利润转移

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　　利润转移是指在整个行业所属企业的利润总和持续稳定或不断增长的条件下，利润在产业内不同环节之间分布的变化，利润在相同环节下不同经营模式企业之间分布的变化，以及利润在同一环节和同一经营模式下不同企业之间分布的变化等情形的总称。

　　综合上述3种利润转移的模式，我们发现利润在产业链和价值链内不同环节、同环节内不同企业之间的转移具有以下特点。

　　（1）无论是在哪种模式下，利润转移的方向都是以客户为导向的，朝着客户价值要素所在地移动。

　　（2）随着时代的进步、科技的发展、人们生活水平的提高及产业发展水平的提升，客户的需求不是一成不变的，当他们的需求受到时代的影响发生改变后，产业中价值链从形式到内容必然随之而变，这将会带来新一轮的利润转移。

　　（3）如果说顾客需求的改变是导致利润转移的外部原因，那么当我们把视角放到产业内部各个环节或某个环节中的各个企业时，它们所创造出的具有技术差异化、经营模式或业务流程差异化、服务差异化等某一具有长期竞争力的独特特征，就构成了引起产业利润转移的内部动力。

　　（4）利润转移是通过产业中的所有企业间的竞争这种形式来实现的，转移的成效和结果伴随着竞争而消失，但同时又会激发新一轮的企业竞争和利润转移。

　　（5）时代不断前进，客户需求不断变化，产业内部的竞争永无止境，所以利润转移将永远不是一个一劳永逸的过程，而是一个永远不会停止的反复动态发展过程。

　　一个企业要想在长期经营中获取足够的利润，促进自身发展，保证投资人满意，保持基业常青，就必须时刻关注顾客需求和市场状况的变化，把握利润转移的模式和特点，适时革新自身的战略定位、经营模式和业务领域。工程机械行业及其所属企业如何面对本行业利润转移的趋势，制定出合适的发展战略和经营策略呢？这是我们下期文章要讨论的问题。

　　利润在产业链和价值链内不同环节、同环节内小同企业之问的转移主要有3种模式。

　　1.利润转移模式一：利润转向业务流程效率高、对顾客需求响应能力强、整体运营成本领先的企业

　　利润向业务流程效率高、对顾客需求响应能力强、整体运营成本领先的企业转移，是指利润从同一产业链中经营相同业务领域的老企业，向率先采用高效简捷的业务经营模式及经营流程，能够更好地响应顾客需求、并给顾客有效传递价值的企业转移。这种转移模式导致利润在产业链中处于相同经营环节和领域，但采用小同经营模式和业务流程的企业之问分布的持续变化，越来越多的利润将转移到那些率先采用业务流程简捷、生产经营活动高效、能够快速响应顾客需求的新兴经营模式的企业中。

　　这种利润转移模式的机理是:在同一产业链中相同业务领域从事经营的一部分企业，在小减少甚至增加向顾客传递价值、并使顾客更为满意的前提下，通过更深层次地挖掘顾客的价值要素，梳理、调整和改变传统的业务流程，减少经营活动过程对资源的消耗，全而降低生产经营成本，从而提高价值传递效率。业务流程简捷、经营活动效率提高及成本降低，为企业适当降价赢得了条件。在保证顾客价值和产品与服务品质的前提下，那此率失采用新型经营模式和业务流程、具有长期降价能力、并采取降价行动的企业，一般会获得丰厚的利润。首先，降价活动会使消费者形成对本领域产品和服务更多的需求和购买，促成企业拥有“薄利多销”的竞争优势，在单品和单个服务单位盈利降低、甚至小降低的条件下，企业通过“长期的多销能力”获得了更多的利润总额;其次，价格下降还会使率先采用新型经营模式和业务流程的企业，在低价优势下挤占同环节中其他企业的市场份额，导致利润向具有成本领先优势的企业转移;第三，由于业务流程改善、经营效率提高、资源消耗减少及成本费用降低，在“收入一成本、费用=利润”机制的作用下，成本费用的下降本身就在创造利润。可见，在同一产业链的相同业务领域中，利润并非钟爱那些老牌公司，掌舵“利润之舟”的船长会将“利润之舟”持续划向那些真正在乎顾客价值传递、小断改良自身经营及善于推广简捷、高效业务流程的企业。这样，利润在同一经营领域小同企业之问转移的一个循环就完成了。在个人电脑的制造和销售领域，DELL是绝对的后起之秀。从行业发展和演进的角度观察，个人电脑制造和销售业务领域中的大腕级企业非苹果公司、IBM公司、康柏公司、惠普公司、DELL公司和联想公司等莫属，这些公司之问的竞争态势也是各领风骚三五年。首先，苹果公司使电脑从“技术呆子”使用的“尖端品”全面进入家庭，成为普通家庭的必需品，赢得了大量销售，赚取了大量利润，仅仅成立3年就荣登财富500强，取得史无前例的成绩；IBM、惠普、康柏和联想分别凭借技术优势和成本优势，纷纷跟上个人电脑业务发展的步伐和消费者需求变化的节奏，在相当长时期赢得各自的市场地位和利润份额。然而，利润在他们中间的分布比例也是持续变化的，重要的原因之一就是利润持续在它们之间发生转移。近年来，给个人电脑业务真正带来革命性变化的是DELL公司。20世纪90年代中期，DELL公司采用新兴的个人计算机制造和销售模式，通过对顾客进行直销，极大地提高了订单处理速度、生产速度、存货处理速度、收款速度和发货速度等，从根本上改变了该业务领域的流程，减少了资源占用和消耗，改变了购买者的体验，真正执行了按需生产、按需经营的业务模式，使其个人电脑价格比当时IBM代理商的价格低40％的情况下，还能赚取合理利润。DELL公司的销售收入2003年高达355亿美元，在美国的市场份额高达30％以上，毫无疑问地成为个人电脑业务领域的领袖型企业。最值得称道的是，在个人电脑业务整体进入微利经营的今天，DELL公司仍然能够保持收入增长，同时获取足够利润。个人电脑行业演进的历史和DELL公司蓬勃发展的过程，就是利润在同一产业链内相同业务领域中不同公司之间发生转移的经典范例。

　　2.利润转移模式二：利润转向具有核心技术能力、能提供差异化产品的企业，或拥有核心研发与设计能力、并能提供具有技术领先水平的关键部件的上游企业

　　利润向具有核心技术能力、能提供差异化产品的企业转移，是指利润从同一产业链环节中只能提供一般性、同质化很强的产品的企业，转向那些拥有核心技术能力、能够提供具备某种被消费者认同的差异化产品的企业；利润向拥有核心研发与设计能力、并能提供具有技术领先水平的关键部件的上游企业转移，是指利润从处在产业链中从事简单生产装配活动、产品技术含量低、同质化程度高的企业转向那些技术研发和设计能力突出、并内含领先性技术的核心部件供应商等上游企业。这种利润转移模式一般都通过研究、开发和设计能力来塑造产品与部件独特的差异性，从而满足和引导顾客的需求，推动利润在不同环节企业之间或相同环节下不同企业之间的转移。

　　利润向相同环节中技术率先取得突破的公司转移的机理是：通过对顾客价值要素更深层次的发掘，来开发设计出新产品或对原有产品做出根本性改进，使得新产品相对于市场中的现有产品具备某种独特的性能，以此来获得顾客的认同，以便形成更强的定价能力和更高的盈利能力。这些能够提供内含核心技术的具有差异化特点的产品和服务的公司，之所以赢得利润转入的局面、并不断提升自身的盈利水平，是因为：第一，由于内含核心技术的新产品具备了其他企业生产的类似产品无法比拟的新的特性，这将会带来一批对品质和功能有独特要求的高端客户，创造出新的需求增量，赢得了利润的转入；第二，内含核心技术的差异化产品能够使企业获得独特的竞争优势，挤占同类企业的市场份额，使得利润从其他企业转而流向自己；第三，内含核心技术、并具有差异化特点的产品将会给企业带来独立的定价能力，使得企业产品售价提升带来的产出大于因此而发生的投入，从而给企业创造了利润。这种利润转移模式的实例很多，比如在其他条件相同的情况下，自动挡汽车对手动挡汽车的改进，上网手机对一般手机的革新，都会给企业及其产品带来额外利润，这里就不再详细说明。

　　而利润转向拥有核心研发和设计能力、并能提供具有技术领先水平的关键部件的上游企业的机理是：处在产业中传统的生产装配与销售环节中的企业，除非采用了高效简捷的业务流程和充满创新的经营模式，否则在产品同质化日益严重的今天，它们很难逃脱微利经营的困境。但是，拥有核心研发能力、能够给生产装配企业提供关键部件或服务的上游企业就能够获取高额利润。具体而言，一般的生产装配企业多为技术含量低、资源消耗大、产品差异化小、缺乏创新力和竞争力的企业，而那些上游企业凭借自身独特的技术优势、专有的自主品牌和无法替代的功能特性，获得了在产业链中的强势定价权，这样就使利润从产业中生产、装配、销售企业转向上游的服务商和供应商。

　　同样是在个人电脑生产、装配和销售领域，在经历了IBM、苹果、惠普、DELL和联想等传统电脑整机制造装配企业各自的无限风光之后，当个人电脑的差异不再是制造装配商的品牌，而是电脑中的芯片和软件时，一台联想电脑和DELL电脑的最大差别是采用了何种型号的CPU和哪一代操作系统时，真正能够引领这个产业发展的不再是装配、销售厂商，而是英特尔和微软这样的芯片制造、软件开发等上游环节中的企业。英特尔和微软凭借他们先进的技术和思想理念引领个人电脑业的发展。这时大量利润也从产业的中间环节转移到充满先进技术和领先理念的上游核心部件供应商和服务提供商。

　　3.利润转移模式三：利润转向提供差异化外围服务和后续零部件供应等下游环节中的企业

　　利润向提供差异化外围服务和后续零部件供应等下游环节中的企业转移，是指利润从传统上处于制造、装配、生产和销售环节中的企业转移到能够提供以顾客需求为导向的、具有差异化的售后服务、整机维修、整机零部件销售等下游企业中。在业务流程效率很难提高、产品核心技术很难获得突破、产品同质化严重的情况下，这就要求企业对顾客需求进行再次挖掘、对产品价值传递的活动做进一步延伸，在售后服务和后续零部件供应等“后市场”中取得突破，配合产业利润转移的过程获取更多的利润。这种伴随产品服务市场扩大和后续零部件需求增加而使利润转向产业下游环节企业的机理是：当某些产品很难在技术和功能上创新，在保持产品品质的条件下成本降低又难以获得突破时，能够适时将经营的重心转移到下游环节，试图在服务及后续设备供应等“后市场”上创造出能够让顾客满意的差异化价值；将原来仅向顾客提供单一的产品，转换为一种以提供产品和细致服务相结合的整体解决方案的业务模式，企业就能够更好地为客户创造和传递价值，从而在顾客认同的条件下引导顾客在“后市场”中消费，利润因此也就发生了转移。具体而言，顾客对产品的需求并不仅仅停留于产品本身，同时包含着后续的支持和服务，一位客户一旦购买了产品，这种后续需求就是刚性而必不可少的。谁能够在此抓住了顾客这种无法被替代的需求，谁就能够赢得客户，也就能够赢得利润。这种靠服务的差异化、概念化的经营方式与传统制造、销售活动相比，更贴近顾客，更容易获得顾客的认同，从而获得更多的利润。同时这种向产业下游发展的方式相比研究与开发而言，投入要小得多，难度也小得多。因此，今天的企业应该牢记，卖产品不如卖服务。

　　在汽车行业及其所属企业的发展过程中，制造和销售汽车的企业所获得的利润，与为汽车在使用过程中提供贷款、保险、修理、保养业务等企业所获得的利润比，大约是1∶4.7。这是因为当消费者购买汽车后并不是所有消费活动的完结，只有伴随汽车销售提供一系列的后续服务，消费者才能享受到所购买汽车的全部价值。一系列的后续服务创造了一个巨大的“后市场”。当汽车整车制造和装配环节已成为产业链中利润薄弱环节时，不少汽车制造和销售企业适时降低汽车销售时的价格，将盈利的赚取不仅仅停留在汽车的制造和传统的销售环节，而是通过开办4S店等，使服务更贴近顾客，使顾客价值传递更有效率，进而将汽车行业的市场活动延伸到购车金融信贷、保险、整车后续维修和保养，以及部件销售等领域，将企业大量的盈利来源定位于产业下游。这些企业在充分响应顾客需求的同时，不仅弥补了上个环节利润的流失，还获得了可观的收益，取得了巨大的成功。

　　1.利润由价值链的制造环节转向销售环节

　　传统经济是短缺经济，企业的一切活动围绕着生产转，价值的创造至关重要，企业只要把产品生产出来就不需要担心销售。从整个价值链来看，利润主要集中于生产领域，那些实现了规模经济的大型生产企业也就是获得利润最丰厚的企业。现代经济是过剩经济，企业的一切活动围绕销售转，价值的实现至关重要，企业必须随时关注客户需求的变化，根据销售情况来确定生产规模。从整个价值链来看，利润区由制造领域转移到了销售领域，那些能够把产品销售出去的企业也必是利润丰厚的企业。据统计，制造领域只获得了利润的1／10，而9／10的利润在销售领域实现。沃尔玛是全球最大的零售企业，2001年代替美国通用汽车公司成为世界500强榜首，反映了价值创造主体和价值获取主体的分离。

　　2.利润由价值链的销售环节转向消费环节

　　对市场上任何产品来讲，周围都有一个强大的经济系统，而产品本身只是其中的一个子集。因此在产品的消费过程中，往往会伴随着大量的衍生需求，而这些衍生需求形成了许多能够为企业带来高额利润的“寄生产业”。例如，在手机行业中，制造手机和销售手机的企业所获得的利润与移动、联通等通讯服务商所获得的利润比值大约是1：9。在汽车行业中，制造和销售汽车的企业所获得的利润和为汽车提供保险、修理、加油的企业所获得的利润的比值也大约是1：9。对消费者来讲，购买手机和汽车所付出的成本属于一种沉没成本，但这种沉没成本本身却不能构成完整的消费，消费者要想享受到产品的价值，还要不断地付出可变成本。沉没成本造成了“路径依赖”效应，而这种“路径依赖”效应使消费者只能按照初次购买产品的规格向服务商源源不断地购买服务，从而形成了包含高额利润的寄生产业。企业必须要找到这种寄生产业，并且做到该行业第一。

　　3.利润由价值链的中间环节，分别转向上下游环节

　　在传统的价值链中，利润往往集中在中间环节，在这个环节上往往是一些大型的制造企业。他们发挥着规模经济和范围经济的优势，获得高额的利润。随着信息技术的发展，这种情况发生了改变，利润由价值链的中间环节分别转向上下游环节。其中价值链的上游是指融资、研发等领域，而价值链的下游是指销售、服务等领域。例如，耐克是世界上最著名的运动系列品牌之一，每年创造着巨额的利润，而耐克企业本身仅仅从事研发、销售等核心业务，而将其他的非核心业务完全外包。

　　4.利润由价值链的内部环节转向外部环节

　　随着生活水平的提高，人们的需求层次也逐渐发生r变化，由追求物质需求逐渐上升到追求精神上的满足。在这种情况下，消费的环境越来越得到重视，许多人愿意为获得一个良好的消费环境支付高额的费用，造成了利润由价值链的内部环节向外部环节转移。在茶馆，一壶茶的成本可能只有十几元或者几十元，但是人们却愿意为此支付几百元的费用，主要原因是茶馆为人们提供了良好的消费环境，从而使人们在精神上得到了满足。此时，茶馆向消费者出售的不仅仅是茶叶本身，而是一种休闲娱乐的总体解决方案。消费者支付的费用也不是茶叶本身的价值，而是这个总体解决方案的价值。

　　5、利润由物质领域转向非物质领域

　　随着消费文化的改变，人们消费的非物质化越来越明显，利润由物质领域转向了非物质领域。现在休闲娱乐、教育培训、研发、媒体等非物质领域的企业所获得的利润远远高于物质生产领域的企业。据1999年美国《时代杂志报道》，美国人有1／3的时问，2／3的收入，1／3的土地用于休闲娱乐，估计2015年左右，休闲娱乐业的产值将占美国国民生产总值的一半。微软公司是世界上最大的软件制造商，通过建立起行业标准，开发应用软件，在非物质领域经营，获得了非常丰厚的利润。

　　新经济条件下，企业的发展越来越多地基于核心能力的基础上，企业已经成为一种能力型组织。从表面上看，核心能力是一系列技术和技能的结合体；而从本质上看，核心能力是企业最重要、最擅长、最具优势的知识能力。知识是一种准公共物品，不具有稀缺性，而获取知识的能力却足稀缺的，从根本层次上决定r企业的核心能力。核心能力是企业生存和发展的基础，企业所有的经营战略和业务边界都应当建立在核心能力的基础上，同时企业战略的实施也必须以维护、提升和强化企业的核心能力为目的，并最终使企业获得竞争优势。企业在不同阶段的核心能力并不是一成不变的，而是需要不断地进行调整为了使企业能够获得利润和长期发展，企业就必须要根据利润所处价值链的不同环节调整自身的核心业务，克服核心能力刚性，实现核心能力与利润区的匹配。

　　1、核心能力处于利润区之内

　　对于有些企业来讲，核心能力正好处于利润区之内，此时企业应当集中自身资源，发展核心能力业务，井进一步强化核心能力，争取做到该领域第一。沃尔玛的核心能力是能够以低成本实现高效率全球配送的能力，处于利润区之内，因此沃尔玛集中力量发展零售业，并已成为全球最大的零售商。同时，沃尔玛十分重视核心业务的再投资，截至2004年年底，沃尔玛已在中国内地开出43家分店，2005年开店总数已达6O多家，这样也维护和强化了自身的核心能力，获得了持久的竞争优势。核心业务是获得竞争优势的基础，同时也是企业利润的来源，对于核心能力处于利润区之内的企业来讲，企业应当缩小务范围，把资源集中于发展其强大的核心业务。核心能力业务的潜力是非常巨大的。对企业来讲，最强的核心业务一般也是最没有实现其全部发展潜力的业务(克拉森，2004)。对于核心能力处于利润区之内的企业来讲，必须要充分发挥自身核心能力的潜力，建立起在该领域的竞争优势，进而提高企业的盈利能力。

　　核心能力是一系列技术和技能的结合体，明显带有技术特征，因此在核心能力的维护和强化过程中，战略性投资必不可少。日立公司为了维护和强化其核心能力，每年投入大量的研发费用。其集团研究开发本部下属的七个研究所和各事业单位开发部门拥有研发人员11000多人，2000年投入的研究开发经费达43oo亿日元。不断地进行再投资是维持和强化其核心能力的必要条件，企业要想进一步强化自身的孩心能力，并争取做到该领域第一，那么就必须加大对核心能力的战略性投资，否则随着环境的变化，企业的核心能力必然会慢慢萎缩甚至丧失。

　　2、核心能力处于利润区乏外

　　对许多大型制造企业来讲，核心能力不再处于利润区之内，此时企业应当及时地对自身的业务进行凋整，从而使企业能够重新获得盈利。一般来讲，核心能力不处于利润区之内的企业要想实现其核心能力与利润区的匹配，可以有三种不同的选择。

　　(1)保持并强化核心能力业务，同时进入利润区业务

　　制造企业的核心业务往往处于价值链的中问环节，而当利润由价值链的中间环节转向了价值链的两端时，制造企业往往陷入无利润区当中。此时制造企业应当在保持和强化原有核心业务的基础上，同时进入价值链上下游的利润区业务。例如，迪斯尼公司在保持并强化电影制造这一核心业务的基础}二，同时进入主题公园、零售、音乐、商品、饭店、出版、录像带、巡回演出、电视等利润区业务。在这种运营模式下，迪斯尼在1990年到1996年期间，成功地将其市场价值由不足150亿美元提升到超过450亿美元。目前迪斯尼公司已经成为一个能够为颐客提供娱乐总体解决方案的综合性企业，这一切的基础是电影制作这一核心业务。

　　对企业来讲，保持并强化核心业务，同时进入利润区业务，这句话有两方面的含义：

　　一方面，保持并强化核心业务是企业成功进入价值链上、下游利润区业务的基础。这是因为价值链上、下游的利润区业务与企业的核心业务是高度相关的，企业进入利润区业务后盈利能力的强弱，往往取决于企业核心业务经营的好坏。例如列迪斯尼公司来讲，通过核心业务，即电影制造，创造出了米老鼠、唐老鸭、狮子王、阿拉丁等非常著名的动画人物，而这些动画人物是迪斯尼公司能够成功进入利润医业务的根本原因。这些动画人物在不同的利润区业务中，无限次的被重复使用，为迪斯尼公司源源不断地创造着利润。

　　另一方面，进入核心业务上、下游的利润区业务对于保护核心业务是至关重要的。企业在进入自身核心业务的上下游环节以后，往往能够进一步地贴近最终客户。贴近最终客户对企业来讲有着非常重要的意义，它能够使企业更好地把握顾客需求的变动，并及时做出反应，同时企业可以通过良好的服务赢得更多的顾客，从而扩大市场份额，进一步强化核心业务。

　　(2)专注并强化核心业务．同时对价值链进行整合

　　有些企业在某种产品的制造上有着非常明显的垄断性竞争优势，而这种竞争优势往往是企业某项保密的核心技术或专利形成的，因此是竞争者无法进行模仿的。在这种情况下，企业不必进入价值链的其他环节，而是可以在自身核心能力的基础上，对价值链进行整合，通过提高价值链利润总额来提高企业的利润。

　　对企业来讲，专注并强化核心业务，同时对价值链进行整合，这句话也同样有两方面的含义：

　　一方面，企业必须拥有一种或几种强大的核心能力，在这种核心能力下形成的产品能够吸引足够多的最终顾客，这是决定企业能否成功整合价值链的基础。如果没有强大的核心能力作为保障，那么在价值链的内部，企业就不具备进行讨价还价的能力，甚至根本就无法进入有竞争力的价值链当中。在这种情况下，也就不存在所谓的价值链整合了。

　　另一方面，企业必须以“链主”企业的身份对价值链进行整合。“链主”企业从根本上讲是一种“系统集成商”。通过把支离破碎的资源整合起来，为最终顾客提供“总体解决方案”。在整合过程中，应当始终遵循的一个根本原则就是“只有第一，才能人围”，在价值链的各个环节都要争取做到最强，因为只有这样才能保证整合后的价值链是一种“精英组合”，具有强大的整体竞争力，例如可口可乐公司在世界范围内同“骨干”装瓶商合作，建立起了一条强大的价值链。另外，价值链讲究一种l+l>2的“协同效应”，而产生“协同效应”的一个重要原因就是企业可以将自身的核心能力在价值链的不同环节进行延伸。核心能力的延伸对于促进企业问合作，提高价值链的整体竞争力有着非常重要的意义，例如沃尔玛将自身的核心能力向价值链的上游环节进行延伸，通过帮助上游企业进行业务流程再造．降低了产品成本，使价值链的整体竞争力得到提高。总之，在价值链中讲究一种“共赢”理念，“链主”企业可以在“将蛋糕做大”的基础上，获得更高的利润份额。

　　(3)调整核心能力，实现核心业务再定位

　　企业在发展过程中，有时候核心能力本身电会面临一系列的挑战，如技术革新、用户需求变化、在同一水平线上出现新的经营模式等这些挑战的日益严峻性使企业所处的整条价值链已经面临着被市场淘汰的危险，企业已经无法存保持核心业务的基础上，通过进入上下游利润区业务或者对价值链进行整合来重返利润区在这种情况下，企业就应当考虑对自身核心能力进行调整，实现核心业务的冉定位。

　　核心能力从本质看，是企业最重要、最擅长、最具优势的知识能力。由于知识能力是可以在不同业务领域里进行延伸和扩展的，因此在理论上讲，任何企业都可以调整自身的核心能力，并实现核心业务的再定位。但是对核心能力进行调整，实现核心业务再定位绝不是轻易而举、一蹴而就的，而是要经历艰难的抉择和痛苦的过程。一方面，核心业务再定位必须要在恰当的时机下投资正确的领域，投资错误的领域或者选择了错误的时机都会导致整个企业的溃败；另一方面，在实现核心业务再定位以后，企业还必须尽快克服核心能力刚性的作用，实现整个企业模式的转变。企业模式的转变包括组织结构、企业文化等全方位的改革。

　　在核心业务再定位方面，比较成功的当属英特尔公司。2O世纪80年代以前，英特尔公司的核心业务是存储器产品，并一度是该领域的开拓者，使计算仉产业发牛革命性的演进。随着进入80年代以后，富士通、日立、三菱、松下、东芝和NEC等一些H本大企业进入了存储器产品市场，形势发争了改变，英特尔公司的收益急剧下降，陷入了无利润区中。此时英特尔公司总裁格罗夫果断决策对企业的核心能力进行调整，实现核心业务由存储器产品向微处理器产品转变。经历一系列艰难的抉择和痛苦的过程，英特尔公司重返利润区，目前英特尔公司的市价已经是原来竞争对于AMD公司和国家半导体公司市价总和的50倍。

　　在核心业务再定位方面，虽然有许多非常成功的榜样．但是也不乏一些失败的例子，例如博士伦公司．在20世纪80年代中期，博士伦公司获得非常高额的利润，是华尔街股市的宠儿，公司价值持续上升。但是到了80年代后期，许多竞争者采用了新技术，对博士伦公司的市场地位造成了一定的威胁。在这种情况下，博士伦公司认为其核心能力已经陷入r无利润区，必须进行重新定位，开始大举投资一些自身核心能力无关的产品，如电动牙刷、护肤品和助听器等。结果博士伦公司的股票价格由原来的每股56美元暴跌至每股33美元，成为企业在核心业务再定位中失败的典型。

　　综合分析英特尔公司和博士公司的经验与教训。我们发现：英特尔公司成功的关键是企业在恰当的时机选择了正确的投资领域——微处理器产品，新的投资领域与企业的核心能力高度相关，同时为了适应新的核心业务，企业对自身进行了大幅度的改革，裁员接近30％的员工；博士伦公司失败的根本原因是过早的放弃了自身的核心业务，并将资金投入到一些与自身核心能力不相关的领域当中，并且没有针对新的核心业务对企业模式进行根本性的改革，在战略选择上也没有长远的眼光。