酒店培训

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　　酒店培训是指酒店及其有关部门根据酒店市场发展变化及酒店实际工作的需要，通过各种教导或经验的方式，在知识、技能、态度等方面对员工进行培养和训练的活动。它是一种标准化的学习过程。从广义上讲，酒店员工培训可以理解为人力资源开发的中心环节。其目的，是为了提高酒店员工知识水平和从业能力，以适应当前的岗位工作和未来发展的需要。

　　对于酒店培训含义的理解，应该注意把握如下几点：

　　首先，酒店培训是一项经常性的活动。

　　自我国推行对外开放政策以来，大批旧酒店迅速得到改造，中外合资的酒店和外商投资等各种投资形式的酒店在国内各大城市迅猛发展，一批设施设备一流、操作现代化，管理科学化的酒店，将我国酒店业推向了一个崭新的繁荣时期。同时使我国酒店业经营管理发展缓慢的落后状态发生了根本性的改变，酒店管理活动变得更加复杂，专业性和技术性的要求更高了。

　　如，酒店的服务、清洁作为一项知识化、专业化的工作，要求甚高。为客人提供快捷、高效的优质服务需要具有心理知识和语言技巧，具有业务知识和操作技巧，这样才能满足多层次的需要。同样，清洁工作也需要技巧和知识，也要有专业水平。因为它不仅包括清洁工作，同时也包括对设备的保养和正确使用。近年来，随着高科技和新技术在酒店中的不断应用，酒店的经营管理日趋复杂，酒店管理的专业知识和技术也在不断变化，酒店员工的专业知识和技术水平必须不断更新和充实才能满足需要。

　　其次，酒店培训是酒店的一项有计划、有组织的工作。

　　酒店员工要提高自己的知识水平和工作能力，可采用多种多样的学习方式和培训途径，可以是酒店有组织地进行，也可以是自己作出适当安排，而且要自觉地进行学习。但是，提高酒店各类员工专业能力和技术能力的主要目的，是要提高员工在酒店实际工作中的岗位能力及工作效率，促进个人与酒店的发展。酒店培训活动的进行不是盲目的。它需要由酒店的计划来进行指导。酒店培训水平不断提高的今天，计划的重要性日益突出。酒店应该通过计划，有针对性地预先制定酒店培训活动的目标、方针和过程，制定达到酒店培训目标的方法和措施。培训要有组织，就是要作出合理安排，科学合理地动员组织、协调酒店的人、财、物去实现酒店培训的计划目标。这样才能确保达到提高酒店员工素质的目标。

　　再次，酒店培训是以岗位培训和技能训练为重点的一项活动。

　　酒店培训工作应随着酒店本身和外在环境的发展变化而不断进行改革。酒店员工培训工作是为酒店的市场竞争服务的，只有立足酒店的需要、市场的需要，才能真正提高员工的素质，促进酒店的发展。

　　酒店员工的岗位培训，是指员工在本职岗位上所接受的各种培训。其重点之一，就是对新产品、新技术和新制度的培训。如，酒店推出一款新菜式，从出品人员到管理人员，从餐厅服务员到销售人员，对该菜式的颜色、味道、配料、造型等都要接受培训，有所了解。技能训练，主要包括操作技能和人际交往技能训练两个方面。

　　目前，大多数酒店都非常重视员工的培训工作，并形成一套由酒店培训组织结构、培训需求分析、确定培训对象、拟订培训计划、培训实施、培训评估和反馈等组成的培训程序和制度。

　　酒店培训是一种教育活动，属于成人教育。与学校教育相比，酒店培训具有知识的系统性、内容的规范性、手段的专门性等一般的教育特性。同时，根据酒店业是一种特殊的行业，出售的商品是空间、时间和服务的特点。一般而言，酒店培训有着自己的特性：

　　1．针对性

　　从价值取向来说，酒店员工培训以工作为中心。其目的，是使参加培训的员工通过学习掌握职业岗位所必需的知识、能力和技巧，来提高工作效率和工作质量。因此，酒店员工培训始终要注意结合现实的酒店发展情况，根据酒店管理工作的实际需要和各部门所需专业知识、业务技能不尽相同的实际情况适当安排。培训内容应围绕着培训目的而设置，即所谓需要什么学什么、缺什么补什么，注重针对性。

　　2．应用性

　　从培训内容来说，酒店员工培训要体现知识的系统性，更要体现知识的应用性和实用性。要求员工培训工作专业对口，理论讲述和操作示范相结合，重在对工作实际的灵活掌握，而不是或主要不是为将来所需的知识和技能做储备。因此，培训一定要着眼于实际工作、着眼于知识和技能的可操作性，通过培训使员工将所学知识转化为现实的生产力，做到学以致用。

　　3．灵活性

　　从受训形式来说，酒店员工培训应根据酒店各部门的不同工作内容及员工工作的复杂岗位层次来采取灵活多样的培训形式。酒店的工作特点决定了不同的培训对象，酒店员工培训的目的和内容决定着员工的培训形式。培训的方法既有全脱产培训、半脱产培训，也有不脱产培训；既有内部培训、外出培训，也有委托培训；培训的时间，既有中长期培训、短期培训；也有连续性培训和一次性培训。

　　4．艰巨性

　　从培训的时间来说，酒店昼夜营业，员工轮班上岗。酒店员工培训要想在酒店正常运营的条件下进行，其培训实施难度大，培训任务也较艰巨。酒店培训一旦受到酒店业务经营的冲击，就会打乱原订培训计划甚至取消培训。因此，酒店在制订培训计划时，要具有一定的弹性，留有调整的余地，要充分考虑到由于酒店主客观因素引起的培训变化。在培训实施过程中也要尽量准备各种应急与应变的措施。

　　酒店是人员密集型行业，酒店的管理，说到底就是对人的管理。人力资源管理是保证酒店经营活动顺利进行的必要条件，是提高企业素质和创造良好的社会、经济效益的基本保证。人力资源管理体系包括员工招募与配置、培训与开发、绩效与薪酬、员工激励、文化运营管理等方面。在这个体系中，培训占据了核心的地位。

　　(一)培训是提高员工素质、增强企业竞争力的根本方式

　　员工是企业生存之本，竞争力是企业发展之源。人力资源管理的核心就是通过不问断的培训，建立最优的劳动组织。为了提高员工素质以及增强企业竞争力，除了必要的人才、技术、设备的引进外，还在于对在职人员的培训。不管是管理员还是普通员工，通过培训均可使其具备完成工作所需要的观念、知识、技术、信息和素质。酒店业较早就引进了外资，实践了现代企业管理制度。到2003年底，我国共有星级酒店9751家，其中五星级酒店198家，四星级酒店727家，三星级酒店3166家。从数量上看，我国酒店业的规模已不逊于西方发达国家。但是，这些数字不能掩盖一个事实：酒店从业人员整体素质的发展速度远远落后于酒店规模的发展速度。建设一家具有五星级设备的酒店对于投资者来讲可能是相对容易的事情，可是要建设一支五星级素质的职工队伍确是非常困难的事情。许多企业在出现问题时，往往从环境、经营上找原因，对管理技术、管理环节上存在的缺陷，尤其是员工素质中存在的问题却视而不见。实践证明，企业经营状况如何，起决定性作用的还是员工的整体素质。因此，企业必须坚持不懈地将培训工作作为头等大事来抓。

　　(二)培训是对员工招募与配置环节的完善

　　在当今国际企业的竞争中，人才的竞争和争夺成为企业的头等大事。从某种程度上说，谁拥有并合理配置第一流的人力资源，谁就会在未来的市场竞争中稳操胜券。企业的人才资源可分为两类：潜在人才和既得人才。对于前者，必须通过培训造就；对于后者，可以通过招募得到。但是并不是说既得人才不需要培训，社会对产品和服务的需求变化，人们对质量和效益的日益重视，以及企业对生存和发展的关注，这些因素都迫使企业在发展中不断创新、不断升级。产品质量在升级、生产技术在升级、管理方法在升级、服务手段也在升级，创新关系到企业的成败，而人才培训又关系到创新的开展。日本“经营之神”松下幸之助说“造物之前必先造人”，“在创造产品之前，首先是培养人才”，他认为自己成功的秘诀就是“人才培养第一”。可以这样说，企业的人才储备是非常关键的。在员工招募与配置后，企业如果没有完善的培训体系对员工进行全方位、多层次的培训，企业就难有发展、创新的能力。

　　(三)培训是塑造酒店企业文化的重要工具

　　企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的、以全体员工共同价值观为基础的思想观念和行为准则的综合，是企业核心竞争力的灵魂。企业文化的建立实际上就是企业将其核心内容灌输到员工的思想上、转移到员工的行为上的过程。为什么说培训是塑造酒店企业文化的重要工具呢?首先，企业发布和宣传企业文化要通过培训。企业通过采取灵活多样的方式，如管理游戏、拓展运动、管理竞赛等形式，将企业文化在不经意地传达给员工，并使其潜移默化地影响员工。其次，培训是员工文化价值观碰撞与交替的有效方式。通过培训，有利于员工更新观念、树立正确的价值观，进而使员工形成参与、协作、奉献的企业精神。再次，培训是企业和员工和谐发展的有效手段。企业文化建设关注的并不仅仅是企业一方面，企业的任何目标都需要员工去完成。关注员工的成长才能帮助企业取得更好的业绩，而培训正是员工个人发展的需要，是员工潜能得以发挥的手段。

　　(四)培训是企业的一项重要投资

　　长期以来，许多企业在运营过程中更注重对设备设施的投入，对人的投入却停滞不前。很多企业甚至把对员工的培训看成是一种消耗。在酒店，培训更多的是采取“师傅带徒弟”的方式。新员工在经过简单的人职培训后，即被安排到相关部门，边干边学。

　　如今越来越多的企业意识到培训是一项“三赢”的投资：企业通过培训可以提高员工的工作技能和素质，使员工获得走向成功的基础；此外，员工的成长，对企业效益的提高是有极大帮助的；与此同时，通过培训，客户也能够获得更优质的产品和服务。事实上，培训给企业带来的收益是巨大的。摩托罗拉公司在一项调查中指出：企业在人力资源上每投人1美元，得到的回报是30美元。有效的培训能使员工的劳动技能增强、劳动效率提高、劳动态度改变、不满情绪下降、流失率降低等，由此可使企业效益增加。

　　但是，同其他投资一样，培训投资也存在风险。它有可能带来丰厚的收益，也有可能出现一定的风险。首先，培训虽然提高了员工自身的价值，增强了员工的竞争力，但与此同时，员工素质的提升也会造成部分员工对自己的薪酬预期的提高。当员工个人的薪酬要求得不到满足时，就有可能出现员工流失现象。这时培训后的人员流失，尤其是刚完成培训的员工进入竞争对手的企业，这无疑是培训工作的一项最大损失。其次，培训效果具有不确定性。虽然培训的好处众所周知，但是培训的实际效果受到多种因素的制约：培训目标定位、培训计划的制定、内容的选择、师资的安排、培训形式、培训时间等因素都可能会影响培训效果。再次，培训效益的体现具有一定的滞后性，培训不能带来立竿见影的效益。部分企业仅仅是因为在短时间内看不到培训所产生的直接效益，而对培训工作产生怀疑；再加上有时企业产品销售的增加、质量的提高并不只是因为进行了人员培训，还可能与整个经济形势的好转等因素有关。

　　(五)培训是企业留住人才的重要手段

　　不同的企业有不同的人才政策，但就渠道而言不外乎“挖人”和“育人”两种政策。在企业的初创期，适度地引入具有现代化管理经验的高层人才，可为企业输入先进的管理理念。但就长远发展来看，企业还是应该坚持“育人为主，挖人为辅”的人才政策。但是培育了人才，还需留住人才。如何才能更好地留住人才?

　　要解决这个难题，首先就要了解人才的需求。有这样一句话：“管理是严肃的爱，学习是最大的福利。”这充分反映了现代人对福利观念的重大转变。过去人们会将住房、医疗放在对福利要求的第一位，但是现在越来越多人，尤其是中高级管理人员更看重培训进修的安排。

　　虽然前面提到培训可能造成员工流失，但是，我们也要看到，培训并不是员工流失的根源。一个拥有强大企业文化，且员工真正接受该文化的企业，员工会产生强大的归属感与集体荣誉感，员工的流失率自然就低。培训不仅能帮助核心员工改进技能，提高效率；而且也是提高他们对企业认同感并最终降低人员流失率的重要手段。不断的培训，一方面，可以使员工具备自我发展的能力；另一方面，员工在对企业作业程序和产品的了解中也会看到企业发展的希望，这无疑有利于企业留住人才。1999年度美国最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4％，这100家企业当年平均为每个员工提供了43小时的培训。在爱德华琼斯公司，新加盟的经纪人都要参加人均花费5—7万美元的、为期17周的课程与讨论，费用完全由公司承担。由此可见，企业为员工提供一个积极向上的发展平台，建立多元化、多层次的培训体系，创造学习型组织氛围，能有效控制人才的流失。

　　当然，一个企业不可能没有人员流失。但企业不能因噎废食，正如一句关于组织的格言所说：“与曾受过培训的员工离职这件事相比，将人才留在组织中而未给予人才任何培训对组织的伤害更大。”

　　(六)培训对员工职业生涯发展具有重要意义

　　企业竞争的关键在于人才，而人才的去留往往取决于企业是否关心他们并为他们的成长、发展提供机会。企业在经营管理中，既要做到有利于组织发展，又要做到有利于员工的成长，为此，培训是必不可少的手段。

　　传统上，企业把优秀员工的跳槽看作是背叛行为；员工也把企业的辞退或解雇看作是抛弃行为。产生这种观念的根源是因为人们把企业与员工的关系看作是“父子关系”，而不是平等的关系。在新型的团队中，员工与企业是一种双赢的关系。企业意识到，如果优秀的员工在企业中已经没有晋升空间，或者学不到更多有竞争力的技能，或者无法保持和提高自己的可雇用性时，员工选择离开是合情合理的。同样，员工也认识到，企业的目标是要创造利润和价值，只有那些对创造利润和价值有贡献的人才能在组织中找到立足之地。企业和员工的职业生涯理念随着市场的变化而不断变革，如何帮助员工进行的职业生涯规划、提高员工满意度，成为企业发展的新课题。

　　实践中，员工能否按照既定的职业生涯规划顺利地在自己的职业道路上发展，一方面取决于职业生涯规划的准确性和员工自身的努力程度；另一方面与企业能否及时、正确地对员工进行培训和跟踪辅导，能否为员工铺平职业发展道路息息相关。企业通过确定组织及员工个人现实状况与应有状况之间的差距；并对比员工的实际工作绩效与设定标准，从而发现现有技能水平与未来对员工技能的要求的差距。分析的目的是决定谁应该接受培训和他们需要什么培训，这样，企业就可以确定培训的内容。同时，企业通过定期对员工的职业发展状况进行跟踪分析，及时发现和纠正原来制订职业规划时存在的偏差，找出员工在职业发展道路上的不足，并通过培训为员工提供必要的帮助，以便最大程度地确保员工顺利走完自己的职业生涯。人才是一个企业成功的基础，最优秀的人才加上最好的培训发展空间，是许多企业成功的基础。因此，留住人才并不是企业的惟一目的，让员工在企业搭建的职业发展平台上尽情飞舞，同时企业也在员工的努力下高速发展，最终实现企业和员工的双赢，这是员工职业生涯设计的真谛所在。

　　(一)端正观念，认真对待

　　高绩效的员工培训始于正确的培训理念，因此，从公司的高层到普通员工都必须有如下培训理念：员工培训是人力资源提升和发展的最有效手段；培训是各级主管的职责，需要各部门的大力支持和参与；培训必须全面普及，兼顾到管理、技能、知识、态度、习惯等各方面；培训是为实现组织目标而设，因此需要系统化、策略化；培训是企业推行新政策或进行改革的得力法宝；每个人都有再开发的潜能，都需要培训，只是需要培训的内容和适合的培训方式不同而已；培训不仅要为今天服务，而且要为明天做准备。

　　(二)目标明确，统筹安排

　　开设培训课程，首先要确立培训目标。酒店培训是以进行职业定向教育为基本特征的，通俗讲就是，酒店培训是为了适应职业需要而进行的教育。因此，培训目标必须紧紧围绕酒店行业的需求，紧紧依据行业对劳动者要求的变化而调整，特别是根据用人部门的复合要求来制定相应的目标，以此为依据开设培训课程。培训目标切合实际，参与培训的员工培训完成后就能满足企业的用人需求。同时，培训工作不能目光短浅，不能仅局限于对员工当前所从事的某一个岗位进行培训，而应该有一个长远规划和全面计划。一间酒店有很多不同的部门，一个部门内也有很多不同的岗位，各个岗位的理论含量、技术含量等都存在着一定的差别。为了使酒店更具竞争力，为了使各个岗位的工作人员具有竞争意识，酒店就要对各岗位的人力资源进行储备，最好的办法就是实行跨岗位培训。这不仅会提高员工的业务素质，也会在无形中增加员工的紧迫感，促使其提升自我，在工作和业务上多下工夫，提高服务和管理质量。因此，酒店应根据现有的人力现状、岗位需要预测、供给预测，制定出入力培训计划，拟出合理的、可操作的培训计划，确定合理的对参训人员有针对性的培训内容，并制定出相应的考核与监督办法，严把培训质量关。培训之后，视情况进行相应的奖励或惩罚。

　　(三)由浅入深，循序渐进

　　培训是一项系统工程，应采用系统的方法，并使培训活动与企业的发展方向一致。首先，培训工作应根据企业的现状和外部环境，从组织层面、任务层面和员工个人层面分析培训需求、确定培训目标；然后，根据培训目标设置具体的培训内容，确定是进行技能培训还是进行知识培训，或是进行观念培训；接着，拟定培训计划；再接着就是组织实施培训活动；最后，培训结束后还要进行总结评估，分析计划与结果的差距，归纳出经验和教训，同时发现新的培训需要，为下一轮培训提供依据，使员工培训不断循环。比如对实习生的培训，考虑到学生的实习时间相对较短，培训的重点应该是能帮助其有效完成岗位职责所必需的基本知识、技能和态度。因此，它一般分为两个阶段：第一阶段的培训工作要使学生在最短的时间里掌握最基本的上岗业务能力。当学生具备了最基本、第一层次的酒店业务知识和岗位操作能力之后，应该逐步对他们进行第二阶段的更深层次的岗位内容培训工作，内容主要以酒店服务应用技巧、顾客心理知识、语言技巧、外语等为主，通过第二阶段的培训，让实习生能把握顾客心理，具备解决顾客提出的一般性需求的能力。

　　(四)因材施教，重点突出

　　同一岗位的工作人员也是有区别的，他们受教育的程度、专业背景、知识储备、自身素质、年龄、工作经历、到店时间等都有不同。培训工作要依据这些因素，设计出各种各样的培训内容、方式、时间、力度等，达到“学者容易、教者快意”的培训效果。另外，企业从普通员工到最高决策层，他们所从事的工作不同，能力和要求各不相同。因此，培训工作应充分考虑他们各自的特点，做到因材施教。比如，对一线员工来说，技术能力应该是其能力结构中最主要的组成部分；公司最高领导层是决定公司命运的人物，综合能力和决策能力是其能力结构中的重点。这些体现在具体的培训工作中，就要求在培训内容和方法上有所侧重和区别。

　　(五)方法多样，切实可行

　　员工培训的方法很多，在具体培训工作中，企业要根据培训需求和培训目标选择适当的方法。一般来说，企业员工培训可采用案例教学法、角色扮演法、情景模拟法、研讨会法、多媒体教学、模拟训练法等。同时，还要在实际工作中寻找切实可行的方法，如工作轮换、设置助理职务、临时职务代理等方法，以便受训人员能在干中学，提高学习效率。方法多样、活动丰富多彩，培训课程将变得新颖有趣，这在很大程度上促进受训者的学习效率。除此之外，任何一个培训项目都有许多可变化的因素影响着培训设计的可行性，这一点必须预先做好充分的设想并制订一定的应急方案，一旦出现新的情况，无论是人员方面、硬件资源方面，还是教师方面，都应该有变通的方案来应对新的情景。

　　(六)内容丰富，注重实用

　　培训内容的丰富与否是培训成败的关键因素。在培训内容上要做到“全、新、专”。“全”，是指培训的内容要全面，要符合社会和企业对人才的要求。有技术知识，也要有管理知识，还应有企业文化方面的内容。“新”，就是培训的内容要新。时代在发展，如果总用老掉牙的一套东西向员工灌输，当然要受到员工的排斥。因此，要通过培训使员工学习最新知识，掌握最新技术。为此，相关部门要及时了解国际国内有关本行业新情况、新趋势、新问题的研究成果。“专”，就是指培训的内容要根据企业发展不同时期的需要，及本行业发展的特点，结合企业不同岗位要求和员工特点，组织专门人员，开设专门课程。

　　(一)全员培训

　　目前，在培训的理念上，很多酒店存在两种极端现象：第一种现象，有些企业片面强调高层培训，严重忽视中基层培训；第二种现象，有些企业则片面强调普通员工培训，认为问题都集中在普通员工身上。目前我国企业经过多年的市场竞争洗礼，已认识到转变观念、接受新知的必要性和迫切性。社会上兴起了培训热潮，不重视培训的企业也越来越少。但在实际执行过程中，却出现了只重视对某一层级人员培训的现象。有些企业往往将培训预算放在高层管理者培训上，各种花费甚多的培训，如总裁(CEO)研讨班、EMBA班、高级论坛等层出不穷；但是对中基层管理人员的培训却吝于投资，对普通员工的培训投入更是少得可怜。究其原因主要还是观念的问题：一是认为只要高层管理者素质高、观念和决策正确，中基层管理者能执行就可以了；二是担心中基层管理者水平提高，会不安于现状，有人才流失的风险。第二种现象，则往往是管理人员的心理作怪，管理人员认为和普通员工一起培训就代表自己不称职或是无能，他们认为和普通员工一起培训会掉自己的身价。实际上，忽视任何一层级员工培训的理由和借口都是不正确的而且危害很大。现代激励理论认为，当今企业的员工不仅仅希望按指令工作，还希望参与企业决策，渴望被尊重，被认可，并实现自我价值。所以，员工工作绩效不但取决于上级指令的适当与否，还取决于员工的执行能力、工作理念和受激励的程度。如果不给予员工多方位的激励，员工仅为执行命令或拿工资而工作，就不能有效调动其主观能动性，更不会挖掘其潜能。另外，关于培训经费限制问题，也要具体深入分析。目前，我国培训市场上，高层培训的成本是最高的。如果企业在中基层培训上理念务实、设计合理、操作科学，则其总成本和单位成本都是较低的，这种低投入必能带来高回报。

　　(二)培训必须有的放矢

　　培训是自上而下的一套完整的体系。但在实际的操作中，企业存在体系不完善、培训内容上下脱节甚至自相矛盾的情况。对于常用的内部培训而言，一般要遵循以下原则：一是紧紧围绕工作目标，与实现工作目标无关的内容可不予考虑；二是进行培训需求分析，培训部门一般要先列出制约企业目标实现的所有问题和因素，然后从中找出最严重或最关键的1-3个作为一次培训的主要内容；三是每次培训的目标一定要小而具体，内部培训不同于中长期脱产培训，不应该“撒胡椒面”，切忌制订短期而全面的技能提升计划。再有效的培训，也不可能一步登天。国外先进企业的培训经验表明：培训目标越小、越具体，就越有效、越经济。

　　(三)管理者就是培训者

　　组织竞争能力来源于对员工能力的开发。通过培训，提高自我和他人的素质和能力是企业经营管理者必须完成的工作，而不是可以选择的工作。有调查表明，下属70％的工作能力来自于上司的指导。如果一位管理者推卸培训的责任，他就不是一个有效的管理者。市场经济条件下的现代培训需求瞬息万变，且具有潜在性和不确定性。企业培训除了依靠培训部及时捕捉各方信息，适时开发培训项目并组织实施外，还需要各层级的管理者围绕某一培训需求或员工需要训练员工各方面的综合能力。在日常服务管理工作中，管理者通过选择适当的方式和手段，以项目管理的特征自始至终地进行动态管理与控制，这样才能保证培训的效果。管理者只有善于培育人才，善于为员工提供培训和发展机会，才能充分挖掘员工潜能，调动员工积极性，促进企业目标的实现。因此，培训是每一个管理者的应尽之责。

　　(四)人力向人才的飞跃

　　人力是指人的劳动能力。美国经济学家舒尔茨认为，人的劳动能力的形成是投资的结果。因此，和体现于物质产品上的物质资本一样，人力资本是体现于劳动者身上，并由劳动者的知识、技能和体力(健康状况)所构成的资本。人才和人力是既相互联系又相互区别的两个概念。人才和人力相比不仅进一步突出了人的知识和才能，更重要的是突出了人的德才兼备，突出了人的道德素质，而这对企业可持续发展来说是至关重要的。因为经济活动和道德是相辅相成的，人类社会越发展，这一趋势就越明显。一个经济体系必然会创造出与其相适应的意识形态和道德规范，这种现象正说明了道德是内生于经济活动的，这一点也正是马克思唯物史观早巳揭示的客观规律。企业可持续发展呼唤人的全面发展，可持续发展的企业需要的不仅仅是掌握了一定知识和技能的工具化了的人，而是同时具有较高道德素质的人，也就是全面发展的人。人是可持续发展的主体，是可持续发展活动的核心，离开人自身的全面发展，可持续发展事业就失去了源泉和根本动力。只有有了全面发展的人，人类可持续发展的车轮才会因为有了发展主体的强有力推动而快速前行；反之，离开可持续发展主体的全面发展，企业可持续发展就有落空的危险。

　　(五)其他理念

　　随着培训事业的不断发展，人们对培训的认识也在不断提高。现阶段流行的培训理念还包括以下几方面。

　　(1)以学员为中心而非以讲师为中心。

　　(2)学员就是“客户”。

　　(3)学员的需要是一切培训的开始。

　　(4)让学员参与。

　　(5)激励学习而非强迫学习。

　　(6)学习是一件很快乐的事情。

　　(7)讲师是“教练”而非球员，不需要总是“给”学员答案。

　　(8)不要改变学员，而让学员自己改变。

　　(9)随时反思，持续改善。

　　(10)学习是应用的开始，学以致用。

　　1．讲授法

　　由老师在课堂上讲授，学生在课堂上听讲，这种方法由于从小学到大学主要都是采用此法，故较习惯，它适合于较系统的理论知识培训。

　　2.操作示范法

　　这是最常用、最有效的基层培训方法，除由老师亲自示范外，还包括用教学电影、幻灯和到同行中去参观学习。

　　操作示范法的程序是：

　　(1)讲授，或放教学电影、录象、幻灯，或去参观。讲授一般是在培训现场，由教师讲解操作理论与技术规范，也可以是模拟的地方或工作场地；

　　(2)学员模仿演练，教师指导；

　　(3)学员独立演练，教师纠正错误动作，直到学员符合标准。

　　操作示范法的关键是教师，一定要认真筹划，按照规定的标准和程序身体力行，反复示范、操作、耐点指点。

　　3．讨论法

　　又分问题讨论法和案例研讨法。问题讨论法是由培训者提出讨论题，并设定一定的限制条件，组织和引导参加者开展讨论并给予指示，最终得出正确的结论。

　　案例研讨法是把实践中的案例让受训者进行分析、研究，并提出自己见解，最终通过分析比较，找出一种最佳解决：方法来。

　　讨论法的对象应是有一定实践经验并需要进一步提高的员工。讨论法成功与否的关键是所提出的问题或所列举的案例有无典型性、普遍性、实用性、指导性。案例最好是现成的，也可以用虚构的案例。

　　讨论法有利于启发和挖掘学员的分析能力、判断能力、比较能力、决策能力和创造能力，是一种省时而且有效的培训方法。也是颇受学员欢迎的培训方法。

　　4．角色扮演法

　　这是—种将学习和兴超结合起来，带有一定游戏性质的方法。

　　由几位学员扮顾客，几位学员扮演服务员，大多数学员则扮演观众，可同时表演正确的和错误的操作方式。然后由观众指出其正确之处和错误之处，甚至可以争论或给予奖罚记分。

　　角色扮演法不仅可以教育学员如何改正不正确的操作，还有助于通过角色改变而发现自己及他人的问题，让服务员扮演顾客或洗碗工或相互反串，更可以加强彼此的沟通与合作，消除隔阂。

　　5．自学指导法

　　对于高中毕业以上学历的学员，用指导自学的方法往往是很有效的，这类职工已经具有一定的自学能力，对他们学什么、如何学、学多久进行指导，并用定期检查甚至用考试来巩固自学的成绩。一方面培训的投入少，学习时间大多利用业余时间，各人自由支配，另一方面可以提高职工独立思考的能力，自我阅读能力等学习能力，也解决了培训人员少、工作紧张、抽不出培训时间来等困难。

　　自学教材分两种，—种叫自学指导，有的又称工作指导，即自学的方法、内容介绍，自学的时间安排及考试办法、范围等，以便使培训正规化和系统化；另一种即自学内容材料，为了有统一的培训要求和培训教材，缩短培训时间，除书面教材外，还有供职工自学的录音带、录象带、电影片等。为了克服缺乏面对面教学所具有的交流和激励作用，在自学期间还可组织适量的教师面授辅导，主要用来回答学员自学中未能解决的问题，

　　6．四步培训法

　　四步培训法是第二次世界大战时美国在职培训规划提出的一个培训职工的简要方案。对解决战时人员培训的特殊需要起了良好的作用。酒店工作，特别是酒店生意兴隆，顾客盈门时，服务工作主要靠服务人员的手工操作，因此，会感到有些象战争时期那样需要大量人手，要用一种较规范、较快也较有效的培训方法，而实践证明，四步培训法是较适宜的一种。

　　四步培训法的步骤是：

　　(1)准备——明确培训目标，制订培训安排，落实培训教材，做好学习动员工作，使学员愿意学习。

　　(2)操作示范——讲授、解释与表演每一操作动作。一次讲一个动作(或章节)，强调重点与安全因素，要慢而有耐心，反复示范，不要超过学员的一次性接受能力，反复示范。

　　(3)实习——让受训者实习所学工作，说明步骤与重点，让学员重复操作，观察与纠正错误，进行表扬与鼓励。

　　(4)上岗操作——在有指导的情况下，让学员正式上岗操作，经常检查，鼓励和提问，在学员取得相当进步时，结束辅导。

　　酒店培训系统的要素，主要有酒店培训需求分析、拟订培训计划、实施培训计划及培训的评估和反馈四个组成部分。各要素之间存在着特定的关系，相互制约和影响，从而使整个培训系统具有一定的结构和功能。

　　1．培训需求分析

　　培训需求分析，是由提问、回答、澄清与记录工作运行中存在的一系列问题所组成的系统过程。它主要包括：工作分析法、任务分析法和自我分析法。培训需求分析是整个培训系统的一个起点，也是最为关键的要素。培训工作应以每个不同的培训对象为导向，通过事先分析这些新员工是否有工作经验；员工是否具备工作岗位所需的知识和技能，他们具有哪些知识和技能，缺少哪些知识和技能；员工是否知道应该怎样做好岗位工作；员工是否了解岗位工作的标准；员工完成新的工作任务需要哪些知识和技能等。还要看工作内容、工作环境是否发生显著变化，如，前厅计算机化、餐厅菜单更换、客房铺床工作程序改革等。我们必须使培训对这种环境变化作出相应的灵活反应。

　　有了准确的需求分析，我们就可以拟定培训的目标和重点了。例如，一位新的餐厅服务员应该知道如何使用托盘、折花、斟酒、摆台、上菜分菜、推销酒水及结账等基本知识和技能。他(她)可能已经知道怎样摆台、怎样上菜、推销酒水及结账。因此，有针对的培训就应侧重于他(她)所不知道的部分，其已经掌握的知识和技能，则应把培训重点放在工作标准和工作效率上。

　　因此，制定这个餐厅服务员的培训目标，应该是在10分钟内准确地完成6个人一桌的点菜工作。要达到这个目标，他(她)需要进行4个小时的课堂理论学习、3天的岗前演练、一周的实习。

　　2．拟定培训计划

　　分析了培训需求后，便可提出一整套培训资源、培训方案及培训课程的培训计划。培训计划，是按照一定逻辑顺序排列的、记录选择培训资源、培训方案及培训课程的最优方案。它实际上是对课程所需资源的列表，是对课程进度、目标、内容、方法及学习效果评估等作出的规定或建议，以保证培训课程的有效实施。

　　培训计划应该包含以下内容：

　　(1)培训项目名称。

　　(2)明确的培训目标。

　　(3)培训持续期限及课程时间。

　　(4)培训的人数、学员的类型。

　　(5)培训的方式和技巧。

　　(6)培训课程的内容及难点、重点。

　　(7)培训所需的资源(师资、场地、物品和经费等)。

　　(8)学员的活动安排。

　　另外，还须考虑有关培训质量的评价方法、培训与业务工作的关系、酒店业技术发展水平与趋势等。而最关键的因素，是酒店高层对管理价值观与培训重要性的认识。培训师只要将上述事项综合考虑即可制订出详细的培训计划。

　　一份培训计划，对于培训师来说就是一份培训项目的明细清单，能够提前检查程序和步骤是否正确；各部分内容衔接是否紧凑；受训者对培训方式是否能够接受等。

　　3．实施培训计划

　　实施培训计划的培训部门和管理者，与酒店的规模和组织结构有关。大中型酒店应下设强有力的专门负责培训的组织机构与人员。组织机构，一般建有培训部或培训中心，甚至学校。培训人员，主要包括负责组织培训的中层管理干部和培训师，以及专门负责酒店部门培训的兼职培训员等。

　　培训部门及其人员的主要职责如下：

　　(1)培训需求分析和调查。

　　(2)制订培训工作计划。

　　(3)执行、检查和督导培训计划的实施。

　　(4)培训师的资格认定与管理。

　　(5)收集、翻译、编写培训资料和教材。

　　(6)各种教学设施的安排与管理。

　　(7)组织好对外培训。

　　(8)执行和评估各个培训项目。

　　4．培训的评估和反馈

　　在进人培训实施阶段之后，培训部门必须注意追踪和监测培训实施的情况，要根据反馈信息不断地对培训计划进行调节。

　　为此，应建立一种灵活有效的培训评估和反馈机制：制定培训追踪和监测制度。所谓培训追踪和监测制度，就是对培训的实施情况进行经常性评价、监督、检查、调节的制度。建立这样一种制度，旨在帮助培训部门及时发现培训的差错和失误，尽早地进行调整修改；对于培训效果的反馈信息进行有效调节，除须有关部门主动对培训执行情况进行追踪和监测外，还须沟通各种反馈信息渠道，以确保能够将培训计划的执行情况及时地反馈给培训机构。

　　通过培训评估和反馈机制，验证培训的效果是否达到了预期的培训期望，完善培训管理，促使培训活动规范化、科学化；也为培训需求分析、拟订培训计划、实施培训计划与管理提供了具有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供可靠的依据。宣传培训成果，促进酒店各级管理层对培训的重视和支持，以形成良好的培训环境。