培训评估

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培训评估(Training Evaluation)

目录

什么是培训评估

  培训评估是培训工作的最后阶段,是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。

  培训评估是培训管理流程中的一个重要的环节,是衡量企业培训效果的重要途径和手段。通过评估,管理者可以知道培训使学员的知识得到了怎样的更新,学员的工作表现产生了怎样的变化。同时,企业可以对当年培训的效果有一个反馈,对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用。

培训评估的作用

  1、培训前评估的作用

  保证培训需求确认的科学性;确保培训计划与实际需求的合理衔接;帮助实现培训资源的合理配置;保证培训效果测定的科学性。

  2、培训中评估的作用

  保证培训活动按照计划进行;培训执行情况的反馈和培训计划的调整;过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。

  3、培训效果评估的作用

  效果有助于树立结果为本的意识;有助于扭转目标错位的现象,是提高培训质量的有效途径。

培训评估的主要内容

  1、反应评估

  反应评估是第一级评估,即在课程刚结束的时候,了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。

  2、学习评估

  主要是评价参加者通过培训对所学知识深度与广度的掌握程度,方式有书面测评、口头测试及实际操作测试等。

  3、行为评估

  评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。

  4、结果评估

  第四级评估,其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。最为重要的评估内容是对投资净收益的确定。

培训评估的设计

  1、与对比小组进行培训前和培训后比较。

  2、培训前测试和培训后测试。

  3、培训后测试。

  4、时间序列分析。

培训评估的一般流程

  根据培训目标,确定预期的培训结果,然后采用适当的培训有效性评估设计收集信息和数据,并进行分析,最后实施评估并给予反馈。一般说来,培训评估包括以下六个步骤:

  1、分析培训需求

  进行培训需求分析是培训项目设计的第一步,也是培训评估的第一步。不管一个培训项目是由什么原因引起的,人力资源开发人员都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司,同时,还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查,从而确定环境是否也对工作效率有所影响。

  2、确定评估的目的

  在培训项目实施之前,人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下,培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定,对培训系统的某些部分进行修订,或是对培训项目进行整体修改,以使其更加符合企业的需要。例如,培训材料是否体现公司的价值观念,培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是,培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。

  3、建立培训评估数据库

  进行培训评估之前,企业必须将培训前后发生的数据收集齐备,因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类:硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准,以比例的形式出现,是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类:产出、质量、成本和时间,几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据,这时,软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分:工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。

  培训数据收集的关键是人力资源开发人员与直线部门人员良好的配合。例如,培训需求来自直线部门,他们知道员工技能的差距,他们能够指出员工技能改善的方向和预期改善目标。人力资源开发人员只有与直线部门人员配合,才能更好地把握培训方向。收集的数据最好是在一个时段内的,以便进行实际分析比较。例如,前六个月的不满意数量,去年处理的失误次数,上一个季度事故发生的次数,或过去年份平均每月的销售成本等。

  4、确定培训评估的层次

  有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看,柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。人力资源开发人员要确定最终的培训评估层次,因为这将决定要收集的数据种类。

  反应层评估是指受训人员对培训项目的看法,包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时,收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应,受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施,通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话,反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的,并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数,而且,在培训课程结束前的最后一节课,受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响,加之有些受训人员为了照顾情面,所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象,从而影响评估结果的有效性。

  学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后,知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法,而对一些技术工作,例如工厂里面的车工、钳工等,则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外,强调对学习效果的评价,也有利于增强受训人员的学习动机

  行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间,由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别,他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比,以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系,以便不断获得员工的行为信息。培训的目的,就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果,因此,如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化,这也说明过去的培训是无效的。

  结果层的评估上升到组织的高度,即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量,如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析,企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率,以及事故率的下降有多大程度归因于培训,从而确定培训对组织整体的贡献。

  5、调整培训项目

  基于对收集到的信息进行认真分析,人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题,人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明,培训项目的某些部分不够有效,例如,内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等,人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。

  6、沟通培训项目结果

  在培训评估过程中,人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人,但是,当应该得到这些信息的人没有得到时,就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时,培训部门一定要做到不存偏见和有效率。

  一般来说,企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员,他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精,培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群,因为他们当中有一些是决策人物,决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗? 应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训人员,他们应该知道自己的培训效果怎么样,并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力,也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。

我国企业培训评估现状及存在问题

  目前在企业培训评估领域中主要存在以下问题:

  1、培训评估投入不足

  为数甚多的企业没有意识到培训评估的重要作用,即使己经认识到了培训评估具有一定的作用,对它的投入仍然不足。

  2、培训评估不够全面

  多数培训评估工作仅仅对培训项目中所授予的知识和技能进行考核,并没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来,即评估工作只停留在初级层次,不够全面。

  3、培训评估方法单一

  培训评估的方法很多,如事前事后测试法、成本收益法控制实验法等.但目前企业培训评估中所应用的方法非常单一,如绝大多数企业仅仅是以考试的形式进行培训项目的评估。毋庸置疑,考试固然是一种有效的考核方式,但它在应用上有很大的局限性,并不是所有的评估内容都适合用考试的形式。

  4、评估缺乏系统的记录管理

  每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的,并没有建立起一个培训评估信息系统,因而缺乏系统的管理。而这些都不便于对培训效果进行科学有效的分析,也无助于下一步培训工作的开展。

  5、评估与实际工作脱节

  绝大多数企业仅仅局限于在培训项目刚结束时进行评估,并没有在后续的实际工作中进行评估,或者仅仅局限于对培训项目本身进行评估,而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评估,这就使得评估与企业实际工作脱节,进而造成了培训与实际工作脱节。

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