价值获取

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什么是价值获取[1]

  价值获取是指企业通过正确的机制,使企业有吸引力的价值定位产生利润。它要解决的是“企业在何处赢利?如何创新性赢利?”的问题。

价值获取的要素[1]

  价值获取包括以下三种要素。

  1.收入来源

  收入来源要解决的根本问题是企业从何处获取收入。收入模式可以分解为以下要素。

  1)收入源

  收入源是指企业据以获取收入的那部分价值内容,所要解决的是“凭什么收费”的问题。企业提供给顾客的价值可能包括很多方面,但企业可能仅仅对价值内容中的某个或几个环节收费,而将其他环节免费提供给顾客。究其原因,可能主要包括两点:一是免费环节是收费环节的重要条件,企业只有通过免费的服务吸引到足够多的顾客,才有可能进行收费。如网易通过提供免费中文邮箱,来吸引稳定的客户群,再通过广告、彩信等其他增值服务来获取收益。二是价值内容中的某些环节由于具有很强的外部性,企业从技术上无法对其进行收费。

  2)收入点

  收入点是指企业据以获取收入的那部分目标顾客,它解决的是“对谁收费”的问题。现实生活中,既有向服务对象直接收费,也有采取间接的方式收费。最为典型的是传媒业的三次售卖模式,比如,发行量超过50万份的《潇湘晨报》,第一次售卖的是产品,即报纸,一份报纸的生产成本至少1元,但报纸定价却只有0.5元。这虽然是亏损的,但通过低价获得了50万的读者。第二次售卖的是50万读者的注意力,从广告业主处获得更多的广告收入,这是支持企业赢利的主要来源。第三次售卖的是《潇湘晨报》将其影响力转换到办车展、房展,获得超额的增值业务收入。

  3)收入方式

  收入方式是指企业获取收入的手段,包括定价方式、付款方式、付款时间、促销策略等,它解决的是“怎么收费”的问题。企业通过设计顾客的付款条件和规则,确保了企业收入的最终实现。比如,电信运营商常通过其渠道免费赠送手机,但其前提是预交费用,并且附带最低使用时间的规定,从而保证从客户使用的话费中获取收益。

  2.成本管理

  成本管理是指企业管理成本和资产优化的方式,它所要解决的问题是企业在创造价值的活动中,如何进行成本结构成本控制。成本管理由以下两个要素构成。

  1)成本结构

  成本结构是指企业对自身成本要素分布的安排情况。对于企业来讲,经营活动产生许多不同的成本要素,包括生产工人工资、燃料费、原材料费用、广告费、营销人员工资、车间管理费、厂部管理费、研发费、技术服务费等。企业应当确定所提供的价值内容中,哪些因素做到行业标准之上,哪些因素做到行业标准之下,从而确定自身的成本结构情况。美国西南航空公司为了使飞行具备汽车旅行的经济和便捷,它不在旅行用餐、商务舱候机室和座位的选择上做过多的投资,而是突出友好的服务、速度、频繁的点对点直航班次的特点,改变了航空业长久以来的高成本结构而脱颖而出。

  2)成本控制

  成本控制是指企业对经营活动中产生的成本进行压缩。主要有三种方法:

  ①消除库存。库存减少的首要条件是准确的顾客需求信息和可利用的零部件、原材料的准确、实时信息;其次是减少产品复杂程度。通常公司总产品线的10%就能满足90%的顾客的需求,余下的90%产生复杂性,以库存的形式占用场地与资金;最后依靠标准零部件,使原始设备制造使用相同的零部件,清除了上游供应商的生产波动,减少了全系统的零部件成本与库存成本。此外,合并存货、提高供应链可靠性都是减少库存的重要措施。

  ②通过数字化实现有效经营,这包括开发数字化顾客界面、优化电子化订单流程等。

  ③无须资金而获得成长。融资企业成长的永恒话题。为了解决企业对流动资金固定资产的需求,充分利用合作伙伴的资源。有些是利用供应商资产、规模与经验,减少它们对流动资金与固定资产的需求;有些则利用顾客的资源。仅以苏宁为例,它没有从银行进行短期借款,而其负债又以短期负债为主。因此可推测,该公司新增门店资金主要来源于利用“周转天数和账期天数之差”来赢得现金流的财务收益,占用的是供应商资金。这不仅为其快速扩张提供了资金保障,同时还节约了大量的利息费用

  3.价值创新

  价值创新是指企业探寻新的价值创造逻辑,它所要解决的问题是:企业如何开创新的市场空间,实现获利性增长。在越来越多的产业中,竞争白热化,而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。企业要实现获利性增长,必须把视线从市场供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向向买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场,以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”(已知的市场空间),开创“蓝海”(新的市场空间),如表1所示。

表1 “红海”与“蓝海”价值创造逻辑的比较

价值转移的“红海”价值创新的“蓝海”
·竞争于已有市场空间·开创无人争抢的市场空间
·打败竞争对手·甩脱竞争
·开发现有需求·创造和获取新需求
·在价值与成本之间权衡取舍·打破价值与成本之间的权衡取舍
·按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统·为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统

  为打破差异化和低成本之间的取舍,创造新的价值曲线。W.钱·金和勒妮·莫博涅提出了四步动作框架。

  (1)剔除:指去除那些在长期竞争中认为理所当然,却不再有价值,甚至还减少价值的元素。

  (2)减少:查看现有产品或服务是不是在功能上设计过头,超出了顾客的需求,陡然增加了企业的成本却没有产生好效果的元素,将其减少到行业标准以下。

  (3)增加:根据顾客所重视的价值发生的根本性变化,将这些元素的含量增加到行业标准以上。

  (4)创造:重构买方价值元素,向买方提供全新体验,同时降低企业自身的成本。通过以上四个动作,促使企业改变竞争元素,从而使现有的竞争规则变得无关紧要,创造新的需求。

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参考文献

  1. 1.0 1.1 王昶主编.战略管理:理论与方法.清华大学出版社,2010.06.
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