跨國公司管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　跨國公司管理是指包括跨國公司的經營環境、跨國公司的全球戰略管理、跨國公司市場營銷管理、跨國公司的生產運營與技術管理、跨國公司人力資源管理、跨國公司財務管理、跨國公司公共事務管理等。

　　按經營結構劃分跨國公司分為:橫向型跨國公司、垂直型跨國公司、混合型跨國公司。

　　跨國公司對跨國公司定義的理解的三種標準-結構性標準(跨國的程度、所有權的性質、組織形式、決策和控制)、營業實績標準、企業行為特性標準。跨國公司是“國際化”了的企業，跨國公司向外擴張的主要管理手段、對外直接投資、全球戰略和內部一體化、技術內部化(課件-風險承受能力強；競爭戰略靈活多樣；財務核算複雜難度大；組織管理、協調能力強；生產經營活動的多樣化程度高)。跨國公司管理的人員需要具備跨文化管理的能力；具備必要的跨國經營知識；具備制定和實施跨國經營戰略的能力；具備很強的組織設計與管理能力；具備在公司內部相互學習和轉移知識的能力；具備與不同國家管理人員配合工作的能力。跨國公司管理組織結構演變大體經歷的階段有出口部階段(委托獨立經營的貿易公司代理出口業務—出口部門—在國外建立自己的銷售、服務和倉儲機構)；國際部階段；跨國性組織結構階段(實行多國戰略的企業—以地區為導向的組織結構。總公司設立不同部門負責管理和協調不同地區的跨國生產經營活動)（銷售部→出口部→國際部→地區劃分的組織結構→產品劃分的組織結構→地區劃分與產品劃分結合在一起的組織結構）。

　　一、跨國公司財務管理體制的特殊要求

　　1、巨集觀經濟環境對跨國公司財務管理體制的特殊要求。巨集觀經濟環境是對企業財務管理有著重要影響的巨集觀方面的因素，包括國家政策、經濟形勢、經濟發展水平以及具體的經濟因素，如通貨膨脹率、利息率、金融市場、金融機構、金融政策、財稅政策、產業政策、外貿政策等。跨國公司的經營活動遍佈多個國家和地區，在這些國家和地區，經濟發展程度可能存在很大差異，有些是發達國家，有些是新興工業化國家，有些則是發展中國家。儘管全球一體化已成為當今的一種必然趨勢，但不可否認，每個國家都有各自獨特的經濟環境，和其他企業相比，跨國公司所面臨的巨集觀經濟環境是極其複雜的，同時也是極其易變的。因此，跨國公司的財務管理體制一定要適應複雜、多變的巨集觀經濟環境。

　　2、微觀經濟環境對跨國公司財務管理體制的特殊要求。微觀經濟環境是對財務管理有重要影響的微觀方面的各種因素，如生產經營狀況、產品市場銷售狀況、企業資源供應狀況等；又如企業的組織形式、管理體制、經營者的素質等。儘管世界貿易組織一直致力於消除貿易壁壘，但從目前的現實狀況看，全球統一大市場的形成恐怕還有待時日。

　　二、跨國公司財務管理體制要處理好的幾個問題

　　（一）集權與分權問題。所謂集權與分權，是根據西方分權制的管理原理，企業管理當局對企業資金、成本和利潤及其分配的控制程度。針對集權與分權問題，一般來說有以下模式可供選擇：

　　1、集權型模式。在集權型模式下，跨國公司所有子公司財會人員由集團統一管理，按照跨國公司的統一要求從事子公司的會計核算，對子公司的資金籌集與運用以及利潤分配等實行集中管理，各子公司自身財務上無自主權。這種方式管理層次少，整體控制和協調較為方便，日常資金調度較靈活，工作效率較高。但這種體制不利於激發各子公司經營管理的積極性。如前所述，跨國公司所處的巨集觀經濟環境和微觀經濟環境都是複雜的、多變的，一方面，由於信息傳遞的路線長、節點多，必然會影響到決策的及時性；另一方面，由於分別處於不同國家的子公司都有其獨特的社會、經濟和文化環境，作為母公司的決策者難以對其都非常熟悉，這必然又會影響到決策的正確性；而子公司的管理人員由於熟悉當地情況，在及時正確地作出決策方面無疑更有優勢。因此，對於跨國公司而言，除非能保證正確及時地針對子公司的具體情況做出決策，一般不宜採取完全集權型模式。

　　2、分權型模式。在分權型模式下，跨國公司對具有一定財務決策權的子公司實行任期目標責任制，只對重大財務活動實施監控。這種模式有利於調動子公司的經營積極性，自覺強化內部管理，有利於經濟效益的提高。在複雜、多變的經濟環境下，分權型模式無疑有利於子公司及時、準確地做出對自己有利的決策，但是由於子公司的利益和跨國公司整體利益不一定完全一致，因此並不能保證整體利益的最大化。為實現跨國公司整體利益的最大化，一方面需要良好的法人治理結構來規範子公司經營者的行為；另一方面，母公司需要花費大量的協調成本。

　　總而言之，在處理集權與分權的問題上應當採取一種辨證的觀點，完全的集權和完全的分權對於跨國公司而言，都是不可取的。鑒於跨國公司所處經濟環境的複雜性和多變性，應當更傾向於分權，但是應當有適度的集權，至於分權和集權的度如何確定，則應根據各跨國公司自身的特點來靈活把握，也可以說，管理的藝術就體現在這裡。

　　（二）財務與會計機構的分設問題

　　1、母公司。對於跨國公司而言，由於其下屬子公司較多，子公司又分別處於不同的國家，子公司的自主權較大，因此，母公司對子公司的控制就非常重要。而母公司對子公司的控制的最關鍵之處在於財務控制，因而財務管理在跨國公司的管理中處於至關重要的地位。為了更好地保證財務管理職能的實現，母公司應當把財務機構和會計機構分別設立，以突出財務管理的重要地位。財務管理機構承擔組織具體資本運作、財務資金活動和調控子公司財務等職責。會計機構承擔組織核算和收集處理及提供信息、會計控制等活動。財務管理與會計機構的職責要明確區分，同時機構要儘量精簡，要特別註意財務與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區。

　　2、子公司。對於子公司而言，財務機構和會計機構是否分別設立，可以視子公司具體的情況而定，子公司的具體情況包括其自身性質、所屬行業類型、經營方向、經營規模、形成方式、經營周期、所處環境等。如果其規模較大，對外投資較多，財務活動和財務關係比較複雜，一般也應當把財務機構和會計機構分別設立，以突出財務管理的重要地位。如果子公司經營的業務很單純且側重生產活動，市場拓展依賴於母公司，實質上子公司只是生產基地，財務管理活動比較單純，側重於成本會計管理，這樣的子公司的財務和會計機構可以合併設立。

　　（三）財務結算中心或財務公司的設立問題。跨國公司一般有多個子公司及分支機構，其內部資金活動非常複雜，管理難度較大。為了加強跨國公司內部的資金管理，可以考慮設立財務結算中心或者財務公司。

　　1、財務結算中心。財務結算中心是集團公司內部成立的，為各子公司辦理資金融通和結算，以降低資金成本，提高資金使用效益的財務專門機構。結算中心不是獨立的經營單位，而是母公司內部的一個資金管理機構，其存在的直接目的是提高財務資金使用效益，降低資金成本，而不是機構本身的盈利。成立結算中心，有助於集團資金統一結算、統一貸款、統一收支及統一管理，可避免子公司各自為政的狀況。

　　2、財務公司。財務公司是指依法設立的，為集團各成員單位提供金融服務的非銀行金融機構。財務公司不是母公司的財務管理機構，而是自主經營，自擔風險，自負盈虧和自我約束的金融企業。其開展的業務有：成員單位存款、委托貸款、委托投資、發行債券、內部轉帳結算、票據承兌、票據貼現擔保、信用鑒證、資信調查、經濟咨詢等。其目的是提高集團財務資金配置效率和效益。

　　人才特點

　　為了挑選適合自身發展的可用之才，知名跨國公司往往在人才招聘和使用過程中頗具匠心，鮮招迭出，雖然形式與內容都各具特色，但他們的擇才標準和用人哲學卻大有相通之處。

　　1.誠信品質

　　這是名企用人的一個基本點和出發點，也是首要原則。名企在聘員工時，“誠信”是最被看中的東西，如果應聘者品行不符合公司要求，就算專業水平再高，工作能力再強，企業也不會錄用。著名的宜家公司特別不能容忍欺騙，他們如果發現員工有存心欺騙公司的行為，就毫不留情地將其掃地出門，並且不會再給他們第二次機會。

　　2.團隊精神

　　許多名企都尊崇“員工就是合伙人”、“企業就是大家庭”的管理理念。他們並不強求員工個人能力都非常強，但必須有團隊精神，服從團隊利益，他們利用企業文化把員工緊緊擰成一股繩，抱成一團球，成為市場競爭中的銳利武器。世界快餐業巨子麥當勞招聘員工時，選擇的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，經過企業全方位培訓，融合麥當勞企業文化，使他們很快成為麥當勞堅定的一份子。

　　3.創新激情

　　企業發展必須要有創新精神。名企用人不僅看他是否能勝任現任工作，更重要的是要有創新精神。微軟公司寧願冒失敗的危險，任用曾失敗的人，也不願要一個處處謹慎卻毫無建樹的人。正是憑藉這種冒險精神和創新意識，使得微軟能夠成為電腦業中的“藍色巨人”。

　　4.發展潛能

　　名企重視文憑，但不唯文憑，看重的是你未來的發展潛質。飛利浦公司對員工進行業務評估工作時，除業務評估外，還對員工做潛能評估，而後針對性地開展培訓和選拔，使員工感受到在飛利浦更有熱情和動力，工作效率大幅提高，個人能力進一步增強，真正實現了員工與企業的同步發展。

　　5.學習能力

　　許多知名企業十分重視應聘者是否具備良好的學習能力和強烈的求知欲。尤其在招聘應屆畢業生時，企業往往將學習能力和求知欲作為考察的重點。很多跨國公司表示，公司不是很在乎應屆生與公司要求之間的差距，因為他們對於自己的培訓體系非常自信，只要有強烈的求知欲和學習能力一定可以通過系統培訓脫穎而出，因此在面試中這兩項考核十分關鍵。

　　6.融合程度

　　企業在招聘過程中常常會考慮到員工是否能夠認可和適應該企業的價值觀和企業文化，這將決定員工是否能夠很好地為企業服務。例如SONY公司在招聘過程中把員工能否適應日本文化尤其是索尼的企業文化作為重點考核內容。通用電氣有限公司在招聘中也要看學生是否喜歡、是否認同GE的價值觀，即“堅持誠信、註重業績、渴望變革”。

　　人才儲備

　　許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業生擇業之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。比如阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000多人，其中包括領導人、潛在的接班人。這些公司一般會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最後一刻才採取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，並會排列出6人作為接班人。

　　人才庫瞄準的人才，特別是管理人才一般都必須具備業務好、能力強、有豐富的經驗。所以，要想成為這些公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。英國一家知名公司的領導人說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才幹”。

　　在領導人選拔方面，很多大公司60%至90%的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的，並逐步擺脫對獵頭公司的依賴。雖然與像烽火獵聘公司這類國內知名的獵頭服務公司的合作是跨國公司的必須，但DRH公司的負責人還是說：“我們大多數領導幹部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。一大批長期穩定的人才才能保持住和合作伙伴的關係。隨著企業不斷發展、合併和收購，企業還會重新調整自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

　　招聘趨勢

　　中國加入WTO以後，隨著經濟的發展和國民收入的提高，跨國公司的勞動力成本不可避免會出現大幅上升，再加上很多國內企業也開始重視給員工高工資和高待遇，對員工進行定期的培訓等。面對這種趨勢，跨國公司開始重新對自身的經營戰略進行審視，即從利用中國低廉的勞動力轉變為利用中國大量的技術人才和管理人才，從而將中國重新定位為研發基地和營銷中心。

　　為了適應這樣的戰略，跨國公司內的人才需求重點將實現從簡單的製造工人向研發人員和高級管理人員的轉變。微軟、諾基亞等跨國公司面對中國入世的第一反應便是加強在中國的研發力量和對技術和管理人才的爭奪。這些大公司到名牌高校搶優秀畢業生，免費提供機票到公司考察，承諾各種培訓機會等做法就是這種意識的體現，同時與獵頭公司保持好的合作關係，國內較好的有烽火獵頭，等。

　　跨國公司的人才本地化戰略，不僅包含對人才知識和能力的培訓，而且包括員工對企業歸屬感和忠誠度的培養。而本土員工除了要求跨國公司提供優厚的薪資待遇外，更重視個人職業生涯的發展，即企業能否給他們提供一個施展自身才能的舞臺。鑒於此，很多在華跨國公司已經開始向高校或是培訓機構發出邀請，幫助他們培訓高級人才、聯辦MBA班等，選擇獵頭公司也更傾向於選擇像烽火獵頭這類中國大陸本土的著名的獵聘服務公司。這都表明，跨國公司過去“高高在上”的用人心態，已越來越趨於平和。