核心能力業務，井進一步強化核心能力，爭取做到該領域第一。沃爾瑪的核心能力是能夠以低成本實現高效率全球配送的能力，處於利潤區之內，因此沃爾瑪集中力量發展零售業，並已成為全球最大的零售商。同時，沃爾瑪十分重視核心業務的再投資，截至2004年年底，沃爾瑪已在中國內地開出43家分店，2005年開店總數已達6O多家，這樣也維護和強化了自身的核心能力，獲得了持久的競爭優勢。核心業務是獲得競爭優勢的基礎，同時也是企業利潤的來源，對於核心能力處於利潤區之內的企業來講，企業應當縮小務範圍，把資源集中於發展其強大的核心業務。核心能力業務的潛力是非常巨大的。對企業來講，最強的核心業務一般也是最沒有實現其全部發展潛力的業務(克拉森，2004)。對於核心能力處於利潤區之內的企業來講，必須要充分發揮自身核心能力的潛力，建立起在該領域的競爭優勢，進而提高企業的盈利能力。

　　核心能力是一系列技術和技能的結合體，明顯帶有技術特征，因此在核心能力的維護和強化過程中，戰略性投資必不可少。日立公司為了維護和強化其核心能力，每年投入大量的研發費用。其集團研究開發本部下屬的七個研究所和各事業單位開發部門擁有研發人員11000多人，2000年投入的研究開發經費達43oo億日元。不斷地進行再投資是維持和強化其核心能力的必要條件，企業要想進一步強化自身的孩心能力，並爭取做到該領域第一，那麼就必須加大對核心能力的戰略性投資，否則隨著環境的變化，企業的核心能力必然會慢慢萎縮甚至喪失。

　　2、核心能力處於利潤區乏外

　　對許多大型製造企業來講，核心能力不再處於利潤區之內，此時企業應當及時地對自身的業務進行凋整，從而使企業能夠重新獲得盈利。一般來講，核心能力不處於利潤區之內的企業要想實現其核心能力與利潤區的匹配，可以有三種不同的選擇。

　　(1)保持並強化核心能力業務，同時進入利潤區業務

　　製造企業的核心業務往往處於價值鏈的中問環節，而當利潤由價值鏈的中間環節轉向了價值鏈的兩端時，製造企業往往陷入無利潤區當中。此時製造企業應當在保持和強化原有核心業務的基礎上，同時進入價值鏈上下游的利潤區業務。例如，迪斯尼公司在保持並強化電影製造這一核心業務的基礎}二，同時進入主題公園、零售、音樂、商品、飯店、出版、錄像帶、巡迴演出、電視等利潤區業務。在這種運營模式下，迪斯尼在1990年到1996年期間，成功地將其市場價值由不足150億美元提升到超過450億美元。目前迪斯尼公司已經成為一個能夠為頤客提供娛樂總體解決方案的綜合性企業，這一切的基礎是電影製作這一核心業務。

　　對企業來講，保持並強化核心業務，同時進入利潤區業務，這句話有兩方面的含義：

　　一方面，保持並強化核心業務是企業成功進入價值鏈上、下游利潤區業務的基礎。這是因為價值鏈上、下游的利潤區業務與企業的核心業務是高度相關的，企業進入利潤區業務後盈利能力的強弱，往往取決於企業核心業務經營的好壞。例如列迪斯尼公司來講，通過核心業務，即電影製造，創造出了米老鼠、唐老鴨、獅子王、阿拉丁等非常著名的動畫人物，而這些動畫人物是迪斯尼公司能夠成功進入利潤醫業務的根本原因。這些動畫人物在不同的利潤區業務中，無限次的被重覆使用，為迪斯尼公司源源不斷地創造著利潤。

　　另一方面，進入核心業務上、下游的利潤區業務對於保護核心業務是至關重要的。企業在進入自身核心業務的上下游環節以後，往往能夠進一步地貼近最終客戶。貼近最終客戶對企業來講有著非常重要的意義，它能夠使企業更好地把握顧客需求的變動，並及時做出反應，同時企業可以通過良好的服務贏得更多的顧客，從而擴大市場份額，進一步強化核心業務。

　　(2)專註並強化核心業務．同時對價值鏈進行整合

　　有些企業在某種產品的製造上有著非常明顯的壟斷性競爭優勢，而這種競爭優勢往往是企業某項保密的核心技術或專利形成的，因此是競爭者無法進行模仿的。在這種情況下，企業不必進入價值鏈的其他環節，而是可以在自身核心能力的基礎上，對價值鏈進行整合，通過提高價值鏈利潤總額來提高企業的利潤。

　　對企業來講，專註並強化核心業務，同時對價值鏈進行整合，這句話也同樣有兩方面的含義：

　　一方面，企業必須擁有一種或幾種強大的核心能力，在這種核心能力下形成的產品能夠吸引足夠多的最終顧客，這是決定企業能否成功整合價值鏈的基礎。如果沒有強大的核心能力作為保障，那麼在價值鏈的內部，企業就不具備進行討價還價的能力，甚至根本就無法進入有競爭力的價值鏈當中。在這種情況下，也就不存在所謂的價值鏈整合了。

　　另一方面，企業必須以“鏈主”企業的身份對價值鏈進行整合。“鏈主”企業從根本上講是一種“系統集成商”。通過把支離破碎的資源整合起來，為最終顧客提供“總體解決方案”。在整合過程中，應當始終遵循的一個根本原則就是“只有第一，才能人圍”，在價值鏈的各個環節都要爭取做到最強，因為只有這樣才能保證整合後的價值鏈是一種“精英組合”，具有強大的整體競爭力，例如可口可樂公司在世界範圍內同“骨幹”裝瓶商合作，建立起了一條強大的價值鏈。另外，價值鏈講究一種l+l>2的“協同效應”，而產生“協同效應”的一個重要原因就是企業可以將自身的核心能力在價值鏈的不同環節進行延伸。核心能力的延伸對於促進企業問合作，提高價值鏈的整體競爭力有著非常重要的意義，例如沃爾瑪將自身的核心能力向價值鏈的上游環節進行延伸，通過幫助上游企業進行業務流程再造．降低了產品成本，使價值鏈的整體競爭力得到提高。總之，在價值鏈中講究一種“共贏”理念，“鏈主”企業可以在“將蛋糕做大”的基礎上，獲得更高的利潤份額。

　　(3)調整核心能力，實現核心業務再定位

　　企業在發展過程中，有時候核心能力本身電會面臨一系列的挑戰，如技術革新、用戶需求變化、在同一水平線上出現新的經營模式等這些挑戰的日益嚴峻性使企業所處的整條價值鏈已經面臨著被市場淘汰的危險，企業已經無法存保持核心業務的基礎上，通過進入上下游利潤區業務或者對價值鏈進行整合來重返利潤區在這種情況下，企業就應當考慮對自身核心能力進行調整，實現核心業務的冉定位。

　　核心能力從本質看，是企業最重要、最擅長、最具優勢的知識能力。由於知識能力是可以在不同業務領域里進行延伸和擴展的，因此在理論上講，任何企業都可以調整自身的核心能力，並實現核心業務的再定位。但是對核心能力進行調整，實現核心業務再定位絕不是輕易而舉、一蹴而就的，而是要經歷艱難的抉擇和痛苦的過程。一方面，核心業務再定位必須要在恰當的時機下投資正確的領域，投資錯誤的領域或者選擇了錯誤的時機都會導致整個企業的潰敗；另一方面，在實現核心業務再定位以後，企業還必須儘快剋服核心能力剛性的作用，實現整個企業模式的轉變。企業模式的轉變包括組織結構、企業文化等全方位的改革。

　　在核心業務再定位方面，比較成功的當屬英特爾公司。2O世紀80年代以前，英特爾公司的核心業務是存儲器產品，並一度是該領域的開拓者，使計算仉產業發牛革命性的演進。隨著進入80年代以後，富士通、日立、三菱、松下、東芝和NEC等一些H本大企業進入了存儲器產品市場，形勢發爭了改變，英特爾公司的收益急劇下降，陷入了無利潤區中。此時英特爾公司總裁格羅夫果斷決策對企業的核心能力進行調整，實現核心業務由存儲器產品向微處理器產品轉變。經歷一系列艱難的抉擇和痛苦的過程，英特爾公司重返利潤區，目前英特爾公司的市價已經是原來競爭對於AMD公司和國家半導體公司市價總和的50倍。

　　在核心業務再定位方面，雖然有許多非常成功的榜樣．但是也不乏一些失敗的例子，例如博士倫公司．在20世紀80年代中期，博士倫公司獲得非常高額的利潤，是華爾街股市的寵兒，公司價值持續上升。但是到了80年代後期，許多競爭者採用了新技術，對博士倫公司的市場地位造成了一定的威脅。在這種情況下，博士倫公司認為其核心能力已經陷入r無利潤區，必須進行重新定位，開始大舉投資一些自身核心能力無關的產品，如電動牙刷、護膚品和助聽器等。結果博士倫公司的股票價格由原來的每股56美元暴跌至每股33美元，成為企業在核心業務再定位中失敗的典型。

　　綜合分析英特爾公司和博士公司的經驗與教訓。我們發現：英特爾公司成功的關鍵是企業在恰當的時機選擇了正確的投資領域——微處理器產品，新的投資領域與企業的核心能力高度相關，同時為了適應新的核心業務，企業對自身進行了大幅度的改革，裁員接近30％的員工；博士倫公司失敗的根本原因是過早的放棄了自身的核心業務，並將資金投入到一些與自身核心能力不相關的領域當中，並且沒有針對新的核心業務對企業模式進行根本性的改革，在戰略選擇上也沒有長遠的眼光。