酒店培訓

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　　酒店培訓是指酒店及其有關部門根據酒店市場發展變化及酒店實際工作的需要，通過各種教導或經驗的方式，在知識、技能、態度等方面對員工進行培養和訓練的活動。它是一種標準化的學習過程。從廣義上講，酒店員工培訓可以理解為人力資源開發的中心環節。其目的，是為了提高酒店員工知識水平和從業能力，以適應當前的崗位工作和未來發展的需要。

　　對於酒店培訓含義的理解，應該註意把握如下幾點：

　　首先，酒店培訓是一項經常性的活動。

　　自我國推行對外開放政策以來，大批舊酒店迅速得到改造，中外合資的酒店和外商投資等各種投資形式的酒店在國內各大城市迅猛發展，一批設施設備一流、操作現代化，管理科學化的酒店，將我國酒店業推向了一個嶄新的繁榮時期。同時使我國酒店業經營管理髮展緩慢的落後狀態發生了根本性的改變，酒店管理活動變得更加複雜，專業性和技術性的要求更高了。

　　如，酒店的服務、清潔作為一項知識化、專業化的工作，要求甚高。為客人提供快捷、高效的優質服務需要具有心理知識和語言技巧，具有業務知識和操作技巧，這樣才能滿足多層次的需要。同樣，清潔工作也需要技巧和知識，也要有專業水平。因為它不僅包括清潔工作，同時也包括對設備的保養和正確使用。近年來，隨著高科技和新技術在酒店中的不斷應用，酒店的經營管理日趨複雜，酒店管理的專業知識和技術也在不斷變化，酒店員工的專業知識和技術水平必須不斷更新和充實才能滿足需要。

　　其次，酒店培訓是酒店的一項有計劃、有組織的工作。

　　酒店員工要提高自己的知識水平和工作能力，可採用多種多樣的學習方式和培訓途徑，可以是酒店有組織地進行，也可以是自己作出適當安排，而且要自覺地進行學習。但是，提高酒店各類員工專業能力和技術能力的主要目的，是要提高員工在酒店實際工作中的崗位能力及工作效率，促進個人與酒店的發展。酒店培訓活動的進行不是盲目的。它需要由酒店的計劃來進行指導。酒店培訓水平不斷提高的今天，計劃的重要性日益突出。酒店應該通過計劃，有針對性地預先制定酒店培訓活動的目標、方針和過程，制定達到酒店培訓目標的方法和措施。培訓要有組織，就是要作出合理安排，科學合理地動員組織、協調酒店的人、財、物去實現酒店培訓的計劃目標。這樣才能確保達到提高酒店員工素質的目標。

　　再次，酒店培訓是以崗位培訓和技能訓練為重點的一項活動。

　　酒店培訓工作應隨著酒店本身和外在環境的發展變化而不斷進行改革。酒店員工培訓工作是為酒店的市場競爭服務的，只有立足酒店的需要、市場的需要，才能真正提高員工的素質，促進酒店的發展。

　　酒店員工的崗位培訓，是指員工在本職崗位上所接受的各種培訓。其重點之一，就是對新產品、新技術和新制度的培訓。如，酒店推出一款新菜式，從出品人員到管理人員，從餐廳服務員到銷售人員，對該菜式的顏色、味道、配料、造型等都要接受培訓，有所瞭解。技能訓練，主要包括操作技能和人際交往技能訓練兩個方面。

　　目前，大多數酒店都非常重視員工的培訓工作，並形成一套由酒店培訓組織結構、培訓需求分析、確定培訓對象、擬訂培訓計劃、培訓實施、培訓評估和反饋等組成的培訓程式和制度。

　　酒店培訓是一種教育活動，屬於成人教育。與學校教育相比，酒店培訓具有知識的系統性、內容的規範性、手段的專門性等一般的教育特性。同時，根據酒店業是一種特殊的行業，出售的商品是空間、時間和服務的特點。一般而言，酒店培訓有著自己的特性：

　　1．針對性

　　從價值取向來說，酒店員工培訓以工作為中心。其目的，是使參加培訓的員工通過學習掌握職業崗位所必需的知識、能力和技巧，來提高工作效率和工作質量。因此，酒店員工培訓始終要註意結合現實的酒店發展情況，根據酒店管理工作的實際需要和各部門所需專業知識、業務技能不盡相同的實際情況適當安排。培訓內容應圍繞著培訓目的而設置，即所謂需要什麼學什麼、缺什麼補什麼，註重針對性。

　　2．應用性

　　從培訓內容來說，酒店員工培訓要體現知識的系統性，更要體現知識的應用性和實用性。要求員工培訓工作專業對口，理論講述和操作示範相結合，重在對工作實際的靈活掌握，而不是或主要不是為將來所需的知識和技能做儲備。因此，培訓一定要著眼於實際工作、著眼於知識和技能的可操作性，通過培訓使員工將所學知識轉化為現實的生產力，做到學以致用。

　　3．靈活性

　　從受訓形式來說，酒店員工培訓應根據酒店各部門的不同工作內容及員工工作的複雜崗位層次來採取靈活多樣的培訓形式。酒店的工作特點決定了不同的培訓對象，酒店員工培訓的目的和內容決定著員工的培訓形式。培訓的方法既有全脫產培訓、半脫產培訓，也有不脫產培訓；既有內部培訓、外出培訓，也有委托培訓；培訓的時間，既有中長期培訓、短期培訓；也有連續性培訓和一次性培訓。

　　4．艱巨性

　　從培訓的時間來說，酒店晝夜營業，員工輪班上崗。酒店員工培訓要想在酒店正常運營的條件下進行，其培訓實施難度大，培訓任務也較艱巨。酒店培訓一旦受到酒店業務經營的衝擊，就會打亂原訂培訓計劃甚至取消培訓。因此，酒店在制訂培訓計劃時，要具有一定的彈性，留有調整的餘地，要充分考慮到由於酒店主客觀因素引起的培訓變化。在培訓實施過程中也要儘量準備各種應急與應變的措施。

　　酒店是人員密集型行業，酒店的管理，說到底就是對人的管理。人力資源管理是保證酒店經營活動順利進行的必要條件，是提高企業素質和創造良好的社會、經濟效益的基本保證。人力資源管理體系包括員工招募與配置、培訓與開發、績效與薪酬、員工激勵、文化運營管理等方面。在這個體系中，培訓占據了核心的地位。

　　(一)培訓是提高員工素質、增強企業競爭力的根本方式

　　員工是企業生存之本，競爭力是企業發展之源。人力資源管理的核心就是通過不問斷的培訓，建立最優的勞動組織。為了提高員工素質以及增強企業競爭力，除了必要的人才、技術、設備的引進外，還在於對在職人員的培訓。不管是管理員還是普通員工，通過培訓均可使其具備完成工作所需要的觀念、知識、技術、信息和素質。酒店業較早就引進了外資，實踐了現代企業管理制度。到2003年底，我國共有星級酒店9751家，其中五星級酒店198家，四星級酒店727家，三星級酒店3166家。從數量上看，我國酒店業的規模已不遜於西方發達國家。但是，這些數字不能掩蓋一個事實：酒店從業人員整體素質的發展速度遠遠落後於酒店規模的發展速度。建設一傢具有五星級設備的酒店對於投資者來講可能是相對容易的事情，可是要建設一支五星級素質的職工隊伍確是非常困難的事情。許多企業在出現問題時，往往從環境、經營上找原因，對管理技術、管理環節上存在的缺陷，尤其是員工素質中存在的問題卻視而不見。實踐證明，企業經營狀況如何，起決定性作用的還是員工的整體素質。因此，企業必須堅持不懈地將培訓工作作為頭等大事來抓。

　　(二)培訓是對員工招募與配置環節的完善

　　在當今國際企業的競爭中，人才的競爭和爭奪成為企業的頭等大事。從某種程度上說，誰擁有併合理配置第一流的人力資源，誰就會在未來的市場競爭中穩操勝券。企業的人才資源可分為兩類：潛在人才和既得人才。對於前者，必須通過培訓造就；對於後者，可以通過招募得到。但是並不是說既得人才不需要培訓，社會對產品和服務的需求變化，人們對質量和效益的日益重視，以及企業對生存和發展的關註，這些因素都迫使企業在發展中不斷創新、不斷升級。產品質量在升級、生產技術在升級、管理方法在升級、服務手段也在升級，創新關係到企業的成敗，而人才培訓又關係到創新的開展。日本“經營之神”松下幸之助說“造物之前必先造人”，“在創造產品之前，首先是培養人才”，他認為自己成功的秘訣就是“人才培養第一”。可以這樣說，企業的人才儲備是非常關鍵的。在員工招募與配置後，企業如果沒有完善的培訓體系對員工進行全方位、多層次的培訓，企業就難有發展、創新的能力。

　　(三)培訓是塑造酒店企業文化的重要工具

　　企業文化是企業在長期生產經營活動中形成的、以全體員工共同價值觀為基礎的思想觀念和行為準則的綜合，是企業核心競爭力的靈魂。企業文化的建立實際上就是企業將其核心內容灌輸到員工的思想上、轉移到員工的行為上的過程。為什麼說培訓是塑造酒店企業文化的重要工具呢?首先，企業發佈和宣傳企業文化要通過培訓。企業通過採取靈活多樣的方式，如管理游戲、拓展運動、管理競賽等形式，將企業文化在不經意地傳達給員工，並使其潛移默化地影響員工。其次，培訓是員工文化價值觀碰撞與交替的有效方式。通過培訓，有利於員工更新觀念、樹立正確的價值觀，進而使員工形成參與、協作、奉獻的企業精神。再次，培訓是企業和員工和諧發展的有效手段。企業文化建設關註的並不僅僅是企業一方面，企業的任何目標都需要員工去完成。關註員工的成長才能幫助企業取得更好的業績，而培訓正是員工個人發展的需要，是員工潛能得以發揮的手段。

　　(四)培訓是企業的一項重要投資

　　長期以來，許多企業在運營過程中更註重對設備設施的投入，對人的投入卻停滯不前。很多企業甚至把對員工的培訓看成是一種消耗。在酒店，培訓更多的是採取“師傅帶徒弟”的方式。新員工在經過簡單的人職培訓後，即被安排到相關部門，邊乾邊學。

　　如今越來越多的企業意識到培訓是一項“三贏”的投資：企業通過培訓可以提高員工的工作技能和素質，使員工獲得走向成功的基礎；此外，員工的成長，對企業效益的提高是有極大幫助的；與此同時，通過培訓，客戶也能夠獲得更優質的產品和服務。事實上，培訓給企業帶來的收益是巨大的。摩托羅拉公司在一項調查中指出：企業在人力資源上每投人1美元，得到的回報是30美元。有效的培訓能使員工的勞動技能增強、勞動效率提高、勞動態度改變、不滿情緒下降、流失率降低等，由此可使企業效益增加。

　　但是，同其他投資一樣，培訓投資也存在風險。它有可能帶來豐厚的收益，也有可能出現一定的風險。首先，培訓雖然提高了員工自身的價值，增強了員工的競爭力，但與此同時，員工素質的提升也會造成部分員工對自己的薪酬預期的提高。當員工個人的薪酬要求得不到滿足時，就有可能出現員工流失現象。這時培訓後的人員流失，尤其是剛完成培訓的員工進入競爭對手的企業，這無疑是培訓工作的一項最大損失。其次，培訓效果具有不確定性。雖然培訓的好處眾所周知，但是培訓的實際效果受到多種因素的制約：培訓目標定位、培訓計劃的制定、內容的選擇、師資的安排、培訓形式、培訓時間等因素都可能會影響培訓效果。再次，培訓效益的體現具有一定的滯後性，培訓不能帶來立竿見影的效益。部分企業僅僅是因為在短時間內看不到培訓所產生的直接效益，而對培訓工作產生懷疑；再加上有時企業產品銷售的增加、質量的提高並不只是因為進行了人員培訓，還可能與整個經濟形勢的好轉等因素有關。

　　(五)培訓是企業留住人才的重要手段

　　不同的企業有不同的人才政策，但就渠道而言不外乎“挖人”和“育人”兩種政策。在企業的初創期，適度地引入具有現代化管理經驗的高層人才，可為企業輸入先進的管理理念。但就長遠發展來看，企業還是應該堅持“育人為主，挖人為輔”的人才政策。但是培育了人才，還需留住人才。如何才能更好地留住人才?

　　要解決這個難題，首先就要瞭解人才的需求。有這樣一句話：“管理是嚴肅的愛，學習是最大的福利。”這充分反映了現代人對福利觀念的重大轉變。過去人們會將住房、醫療放在對福利要求的第一位，但是現在越來越多人，尤其是中高級管理人員更看重培訓進修的安排。

　　雖然前面提到培訓可能造成員工流失，但是，我們也要看到，培訓並不是員工流失的根源。一個擁有強大企業文化，且員工真正接受該文化的企業，員工會產生強大的歸屬感與集體榮譽感，員工的流失率自然就低。培訓不僅能幫助核心員工改進技能，提高效率；而且也是提高他們對企業認同感並最終降低人員流失率的重要手段。不斷的培訓，一方面，可以使員工具備自我發展的能力；另一方面，員工在對企業作業程式和產品的瞭解中也會看到企業發展的希望，這無疑有利於企業留住人才。1999年度美國最適宜工作的100家企業中，流動率最低的僅有4％，這100家企業當年平均為每個員工提供了43小時的培訓。在愛德華瓊斯公司，新加盟的經紀人都要參加人均花費5—7萬美元的、為期17周的課程與討論，費用完全由公司承擔。由此可見，企業為員工提供一個積極向上的發展平臺，建立多元化、多層次的培訓體系，創造學習型組織氛圍，能有效控制人才的流失。

　　當然，一個企業不可能沒有人員流失。但企業不能因噎廢食，正如一句關於組織的格言所說：“與曾受過培訓的員工離職這件事相比，將人才留在組織中而未給予人才任何培訓對組織的傷害更大。”

　　(六)培訓對員工職業生涯發展具有重要意義

　　企業競爭的關鍵在於人才，而人才的去留往往取決於企業是否關心他們併為他們的成長、發展提供機會。企業在經營管理中，既要做到有利於組織發展，又要做到有利於員工的成長，為此，培訓是必不可少的手段。

　　傳統上，企業把優秀員工的跳槽看作是背叛行為；員工也把企業的辭退或解雇看作是拋棄行為。產生這種觀念的根源是因為人們把企業與員工的關係看作是“父子關係”，而不是平等的關係。在新型的團隊中，員工與企業是一種雙贏的關係。企業意識到，如果優秀的員工在企業中已經沒有晉升空間，或者學不到更多有競爭力的技能，或者無法保持和提高自己的可雇用性時，員工選擇離開是合情合理的。同樣，員工也認識到，企業的目標是要創造利潤和價值，只有那些對創造利潤和價值有貢獻的人才能在組織中找到立足之地。企業和員工的職業生涯理念隨著市場的變化而不斷變革，如何幫助員工進行的職業生涯規劃、提高員工滿意度，成為企業發展的新課題。

　　實踐中，員工能否按照既定的職業生涯規劃順利地在自己的職業道路上發展，一方面取決於職業生涯規劃的準確性和員工自身的努力程度；另一方面與企業能否及時、正確地對員工進行培訓和跟蹤輔導，能否為員工鋪平職業發展道路息息相關。企業通過確定組織及員工個人現實狀況與應有狀況之間的差距；並對比員工的實際工作績效與設定標準，從而發現現有技能水平與未來對員工技能的要求的差距。分析的目的是決定誰應該接受培訓和他們需要什麼培訓，這樣，企業就可以確定培訓的內容。同時，企業通過定期對員工的職業發展狀況進行跟蹤分析，及時發現和糾正原來制訂職業規劃時存在的偏差，找出員工在職業發展道路上的不足，並通過培訓為員工提供必要的幫助，以便最大程度地確保員工順利走完自己的職業生涯。人才是一個企業成功的基礎，最優秀的人才加上最好的培訓發展空間，是許多企業成功的基礎。因此，留住人才並不是企業的惟一目的，讓員工在企業搭建的職業發展平臺上盡情飛舞，同時企業也在員工的努力下高速發展，最終實現企業和員工的雙贏，這是員工職業生涯設計的真諦所在。

　　(一)端正觀念，認真對待

　　高績效的員工培訓始於正確的培訓理念，因此，從公司的高層到普通員工都必須有如下培訓理念：員工培訓是人力資源提升和發展的最有效手段；培訓是各級主管的職責，需要各部門的大力支持和參與；培訓必須全面普及，兼顧到管理、技能、知識、態度、習慣等各方面；培訓是為實現組織目標而設，因此需要系統化、策略化；培訓是企業推行新政策或進行改革的得力法寶；每個人都有再開發的潛能，都需要培訓，只是需要培訓的內容和適合的培訓方式不同而已；培訓不僅要為今天服務，而且要為明天做準備。

　　(二)目標明確，統籌安排

　　開設培訓課程，首先要確立培訓目標。酒店培訓是以進行職業定向教育為基本特征的，通俗講就是，酒店培訓是為了適應職業需要而進行的教育。因此，培訓目標必須緊緊圍繞酒店行業的需求，緊緊依據行業對勞動者要求的變化而調整，特別是根據用人部門的複合要求來制定相應的目標，以此為依據開設培訓課程。培訓目標切合實際，參與培訓的員工培訓完成後就能滿足企業的用人需求。同時，培訓工作不能目光短淺，不能僅局限於對員工當前所從事的某一個崗位進行培訓，而應該有一個長遠規劃和全面計劃。一間酒店有很多不同的部門，一個部門內也有很多不同的崗位，各個崗位的理論含量、技術含量等都存在著一定的差別。為了使酒店更具競爭力，為了使各個崗位的工作人員具有競爭意識，酒店就要對各崗位的人力資源進行儲備，最好的辦法就是實行跨崗位培訓。這不僅會提高員工的業務素質，也會在無形中增加員工的緊迫感，促使其提升自我，在工作和業務上多下工夫，提高服務和管理質量。因此，酒店應根據現有的人力現狀、崗位需要預測、供給預測，制定出入力培訓計劃，擬出合理的、可操作的培訓計劃，確定合理的對參訓人員有針對性的培訓內容，並制定出相應的考核與監督辦法，嚴把培訓質量關。培訓之後，視情況進行相應的獎勵或懲罰。

　　(三)由淺入深，循序漸進

　　培訓是一項系統工程，應採用系統的方法，並使培訓活動與企業的發展方向一致。首先，培訓工作應根據企業的現狀和外部環境，從組織層面、任務層面和員工個人層面分析培訓需求、確定培訓目標；然後，根據培訓目標設置具體的培訓內容，確定是進行技能培訓還是進行知識培訓，或是進行觀念培訓；接著，擬定培訓計劃；再接著就是組織實施培訓活動；最後，培訓結束後還要進行總結評估，分析計劃與結果的差距，歸納出經驗和教訓，同時發現新的培訓需要，為下一輪培訓提供依據，使員工培訓不斷迴圈。比如對實習生的培訓，考慮到學生的實習時間相對較短，培訓的重點應該是能幫助其有效完成崗位職責所必需的基本知識、技能和態度。因此，它一般分為兩個階段：第一階段的培訓工作要使學生在最短的時間里掌握最基本的上崗業務能力。當學生具備了最基本、第一層次的酒店業務知識和崗位操作能力之後，應該逐步對他們進行第二階段的更深層次的崗位內容培訓工作，內容主要以酒店服務應用技巧、顧客心理知識、語言技巧、外語等為主，通過第二階段的培訓，讓實習生能把握顧客心理，具備解決顧客提出的一般性需求的能力。

　　(四)因材施教，重點突出

　　同一崗位的工作人員也是有區別的，他們受教育的程度、專業背景、知識儲備、自身素質、年齡、工作經歷、到店時間等都有不同。培訓工作要依據這些因素，設計出各種各樣的培訓內容、方式、時間、力度等，達到“學者容易、教者快意”的培訓效果。另外，企業從普通員工到最高決策層，他們所從事的工作不同，能力和要求各不相同。因此，培訓工作應充分考慮他們各自的特點，做到因材施教。比如，對一線員工來說，技術能力應該是其能力結構中最主要的組成部分；公司最高領導層是決定公司命運的人物，綜合能力和決策能力是其能力結構中的重點。這些體現在具體的培訓工作中，就要求在培訓內容和方法上有所側重和區別。

　　(五)方法多樣，切實可行

　　員工培訓的方法很多，在具體培訓工作中，企業要根據培訓需求和培訓目標選擇適當的方法。一般來說，企業員工培訓可採用案例教學法、角色扮演法、情景模擬法、研討會法、多媒體教學、模擬訓練法等。同時，還要在實際工作中尋找切實可行的方法，如工作輪換、設置助理職務、臨時職務代理等方法，以便受訓人員能在乾中學，提高學習效率。方法多樣、活動豐富多彩，培訓課程將變得新穎有趣，這在很大程度上促進受訓者的學習效率。除此之外，任何一個培訓項目都有許多可變化的因素影響著培訓設計的可行性，這一點必須預先做好充分的設想並制訂一定的應急方案，一旦出現新的情況，無論是人員方面、硬體資源方面，還是教師方面，都應該有變通的方案來應對新的情景。

　　(六)內容豐富，註重實用

　　培訓內容的豐富與否是培訓成敗的關鍵因素。在培訓內容上要做到“全、新、專”。“全”，是指培訓的內容要全面，要符合社會和企業對人才的要求。有技術知識，也要有管理知識，還應有企業文化方面的內容。“新”，就是培訓的內容要新。時代在發展，如果總用老掉牙的一套東西向員工灌輸，當然要受到員工的排斥。因此，要通過培訓使員工學習最新知識，掌握最新技術。為此，相關部門要及時瞭解國際國內有關本行業新情況、新趨勢、新問題的研究成果。“專”，就是指培訓的內容要根據企業發展不同時期的需要，及本行業發展的特點，結合企業不同崗位要求和員工特點，組織專門人員，開設專門課程。

　　(一)全員培訓

　　目前，在培訓的理念上，很多酒店存在兩種極端現象：第一種現象，有些企業片面強調高層培訓，嚴重忽視中基層培訓；第二種現象，有些企業則片面強調普通員工培訓，認為問題都集中在普通員工身上。目前我國企業經過多年的市場競爭洗禮，已認識到轉變觀念、接受新知的必要性和迫切性。社會上興起了培訓熱潮，不重視培訓的企業也越來越少。但在實際執行過程中，卻出現了只重視對某一層級人員培訓的現象。有些企業往往將培訓預算放在高層管理者培訓上，各種花費甚多的培訓，如總裁(CEO)研討班、EMBA班、高級論壇等層出不窮；但是對中基層管理人員的培訓卻吝於投資，對普通員工的培訓投入更是少得可憐。究其原因主要還是觀念的問題：一是認為只要高層管理者素質高、觀念和決策正確，中基層管理者能執行就可以了；二是擔心中基層管理者水平提高，會不安於現狀，有人才流失的風險。第二種現象，則往往是管理人員的心理作怪，管理人員認為和普通員工一起培訓就代表自己不稱職或是無能，他們認為和普通員工一起培訓會掉自己的身價。實際上，忽視任何一層級員工培訓的理由和藉口都是不正確的而且危害很大。現代激勵理論認為，當今企業的員工不僅僅希望按指令工作，還希望參與企業決策，渴望被尊重，被認可，並實現自我價值。所以，員工工作績效不但取決於上級指令的適當與否，還取決於員工的執行能力、工作理念和受激勵的程度。如果不給予員工多方位的激勵，員工僅為執行命令或拿工資而工作，就不能有效調動其主觀能動性，更不會挖掘其潛能。另外，關於培訓經費限制問題，也要具體深入分析。目前，我國培訓市場上，高層培訓的成本是最高的。如果企業在中基層培訓上理念務實、設計合理、操作科學，則其總成本和單位成本都是較低的，這種低投入必能帶來高回報。

　　(二)培訓必須有的放矢

　　培訓是自上而下的一套完整的體系。但在實際的操作中，企業存在體系不完善、培訓內容上下脫節甚至自相矛盾的情況。對於常用的內部培訓而言，一般要遵循以下原則：一是緊緊圍繞工作目標，與實現工作目標無關的內容可不予考慮；二是進行培訓需求分析，培訓部門一般要先列出制約企業目標實現的所有問題和因素，然後從中找出最嚴重或最關鍵的1-3個作為一次培訓的主要內容；三是每次培訓的目標一定要小而具體，內部培訓不同於中長期脫產培訓，不應該“撒胡椒面”，切忌制訂短期而全面的技能提升計劃。再有效的培訓，也不可能一步登天。國外先進企業的培訓經驗表明：培訓目標越小、越具體，就越有效、越經濟。

　　(三)管理者就是培訓者

　　組織競爭能力來源於對員工能力的開發。通過培訓，提高自我和他人的素質和能力是企業經營管理者必須完成的工作，而不是可以選擇的工作。有調查表明，下屬70％的工作能力來自於上司的指導。如果一位管理者推卸培訓的責任，他就不是一個有效的管理者。市場經濟條件下的現代培訓需求瞬息萬變，且具有潛在性和不確定性。企業培訓除了依靠培訓部及時捕捉各方信息，適時開發培訓項目並組織實施外，還需要各層級的管理者圍繞某一培訓需求或員工需要訓練員工各方面的綜合能力。在日常服務管理工作中，管理者通過選擇適當的方式和手段，以項目管理的特征自始至終地進行動態管理與控制，這樣才能保證培訓的效果。管理者只有善於培育人才，善於為員工提供培訓和發展機會，才能充分挖掘員工潛能，調動員工積極性，促進企業目標的實現。因此，培訓是每一個管理者的應盡之責。

　　(四)人力向人才的飛躍

　　人力是指人的勞動能力。美國經濟學家舒爾茨認為，人的勞動能力的形成是投資的結果。因此，和體現於物質產品上的物質資本一樣，人力資本是體現於勞動者身上，並由勞動者的知識、技能和體力(健康狀況)所構成的資本。人才和人力是既相互聯繫又相互區別的兩個概念。人才和人力相比不僅進一步突出了人的知識和才能，更重要的是突出了人的德才兼備，突出了人的道德素質，而這對企業可持續發展來說是至關重要的。因為經濟活動和道德是相輔相成的，人類社會越發展，這一趨勢就越明顯。一個經濟體系必然會創造出與其相適應的意識形態和道德規範，這種現象正說明瞭道德是內生於經濟活動的，這一點也正是馬克思唯物史觀早巳揭示的客觀規律。企業可持續發展呼喚人的全面發展，可持續發展的企業需要的不僅僅是掌握了一定知識和技能的工具化了的人，而是同時具有較高道德素質的人，也就是全面發展的人。人是可持續發展的主體，是可持續發展活動的核心，離開人自身的全面發展，可持續發展事業就失去了源泉和根本動力。只有有了全面發展的人，人類可持續發展的車輪才會因為有了發展主體的強有力推動而快速前行；反之，離開可持續發展主體的全面發展，企業可持續發展就有落空的危險。

　　(五)其他理念

　　隨著培訓事業的不斷發展，人們對培訓的認識也在不斷提高。現階段流行的培訓理念還包括以下幾方面。

　　(1)以學員為中心而非以講師為中心。

　　(2)學員就是“客戶”。

　　(3)學員的需要是一切培訓的開始。

　　(4)讓學員參與。

　　(5)激勵學習而非強迫學習。

　　(6)學習是一件很快樂的事情。

　　(7)講師是“教練”而非球員，不需要總是“給”學員答案。

　　(8)不要改變學員，而讓學員自己改變。

　　(9)隨時反思，持續改善。

　　(10)學習是應用的開始，學以致用。

　　1．講授法

　　由老師在課堂上講授，學生在課堂上聽講，這種方法由於從小學到大學主要都是採用此法，故較習慣，它適合於較系統的理論知識培訓。

　　2.操作示範法

　　這是最常用、最有效的基層培訓方法，除由老師親自示範外，還包括用教學電影、幻燈和到同行中去參觀學習。

　　操作示範法的程式是：

　　(1)講授，或放教學電影、錄象、幻燈，或去參觀。講授一般是在培訓現場，由教師講解操作理論與技術規範，也可以是模擬的地方或工作場地；

　　(2)學員模仿演練，教師指導；

　　(3)學員獨立演練，教師糾正錯誤動作，直到學員符合標準。

　　操作示範法的關鍵是教師，一定要認真籌劃，按照規定的標準和程式身體力行，反覆示範、操作、耐點指點。

　　3．討論法

　　又分問題討論法和案例研討法。問題討論法是由培訓者提出討論題，並設定一定的限制條件，組織和引導參加者開展討論並給予指示，最終得出正確的結論。

　　案例研討法是把實踐中的案例讓受訓者進行分析、研究，並提出自己見解，最終通過分析比較，找出一種最佳解決：方法來。

　　討論法的對象應是有一定實踐經驗並需要進一步提高的員工。討論法成功與否的關鍵是所提出的問題或所列舉的案例有無典型性、普遍性、實用性、指導性。案例最好是現成的，也可以用虛構的案例。

　　討論法有利於啟發和挖掘學員的分析能力、判斷能力、比較能力、決策能力和創造能力，是一種省時而且有效的培訓方法。也是頗受學員歡迎的培訓方法。

　　4．角色扮演法

　　這是—種將學習和興超結合起來，帶有一定游戲性質的方法。

　　由幾位學員扮顧客，幾位學員扮演服務員，大多數學員則扮演觀眾，可同時表演正確的和錯誤的操作方式。然後由觀眾指出其正確之處和錯誤之處，甚至可以爭論或給予獎罰記分。

　　角色扮演法不僅可以教育學員如何改正不正確的操作，還有助於通過角色改變而發現自己及他人的問題，讓服務員扮演顧客或洗碗工或相互反串，更可以加強彼此的溝通與合作，消除隔閡。

　　5．自學指導法

　　對於高中畢業以上學歷的學員，用指導自學的方法往往是很有效的，這類職工已經具有一定的自學能力，對他們學什麼、如何學、學多久進行指導，並用定期檢查甚至用考試來鞏固自學的成績。一方面培訓的投入少，學習時間大多利用業餘時間，各人自由支配，另一方面可以提高職工獨立思考的能力，自我閱讀能力等學習能力，也解決了培訓人員少、工作緊張、抽不出培訓時間來等困難。

　　自學教材分兩種，—種叫自學指導，有的又稱工作指導，即自學的方法、內容介紹，自學的時間安排及考試辦法、範圍等，以便使培訓正規化和系統化；另一種即自學內容材料，為了有統一的培訓要求和培訓教材，縮短培訓時間，除書面教材外，還有供職工自學的錄音帶、錄象帶、電影片等。為了剋服缺乏面對面教學所具有的交流和激勵作用，在自學期間還可組織適量的教師面授輔導，主要用來回答學員自學中未能解決的問題，

　　6．四步培訓法

　　四步培訓法是第二次世界大戰時美國在職培訓規劃提出的一個培訓職工的簡要方案。對解決戰時人員培訓的特殊需要起了良好的作用。酒店工作，特別是酒店生意興隆，顧客盈門時，服務工作主要靠服務人員的手工操作，因此，會感到有些象戰爭時期那樣需要大量人手，要用一種較規範、較快也較有效的培訓方法，而實踐證明，四步培訓法是較適宜的一種。

　　四步培訓法的步驟是：

　　(1)準備——明確培訓目標，制訂培訓安排，落實培訓教材，做好學習動員工作，使學員願意學習。

　　(2)操作示範——講授、解釋與表演每一操作動作。一次講一個動作(或章節)，強調重點與安全因素，要慢而有耐心，反覆示範，不要超過學員的一次性接受能力，反覆示範。

　　(3)實習——讓受訓者實習所學工作，說明步驟與重點，讓學員重覆操作，觀察與糾正錯誤，進行表揚與鼓勵。

　　(4)上崗操作——在有指導的情況下，讓學員正式上崗操作，經常檢查，鼓勵和提問，在學員取得相當進步時，結束輔導。

　　酒店培訓系統的要素，主要有酒店培訓需求分析、擬訂培訓計劃、實施培訓計劃及培訓的評估和反饋四個組成部分。各要素之間存在著特定的關係，相互制約和影響，從而使整個培訓系統具有一定的結構和功能。

　　1．培訓需求分析

　　培訓需求分析，是由提問、回答、澄清與記錄工作運行中存在的一系列問題所組成的系統過程。它主要包括：工作分析法、任務分析法和自我分析法。培訓需求分析是整個培訓系統的一個起點，也是最為關鍵的要素。培訓工作應以每個不同的培訓對象為導向，通過事先分析這些新員工是否有工作經驗；員工是否具備工作崗位所需的知識和技能，他們具有哪些知識和技能，缺少哪些知識和技能；員工是否知道應該怎樣做好崗位工作；員工是否瞭解崗位工作的標準；員工完成新的工作任務需要哪些知識和技能等。還要看工作內容、工作環境是否發生顯著變化，如，前廳電腦化、餐廳菜單更換、客房鋪床工作程式改革等。我們必須使培訓對這種環境變化作出相應的靈活反應。

　　有了準確的需求分析，我們就可以擬定培訓的目標和重點了。例如，一位新的餐廳服務員應該知道如何使用托盤、折花、斟酒、擺台、上菜分菜、推銷酒水及結賬等基本知識和技能。他(她)可能已經知道怎樣擺台、怎樣上菜、推銷酒水及結賬。因此，有針對的培訓就應側重於他(她)所不知道的部分，其已經掌握的知識和技能，則應把培訓重點放在工作標準和工作效率上。

　　因此，制定這個餐廳服務員的培訓目標，應該是在10分鐘內準確地完成6個人一桌的點菜工作。要達到這個目標，他(她)需要進行4個小時的課堂理論學習、3天的崗前演練、一周的實習。

　　2．擬定培訓計劃

　　分析了培訓需求後，便可提出一整套培訓資源、培訓方案及培訓課程的培訓計劃。培訓計劃，是按照一定邏輯順序排列的、記錄選擇培訓資源、培訓方案及培訓課程的最優方案。它實際上是對課程所需資源的列表，是對課程進度、目標、內容、方法及學習效果評估等作出的規定或建議，以保證培訓課程的有效實施。

　　培訓計劃應該包含以下內容：

　　(1)培訓項目名稱。

　　(2)明確的培訓目標。

　　(3)培訓持續期限及課程時間。

　　(4)培訓的人數、學員的類型。

　　(5)培訓的方式和技巧。

　　(6)培訓課程的內容及難點、重點。

　　(7)培訓所需的資源(師資、場地、物品和經費等)。

　　(8)學員的活動安排。

　　另外，還須考慮有關培訓質量的評價方法、培訓與業務工作的關係、酒店業技術發展水平與趨勢等。而最關鍵的因素，是酒店高層對管理價值觀與培訓重要性的認識。培訓師只要將上述事項綜合考慮即可制訂出詳細的培訓計劃。

　　一份培訓計劃，對於培訓師來說就是一份培訓項目的明細清單，能夠提前檢查程式和步驟是否正確；各部分內容銜接是否緊湊；受訓者對培訓方式是否能夠接受等。

　　3．實施培訓計劃

　　實施培訓計劃的培訓部門和管理者，與酒店的規模和組織結構有關。大中型酒店應下設強有力的專門負責培訓的組織機構與人員。組織機構，一般建有培訓部或培訓中心，甚至學校。培訓人員，主要包括負責組織培訓的中層管理幹部和培訓師，以及專門負責酒店部門培訓的兼職培訓員等。

　　培訓部門及其人員的主要職責如下：

　　(1)培訓需求分析和調查。

　　(2)制訂培訓工作計劃。

　　(3)執行、檢查和督導培訓計劃的實施。

　　(4)培訓師的資格認定與管理。

　　(5)收集、翻譯、編寫培訓資料和教材。

　　(6)各種教學設施的安排與管理。

　　(7)組織好對外培訓。

　　(8)執行和評估各個培訓項目。

　　4．培訓的評估和反饋

　　在進人培訓實施階段之後，培訓部門必須註意追蹤和監測培訓實施的情況，要根據反饋信息不斷地對培訓計划進行調節。

　　為此，應建立一種靈活有效的培訓評估和反饋機制：制定培訓追蹤和監測制度。所謂培訓追蹤和監測制度，就是對培訓的實施情況進行經常性評價、監督、檢查、調節的制度。建立這樣一種制度，旨在幫助培訓部門及時發現培訓的差錯和失誤，儘早地進行調整修改；對於培訓效果的反饋信息進行有效調節，除須有關部門主動對培訓執行情況進行追蹤和監測外，還須溝通各種反饋信息渠道，以確保能夠將培訓計劃的執行情況及時地反饋給培訓機構。

　　通過培訓評估和反饋機制，驗證培訓的效果是否達到了預期的培訓期望，完善培訓管理，促使培訓活動規範化、科學化；也為培訓需求分析、擬訂培訓計劃、實施培訓計劃與管理提供了具有科學價值的反饋信息，為改進培訓系統與效果提供可靠的依據。宣傳培訓成果，促進酒店各級管理層對培訓的重視和支持，以形成良好的培訓環境。