虛擬化經營

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虛擬化經營（Virtualization）

　　虛擬化經營源自於“虛擬企業”的概念。1991年美國學者肯尼斯·普瑞斯等提出了“虛擬企業”的概念，隨後世界範圍內掛起了一場虛擬化經營的浪潮。

　　虛擬經營是1991年，由美國著名學者羅傑·內格爾首先提出來的。虛擬化經營是指企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、行銷、設計、財務等功能，但企業體內卻沒有完整地執行這些功能的組織。就是說企業在有限的資源下，為了取得競爭中的最大優勢，僅保留企業中最關鍵的職能，而將其他的功能虛擬化——通過各種外力進行整合互補，其目的是在競爭中最大效率地利用企業有限的資源。

　　一般認為，交易費用理論、價值鏈分析理論和供應鏈理論是現代企業虛擬化經營的理論基石。從交易費用經濟學的角度看，由於受到“管理收益遞減規律”的作用， 企業的內部交易費用大於市場交易費用時，企業就應該重新選擇通過市場來完成資源的配置。所以虛擬經營一方面滿足這種要求，另一方面，由於有協議或聯盟的存在，降低了交易成本。從企業價值鏈和供應鏈的角度考察，虛擬經營的精髓是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。利用供應鏈的整合，實現戰略聯盟企業的“多贏”。

　　虛擬化經營在國外早已十分普遍，象耐克、銳步等運動鞋公司根本就沒有自己的工廠，而國內所能見到的多數進口電器也都是以這種方式進行經營和生產。正是因為國外虛擬企業將一些勞動密集型產業的生產部分虛擬化，並把它轉移到勞動力成本較低的我國來做，所以才有深圳和珠江三角洲的發展。實際上，許多香港的名牌服裝都是由內地的一些廠家生產的。

　　虛擬化經營基本有五種形式：虛擬生產、共生、策略聯盟、虛擬銷售網路、虛擬行政部門。

　　虛擬經營的企業運用核心能力，利用外部優勢條件，創造出了高彈性的運作方式。虛擬經營在實際操作中一般有以下幾種方式：

　　虛擬生產。企業通過協議、委托、租賃等方式將生產車間外化，不僅減少了大量的製造費用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身風險。當初TCL 準備進入彩電生產領域時，規模與實力都只能算是個正在成長的中小企業。但它瞅準了大屏幕彩電這一切入點，並相信自己專業、靈活的管理技巧及廣泛的市場網路 能夠創立TCL強大的品牌知名度和市場占有率。沒有資金購買廠房、生產線，他們果斷地將產品委托長城電子公司生產。TCL在產品設計中靈活運用價值工程原理，大膽取消了彩電中的國內無用的國際線路設計和一些不必要的功能，大幅度降低了成本，將國內實用性強的線路設計、造型款式、全功能遙控等技術作為主攻方 向，同時精耕細作銷售網路和品牌經營。如今TCL已經成為知名的家電企業。

　　虛擬營銷。這是指公司總部借用獨立的銷售公司的廣泛聯繫和分銷渠道，銷售自己的產品。這樣，公司不但可以節省一大筆管理成本和市場開拓費用，而且使本公司能專心致力於新產品開發和技術革新，從而保持公司的核心競爭優勢。比如青島啤酒公司在美國的銷售就完全藉助一家美國本土的知名經銷商，利用對方的銷售網路 打出了企業及品牌的知名度。

　　戰略聯盟。這是指幾家公司擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場有某種程度的間隔，為了彼此的利益，進行戰略聯盟，交換彼此的資源，以創造競爭優勢。微軟公司將它的“視窗”與IBM公司進行戰略聯盟 ，“視窗”是優秀的面向用戶的友好操作界面，IBM則是久負盛名的PC商，雙方在聯盟中創造了雙贏。

　　虛擬研發。企業以項目委托、聯合開發等形式，藉助高等院校、科研機構的研發優勢，完成技術創新、技術改造、新產品開發等工作，以彌補自身研發能力之不足。國內知名的IT企業清華同方和北大方正，其成功是與背靠清華大學和北京大學這樣的研發環境的優勢分不開的。

　　不管採取哪一種方式，虛擬經營的企業必須控制關鍵性的資源，如專利、品牌、營銷網路或研發能力，不能完全藉助於外部環境，以免受制於人。

　　動因之一：提高企業的市場應變能力。隨著產品的技術含量越來越高，更新速度越來越快，單靠一個企 業自身的力量想以最快的速度推出符合市場要求的產品越來越難，而且還會出現成本費用高等更深層的困難和矛盾。企業虛擬化經營，便是程度不同地藉助其它企業 的力量，在更大範圍內進行資源的優化配置組合，藉助其它企業的優勢功能，提高其產品的綜合市場競爭能力，在與不同企業不同類型的合作中，能夠形成不同要素 （功能）的不同類型的組合形式，迅速形成多種變化的生產能力，在合作中形成更強更靈活的市場應變能力和綜合競爭力。

　　動因之二：分擔風險並獲得規模經濟和範圍經濟。通過企業虛擬經營中建立的各種合作關係，避免單獨企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會範圍內的重覆勞動和資源浪費，從而降 低風險（既能提高技術研發的成功率，又能使風險在合作伙伴中分攤）。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產的要求， 以實現最大的規模和範圍經濟，從而能使以單位成本為基礎的綜合競爭力在全球競爭中贏得優勢。企業虛擬化經營的功能分工與協作是實現規模經濟和產生範圍經濟 效果的重要經營方式和途徑。

　　動因之三：防止過度競爭，變單贏為雙贏。隨著大企業市場滲透力的加大和市場占有率的提高，一定容量的市場分割最終 會在大企業之間告一段落。這時，如果大企業之間繼續展開惡性競爭，不僅會降低各自的盈利能力和水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業在將來的 競爭能力和地位，避免諸如在競爭、成本、價格等方面引起矛盾和糾紛，企業間通過虛擬化經營的某種合作方式，如建立企業間的戰略聯盟，變競爭對手為合作夥 伴，可加強合作，理順市場，形成競爭有序的市場環境，使雙方均受益，並維護消費者的長遠利益。

　　動因之四：打破地區封鎖與非關稅壁壘。各種形式的跨地區、跨國界的合作，將會有助於企業的產品以多種屬性的身份進入某一市場（特別是雙方均屬虛擬化組織經營程度較大的企業，其產品便為雙方共有），變外 來產品為自產產品，變防範對象為受保護的對象，從而可以程度不同地打破或削弱地方保護及非關稅壁壘對企業正常發展的影響。

　　1.產品與服務的虛擬化。

　　按客戶形成的發展階段將產品與服務的虛擬化進程分三個階段：

　　(1)產品與服務遠程感受階段。產品與服務虛擬化初級階段的目標是使客戶可以遠程地訪問到企業並虛擬地感受產品，所謂“遠程”泛指非接觸(non-arm)狀況，如通過電視直銷宣傳、電話尋呼和網上瀏覽等手段。“虛擬”地感受是指非直接現場接觸，非面對面地感受。

　　同時在時間上，全球化不同時區的客戶可以24小時訪問到產品與服務。

　　(2)產品與服務的定製階段。中級階段虛擬化的目標是為客戶定製產品與服務。首先，產品與服務定製化要求整個任務可以分解為相互獨立的模塊，使得公司可以按照用戶的需求從不同的來源(蓄水池)中選擇所需模塊，而這些模塊應當是可重用的。在汽車製造業中，這種產品生產組織方式很流行，它可以在降低成本和根據用戶需求組裝汽車使用戶更滿意這兩個方面作出平衡。其次，為用戶提供一個虛擬的空間，使其有手段提出自己對產品與服務的需求。通過這一渠道直接搜集用戶信息，而不是僅僅聽從幾個專家的意見。第三，形成為客戶定製產品與服務的組織。這一組織與以往組織過程不同，它是以定製產品與服務為龍頭由外向內的形成組織。

　　(3)產品與服務的電子客戶群體的形成階段。高級階段為形成客戶群體階段。形成“電子(虛擬)客戶群體”。

　　某些客戶群體忠實於品牌，如Harley Davids 0n的網站(www．hafleydavison．corn)可以為這一群體提供場所使業主與客戶共用一個空間。這一群體可以跨時空、跨組織地聚集在這一空間。

　　2．所需資源虛擬化。

　　通過供應商和外包網路資源來獲得互補的能力是有關虛擬組織論述的一大特色。正如DELL所說：大量外部臨時(part—time)銷售與服務工程師在替DELLI作，可當你問用戶是誰在為你服務時，回答是：DELL人。這就是虛擬資源集成的效果。資源虛擬化問題也有三個階段：

　　(1)所需資源的模塊化來源。資源虛擬化初級階段的問題是確定所需資源的模塊化來源問題，即哪些資源從外部獲得，哪些資源由內部產生。

　　如何獲取關鍵性的資源，與工業經濟時代不同，信息時代公司致力於創造和利用知識(智能)資產和無形資產，而將有形的、實物資產則通過複雜的業務網路獲得。NSC(National Semi conductor)第十三大晶元製造商由於其在後勤管理和物流運作上的低效導致其將整個後勤運作交由專業的快遞公司FedEx去運作，結果使其產品從工廠到客戶的平均時間保持在4天，而分銷成本下降了27％。把自己做不好的任務交給外部有優勢的公司去完成是這一方式的核心。同時，由外部資源完成的不僅僅是一些輔助性的任務，也可以是一些關鍵性的任務。這是當前虛擬集成實踐的一個新特點。

　　但是在資源外部化的過程中，如何既利用外部資源又不喪失競爭優勢是企業主管必須慎重考慮的問題。企業競爭的根本是其核心能力，自己完成還是由外部資源完成取決於技術創新的形式。系統創新技術是其核心能力所在，必須由自己完成。資源不但不能分散，而且必須集成。而自由創新則可以分散。IBM成也“虛擬”，敗也“虛擬”，而Microsoft與Intel立於不敗之地是由於他們緊緊地抓住了核心的製造技術，絕不擴散。

　　(2)按產品與服務的邏輯流程組織資源。資源虛擬化中級階段的問題是如何依照業務流程使外部資源與內部資源完美無缺地結合。這涉及供應商與分包商的關係問題。這一問題在工業經濟時代通過縱向一體化設計得以解決，但對資源外向型的虛擬化經營模式中卻是挑戰。處理得當可由此獲益。FedEX電子商務，運送全球製造商的產品到全球的客戶。在新的模型中，虛擬訂單過程，從獲得定單到處理定單，包括安排運送，處理客戶問題，提供運送狀態查詢。其目標是電子商務與後勤運作結合，稱“網上飛機”。這是不同資源模塊(企業)按業務流程的邏輯完美無缺的有效的結合，產生了優勢互補的效果，特點是利用了lT技術。假如不藉助互聯網，FedEx電子商務做不到這麼好。隨著過程變得更加標準以及市場穩定的參與者的成熟，許多企業將認識到業務流程外部化的至關重要性。

　　(3)資源一體化。資源虛擬化高級階段的問題是建立以自己為核心的資源網路。如何在資源網路中占據有利位置問題(主動的指揮地位)是對企業管理者的挑戰。DELL、AMAZON、NIKE和CISCO都成功地處理了這一問題，他們牢牢地控制著資源網的指揮權。企業是能力互補的動態網路的一部分。企業不僅僅是產品和過程的集合，而且是關係和能力的集合。每一個組織在資源網路中地位既清晰又模糊，在廣義的資源網中處於領導地位是獲得競爭優勢的需要。

　　3．知識的虛擬化問題。

　　這主要是指在不失去自身對業務過程的控制的前提下如何獲取、利用並管理外部的知識專家知識。通常將知識分為兩類，一類為典籍知識，一類為隱晦的不能言傳的知識。專家知識即為後一種，它包含智力、經驗以及對知識進行綜合與創造。本文所說的知識主要指後一種。知識的虛擬化可分為三個層面：

　　(1)本企業知識獲取與利用虛擬化，即如何利用現代IT技術手段，使本企業的知識獲取與利用虛擬化問題。

　　HP產品遍及全球，為了從不同的用戶處獲得複雜的產品應用知識，HP開發了一套援例推理工具(Case-basedreasoning)以獲取技術服務的知識。這一系統利用智能技術使得跨時空的關於產品的知識彙集在HP公司里。這一策略的採用使HP的分散式服務更為有效：平均呼叫時間下降了2／3，而每次呼叫成本下降了50％。航空公司使用專家系統在全球範圍內利用網路預定機票，提高了其市場份額。上述兩個例子是企業在全球分散式過程中獲取和擴大知識的典範。

　　(2)跨組織邊界的知識獲取和利用。企業與掌握專業知識的外部專家跨時空的、跨組織的合作越來越頻繁，由於信息技術的發展，如虛擬現實會議室，使得在必須現場解決問題等對時效性要求較高的問題有可能藉助遠在千里之外的外部專家幫助來完成。

　　BP(石油鑽井)公司將其在北海的鑽井平臺的故障由鑽頭上微型攝像機攝下，然後通過衛星傳送給5000公裡以外的外部鑽探專家，從而獲得技術支持。公司除留用少數核心專家外，其他均靠外部專家。

　　(3)跨組織邊界不同的知識主體一體化。在跨組織邊界非正式知識群體(專家群體)一體化階段。來自於多個組織的不同專家為公司工作，如何識別他們的貢獻和對他們進行激勵對現行虛擬組織的CEO來說是個挑戰。

　　企業要想較好地實施虛擬化經營方式，需要在經營觀念上進行多方面的創新。

　　首先要剋服“萬事不求人”、“我要說了算”等陳舊思想。目前這些思想觀念在我國很多企業的“掌門人”中還很有市場，這是橫在我國企業進行合作面前觀念上的很大障礙。企業間的合作，說到底是企業家的合作，企業家一定要樹立既會競爭更善合作的新理念。

　　其次要有共贏的理念。企業虛擬化經營，實際上是進行企業運作功能的分工與合作，首先要分工，分工就意味著捨棄，就意味著損失，但這個損失可以通過以後的 合作得以彌補並有更大的回報（這是虛擬經營的經濟基礎）。自己掙自己最擅長掙的錢，將那些自己並不擅長掙的錢，讓那些更擅長掙該錢的企業去掙。

　　再次要有功能交換市場理念。功能交換市場對於企業進行虛擬化經營來說是一種新的市場概念。對於進行虛擬化經營的各企業來講，通過合作可以掌握業務項目所 需要的所有功能的使用權，進行完整的經營活動，生產出最終產品市場所需要的產品和服務。這一過程的本質便是各企業之間功能交換的過程，因為這一過程是通過 經濟手段來實現的、有償的，顯然此時企業的功能便是這個市場中的交換對象，即商品，所以我們稱這是一種企業功能的交換市場。對於這一新的市場，企業要儘快 認識它，熟悉它，掌握開拓該市場的規律，贏得市場的先機。

　　最後要有將虛擬化經營視為企業長期運作的經營形式的理念。雖然虛擬企業成為我國企業 組織模式的主流還為時過早，但實體企業的虛擬化經營卻已經在我國有了多種形式的存在和發展，特別是在一些高新技術領域的企業，如IT業，各種合作組織尤其是戰略聯盟近年來如雨後春筍般蓬勃發展。但很多企業並沒把虛擬經營當作企業長期發展的重大戰略去實施，而僅是作為權宜之計，以解決目前企業經營中某些能力 不足的缺陷。這樣很容易在遇到利益矛盾時，各方不能以大局為重，往往會形成“一錘子買賣”，使合作、虛擬經營受到損害。

　　由於多方面的原因，特別是企業虛擬經營組織上的 不穩定和管理上的複雜性，以致在實際操作中存在或可能出現一些問題，對此，我們必須要有清醒的認識，儘可能趨利避害。因此，企業要想在實施虛擬經營戰略中 取得真正意義上的成效，應當註意下麵幾個方面的問題：

　　第一、看到參與虛擬化經營體各方利益目標的差異性。各企業在虛擬經營合作中，儘管有著共同的利益，尤其是虛擬化程度較高的合作方式，相互間有相同的戰略目標，建立了互補型的合作關係，但在實際過程中仍不可避免地會發生經濟利益上的衝突，這種現象會消弱虛擬化經營方式的生命力。在這個方面參與虛擬經營的企業 必須有足夠的重視。

　　第二、要防止核心技術優勢的流失。參與虛擬經營的有關各方，互相之間總有一定的對於雙方來講存在相對優勢地位的能力，特別是技術方面的優勢。但隨著時間推 移，技術優勢、高新技術在合作中的推廣運用，形成擴散，當技術處於劣勢的一方企業完全熟悉了生產工藝，掌握了技術訣竅後，就可能出現這一企業脫離合作群體 而單獨經營，以取得更大利益的情況。

　　第三、要儘力避免企業文化的衝突。企業文化是一個企業長期形成積澱起來的能體現企業風格、特性的有關的企業經營思想、理念、管理技術、價值觀念等內容，它 有鮮明的個性。企業間的合作，其物質性資源的合作相對好處理，而像企業文化這類軟資源的合作就很困難，有時會出現不同企業不同價值觀和經營理念的衝突，最 後往往由於文化上的不和諧而導致合作失敗。

　　第四、要摒棄“大而全”、“小而全”的企業組織結構和地區經濟結構。現在我國有一些企業專業化協作水平低，同類產品生產廠家多等問題仍然較為突出。而且， 還有一些地區由於熱衷於“填補空白”項目，把建立健全自己的生產體系作為發展的重要目標，因而缺乏重要的分工，盲目發展，重覆建設現象時常發生，使得地區 部門結構有很強的趨同性。這些都是與虛擬經營的要求相悖的。

　　第五、要註重人才的使用和培養。實施虛擬經營的企業，其上下游的合作者大都不是依靠產權關係來維繫，而是靠無形資產來整合。企業如果沒有很強的統率能力和 協調能力，就很難保證產品及服務的質量以及合作與協調的高效率、高水平。虛擬經營實際上是一種更高層次的實態經營，對企業應變能力、調控能力、整合能力、 創新能力提出了更高的要求，對企業的競爭戰略、企業文化、營銷方式等提出了新的挑戰。因此，虛擬經營一定要由高素質的管理人員來實施才能獲得成效。

　　目前我國企業面臨著必須儘快完成產品結構調整和產業重組的艱巨任務。由於國民經濟的資產規模 已經很大，依靠增量投入改善結構已經很難，對於資源有限的中小企業而言，採取垂直資源配置方式，大量建立和收購生產線是不現實的，操作成本和風險成本以及 應變成本都會很高。同時我國許多企業由於各種原因存在開工不足的問題，大量機器設備處於閑置狀態，如飲料業，全國有近7000家生產廠家，近三分之一閑置或開工不足。這就為虛擬經營、構建合作網路和利用外部資源提供了良好條件。

　　珠海天年高科技國際企業公司，研製出了功能保健紡織品“天年素”，取得“微元生化纖維”技術國家專利。但由於自身的實力限制，尚無能力形成規模經營和迅 速擴張，企業充分利用社會紡織行業閑置生產能力較多，很多企業綜合成本低廉的特點，將最大份額的生產部分讓利外做，迅速在各地開闢了17個生產加工基地， 自己僅控制含技術專利的原料加工合成工序。生產部門的虛擬化使企業高度凝練和相對超脫，眼光緊盯信息流、科研開發和市場網路的建立完善與擴張，使有限的資源得以最大限度地發揮與利用。

　　1．樹立全新的企業經營理念。

　　我國大多數中小企業在經營觀念上存在目光短淺、思路狹窄等問題，成為影響企業發展戰略的主要因素。要想利用虛擬化這一新的組織方式就要樹立全新的企業經營理念。虛擬企業的經營是超常規的經營模式，企業進行虛擬經營就要塑造面向知識經濟時代的全新的理念，使有關人員切實理解，堅持虛擬企業的戰略和精神。首先，樹立“以顧客為中心”的經營觀念，即改變傳統大批量、定製化模式下，企業以低成本、高質量為中心的經營理念，主動分析市場需求，從用戶立場出發，以顧客為經營中心，整合多個伙伴企業的資源，圍繞客戶這個中心服務。要善於找準客戶需求、挖掘客戶潛在需求、引導客戶創造需求。其次，樹立“雙贏”的企業合作觀念，即剋服傳統的競爭觀念，建立務實的合作觀念，營造一種坦誠的“虛擬文化”，強調企業成員間的互惠互利，通過多層次、多角度的合作，謀求共同的發展，實現“雙贏”。最後，樹立“終身學習”觀念，保持良好的學習氛圍，要用互動的組織化學習取代孤立的個體化學習，通過內外部相互交流提高職工隊伍的素質，增強組織競爭力。

　　2．積極培育並不斷增強自身的核心競爭力。

　　中小企業能否在這場虛擬革命中取勝，關鍵看它是否有自身賴以存在的核心競爭力。虛擬企業之所以能實現聯合，是因為彼此核心能力的互補和共用。中小企業要著力培育自身特有的，競爭對手難以模仿的核心能力，並重點予以保護。這種核心能力是企業的專有資源，它可以是企業擁有的品牌、技術、銷售網路、人才等。技術進步和創新的快速發展促進企業沒有足夠的能力在整個產品上擁有壟斷優勢，成員企業具有能夠協調互補的核心能力是構建虛擬企業的必要條件，也是決定其成敗的首要因素。每個合作企業的核心競爭力都會使整個虛擬企業更具有競爭力，並且通過把自己處於弱勢的職能虛擬化，藉助外部資源實現優勢互補，從而獲得更大的發展。

　　3．培養學習型管理人才。

　　虛擬企業之間沒有領導與被領導的關係，只有共同的利益均衡點。虛擬企業的經理不再是命令的發佈者，而是彼此的協調者，這種新的角色需要新型的領導者。他要以聰明智慧和人格魅力贏得虛擬企業的共識。許多成功的大型企業不乏領袖型領導人才，但對於廣大中小企業領導層來說，自身素質的提高，人格魅力的養成就顯得格外重要。對於中小企業管理人員來說，他應該勇於創新，敢冒風險，具有自我奉獻和犧牲精神；善於創建組織的共同未來遠景，能通過組織內環境的創造性變革改變組織外部生存環境；善於溝通和激勵，能清楚地向下屬闡明目標與要求，鼓勵下屬為順利開展工作提供建議、協助，為達到目標而努力。中層管理人員在虛擬企業中由考評、監督者的角色轉變為教練的角色，為其所領導的小組順利開展工作提供建議、協助、鼓舞和激勵。虛擬企業是各合作企業核心競爭力的聯盟，要求企業的所有員工應具有更多的知識和更強的適應能力。因此，中小企業建立學習型組織，營造終身學習的企業氛圍是十分必要和有效的。

　　4．構建好虛擬企業的信息系統。

　　虛擬企業作為由不同企業組成的動態聯盟組織，順暢、高效、快捷、低成本的信息流是它順利運作的基本保證。它的信息系統方面要適應業務流程不斷變化的要求，滿足成員企業動態變化的要求。因此，虛擬企業的管理系統必須具備開放性、兼容性、彈性、安全可靠等特點。對於中小型企業來講，信息化建設是其實現事半功倍的必然途徑。因此，中小企業一定要捨得在信息系統建設上投資，建立全方位的信息交互網路系統。

　　總之，在經濟全球化、競爭激烈化的條件下，中小企業實現虛擬化經營是企業發揮後發優勢，以小搏大，以弱勝強的致勝法寶。

　　虛擬經營是知識經濟時代的產物，具有對市場全球化、經營一體化和商品經營微利化競爭的適應性。它在經營與競爭中通過企業間的合理分工和相互配合，充分發揮各自的特征和優勢，分散企業經營與投資風險，更好的利用了社會資源。在知識經濟時代的經營與競爭中，我們的企業要更新傳統管理思維，創新經營模式，充分認識虛擬經營對企業現代化經營的啟發作用和借鑒意義，註重虛擬經營模式和理念的創新運用。在不斷推進技術創新的同時，也要不斷地實施管理創新、組織創新，實現在生產模式、管理機制上的飛躍，從而不斷地發展和壯大企業。可以預見的是，未來時代，必然是以虛擬經營為主導的經營時代，企業多元化發展戰略也必將藉助於虛擬經營這個“利器”。

　　企業虛擬化經營是一個各個環節有機結合的系統工程，一方面需要核心企業建立在其優勢資源基礎上的帶動作用；另一方面需要充當外包職能的非核心企業積極的協調，又同時需要核心企業將其和非核心企業進行有效的整合，實現品牌、技術、生產、營銷等方面的結合和共贏。美特斯·邦威企業取得的業績揭示了企業虛擬化經營的成功。我們也可以從其成功的經營汲取經驗，為我國的體育用品企業在未來的成功奠定理論和現實基礎。從巨集觀方面來看，美特斯·邦威的企業成功虛擬化經營模式大致可以概括為以下幾個方面：

　　（一）良好的品牌塑造是虛擬化經營的前提

　　虛擬組織是以優勢產品、技術或服務為核心的企業間的伙伴關係或聯盟。對於休閑服飾企業來講，企業的品牌、設計等環節是整個合作聯盟的關鍵功能。美特斯·邦威正是看到了這一點，集中自己的優勢資源不遺餘力的投入品牌建設。公司在“中華第一街”上海南京路開設了近2000平方米的旗艦店，堪稱國內服裝品牌 專賣店之最。2001年，企業重金簽下“天王”郭富城作為自己的形象代言人，自此有郭富城領跳的ParaPara流行舞的廣告片頻頻出現於中央電視臺， “不走尋常路”的口號也家喻戶曉。隨後2003年8月19號，美特斯•邦威又將年輕一代心中極具影響力的臺灣當紅歌手周傑倫選為自己的新一任形象代言人。 將其“不走尋常路”的企業經營理念演到極致。

　　“不走尋常路”就是不斷地創新、不斷地用新的經營理念、新的產品和新的服務滿足消費者“不尋常”的需求，以變應變，以變求發展。

　　（二）先進的設計理念是虛擬化經營的核心

　　設計對於服飾行業來說是最為重要的核心能力，舉目世界各大知名的服裝品牌無一不是源自於獨特的、受消費者歡迎的創意和品位。1998年，美特斯•邦威就在上海設立了設計中心，並於法國、義大利的知名設計師開展長期合作，把握流行趨勢，形成了自己“設計師＋消費者”的獨特設計理念。企業的領導者和設計人員每年都有1～3個月的時間搞市場調研，每年舉行兩次各地代理商隊產品意見的征求會。在充分掌握市場信息的基礎上每年開發出新款服飾約1000餘種，其中約有50%正式投產上市，保證了良好的新產品開發實力。

　　同時，美特斯•邦威將生產等“非核心”業務則通過“定牌”的方式外包給具有一定實力的加工工場，並掌握生產加工的主動權。公司先後將加工環節交由廣 東、上海、江蘇等地的製造廠家，並和他們建立了長期的戰略合作伙伴關係。這一“妙招”不僅為企業節約了2億多元的生產基建投資和設備購置費用，而且充分發 揮了其他加盟廠家的生產能力。

　　（三）連鎖經營打通下游通路

　　連鎖經營由於其獨特的優勢，吸引了國內外知名的服裝品牌紛紛採用。美特斯•邦威通過契約的方式，將特許經營權轉讓給加盟店。加盟店根據區域的不同分別 向美特斯•邦威交納5萬到35萬元不等的特許經營費。這成為解決企業資金短缺、控制加盟店的持續經營的有力措施。目前，企業已經擁有800餘家專賣店，除 了約2%的直營店以外，全部都是特許連鎖專賣店。

　　如果這些專賣店都是由企業自己投資建立的話，一方面需要較長的時間；另一方面也需要2億多元的資金。但是，美特斯•邦威通過將銷售渠道虛擬化，大大降 低了銷售成本和市場開拓成本，使其擁有更充足的資金投入產品的設計和品牌的經營，降低了運營的風險。更重要的是，公司藉此網羅了大批的營銷人才。

　　（四）信息化為虛擬化經營插上翅膀

　　在知識經濟條件下，知識共用的程度和信息傳遞的速度成為決定企業成敗的關鍵因素。美特斯•邦威自1996年起，就投入了大量的資金和人力，根據企業實際需求自己建立了電腦信息網路管理系統。如今，所有專賣店均已納入公司內部的電腦網路，實現了新產品信息發佈系統、電子訂貨系統、銷售點系統的資訊共用。通過電腦網路，企業的信息流通速度大大加快，例如，總部能夠及時發佈新產品的信息，全國各地的專賣店都可以從網路上看到實物照片，快速完成訂貨業務；總部能隨時查閱每個專賣店的銷售業績，並且快速、全面、準確地掌握各種進貨、銷售、庫存數據，在此基礎上進行經營分析。並及時做出促銷、配貨、調貨決策，對市場變化做出快速的反應，使得企業資源得到有效的利用，提高了企業的市場競爭力。

　　（五）科學的管理機制是虛擬化經營的保證

　　虛擬化經營企業聯盟之間的合作關係狀況始終困擾著虛擬企業的經營業績，尤其是聯盟企業之間的信任、管理機制等內容一直是學者和管理者關註的焦點。信任就是在交易中預期對方的行為以及與之相伴隨的風險狀況，並且會按照這一預期行事。在虛擬經營聯盟企業中業務是企業關係的主要聯繫紐帶，很多企業是多起導向的，只看重一次業務的得與失，缺乏長遠目光，這樣勢必會使得相互信任度降低，合作趨於短期化，機會主義行為（Opportunism Behavior）頻繁發生。

　　另外，虛擬經營聯盟企業之間的利潤分享制度也是一個重要的方面。從本質上講，企業之間的合作是利益導向的，參與虛擬經營聯盟的企業必須一定的方式獲得與其付出相對應的報酬。否則，這種合作關係不會維持很長時間。所以，對於虛擬聯盟的核心企業來講，必須制定出合理的利潤分享制度，確保參與企業都能夠獲得相應的報酬，以維持合作關係健康持續的進行。